Ocenjevanje in upravljanje del. uspešnosti vodij: Relativna in normativna metoda ocen uspešnosti vodij

1. Ocenjevanje in upravljanje del. uspešnosti vodij:Relativna in normativna metoda ocen uspešnosti vodij Planet GV, 9. HRM konferenca Rogaška Slatina, 5. -6. oktober 2006 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana *(Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

2. Gallup raziskava: zavzetost 1. Merljiv vpliv na produktivnost, zadržanje ključnih kadrov, zvestobo strank, profit, varnost zaposlitve! • 25 let, letna osvežitev podatkovnih baz, vzorec 4,51 milijona zaposlenih, 80.000 managerjev, 422.522 delovnih skupin, 332 organizacij, 12 gospodarskih panog, 7 globalnih regij, 37 jezikov, 112 držav. • Sklepna ugotovitev: največji vpliv imajo... vodje! • Vodje so torej skrito orožje ali ahilova peta? Zaposleni pa posledično postajajo jadra ali sidra? • V ospredju so žal pogosto vodje s tehničnimi znanji in ne tistimi o ravnanju z ljudmi! • Slaba selekcija in slab razvoj vodij?

3. Zavzetost zaposlenih? “Zavzetost zaposlenih je stanje čustvenega in intelektualnega zadovoljstva in pripadnosti. Sega preko zadovoljstva(kako so mi všeč stvari tukaj)in pripadnosti(koliko si želim biti tukaj) do zavzetosti( koliko si želim biti tu in koliko dejansko sam storim za izboljšanje rezultatov)! (Hewitt Associates)

4. Kdo so torej (ne)zavzeti zaposleni? 1. Zavzeti zaposleniso tisti energetični zaposleni, ki delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost z organizacijo v kateri so zaposleni. So izvor inovacij in pomagajo pri razvoju. Zaupajo v sodelavce in vodje. 2. Nezavzeti zaposleni so “delno odsotni.” Naredijo le tisto in toliko kot morajo! V delo sicer vlagajo svoj čas, ne pa tudi prave energije in strasti! 3. Aktivno nezavzeti zaposleni(“špilferderberji”) niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu; svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo! Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo tudi na zavzetost in zadovoljstvo strank, kupcev ali drugih deležnikov organizacije! Vir: Gallup

5. Vzporedni prikaz indeksa zavzetosti V. Britanija Japonska Slovenija Singapur Francija Kitajska Nemčija Kanada ZDA 27% 24% 12% 19% 9% 12% 9% 12% 14% Zavzeti 82% 67% 57% 70% 68% 62% 61% 60% 56% Nezavzeti 31% 24% 24% 20% 20% Aktivno nezavzeti 18% 17% 16% 9% Zavzetizaposleni Aktivno nezavzeti zaposleni Nezavzetizaposleni

6. Vrtoglave cene nezavzetosti zaposlenih Gallupova raziskava leta 2005 v ZDA je pokazala, da je med vsemi zaposlenimi starejšimi od 18 let, približno 19,2 milijona - ali 14% - aktivno nezavzetih. Ocenjujejo, da takšna zmanjšana produktivnost aktivno nezavzetih zaposlenih ameriško ekonomijo stane okoli 300 mrd USD. 400 25% 292 do 355 mrd USD 350 20 300 15 14% 250 10 200 5 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 2001 2002 2003 2004 % aktivno nezavzetih zaposlenih Vir: Gallup

7. Kaj najbolj vpliva na zavzetost zaposlenih? Vodstvo 31% 14% 5% Neposredni nadrejeni 26% 9% 5% Zaupanje v vizijo 7% 10% 15% Vključenost pri odločitvah 4% 9% 12% Na zaposlene osredotočena kultura 6% 10% 9% Formalne interne komunikacije 4% 7% 9% Vpliv na lastno delo 3% 6% 9% Razumevanje ključnih zadev 3% 5% 6% Možnosti za napredovanje 3% 6% 5% Najbolj pomembno Usklajenost osebnih in org. vrednot 3% 5% 6% Drugo najbolj pomembno Odstotek odgovorov Tretje najbolj pomembno

8. Ključni elementi grajenja zavzetosti s strani neposrednih vodij? 60% 48% 38% 28% 20% 21% Velika Britanija 58% 48% 40% 24% 22% 16% Severna Amerika 60% 39% 39% 29% 27% 18% Europa 57% 34% 48% 32% 20% 21% Azija 65% 26% 52% 32% 28% 7% Ostali svet Odstotek odgovorov Vzpostavljanje klime odprtih komunikacij Pomoč zaposlenim razumeti lastno vlogo Vključevanje zap. pri sprejemanju odločitev Opolnomočenje zap. za reševanje lastnih problemov Grajenje zaupanja Izpolnjevanje danih obljub

9. Kako vodja vpliva na zavzetost? • Vzpostavitev klime odkrite komunikacije • Pomoč sodelavcem pri razumevanju njihove vloge • Grajenje medsebojnega zaupanja • Vključevanje zaposlenih pri odločitvah, ki jih zadevajo • Opolnomočenje zaposlenih za reševanje lastnih problemov • Izpolnjevanje danih obljub

10. Indeks človeškega kapitala Visok 100% “Slabi X tipa” “Dobri” [3,4 x] [1,7 x] Optimiran sistem  Na pravi poti  Q2 Q1 Indeks zavzetosti kupcev (CE11) 50% Kako? [1]* [1,7 x] Neoptimalno  Nizek 0% “Grdi” “Slabi Y tipa” Q4 Q3 50% Nizek 0% Visok 100% Indeks zavzetosti zaposlenih (Q12) *Referenčna raven (ne)učinkovitosti Vir: Gallup

11. Razvoj vodij in vodenja? 1*. Osrednji problem: nezavzetost! 2. Vzrok: vodje: selekcija in razvoj! 6*. Izvedba: program razvoja vodij 3. Ozadje: slog vodenja? 6.1 A, B, C igralci 6.2 POR 6.3 Kritična DM? 5.*Rešitev: nov kompetenčni in motivacijski profil 4*.Dilema: ocenjevanje uspeš- nostivodij? • 5.1 Zgrešeni modeli nagrajevanja • 5.2 Neskladni motivacijski profili: • rezultat • moč • socialne interakcije • 5.3 Komunikacijske kompetence: • 6-fazni model in vloge 4.1 Letni razgovor 4.2 360o 4.3 Skupinski model LR 4.4 Uravnoteženi kazalniki 4.5 Relativni model ocen DU *besedila na www

12. Problem: šefovska kultura in sindrom? • Cilji zaukazani z vrha? • Šef ve vse... in tudi pove kako naj se delo opravi? • Finančni in stroškovni nadzor vsega in vsakogar? • Profit je pred zadovoljstvom strank in ne posledica tega zadovoljstva? • Sklicevanje na normativno urejanje zadev? • Notranja rivaliteta? • Vodstvo vs zaposleni so nasprotniki in ne partnerji? • Nezadovoljstvo raste: s plačami, informacijami, zaradi (ne)pohval, sistemov nagrajevanja in napredovanja ter možnosti razvoja? Ljudje pa se branijo z…nezavzetostjo!

13. Odnosi se (ne) izboljšujejo? Razvoj napredek Tehnološki Človeški napredek (boljši odnosi*) 1900 1950 2000 Čas * samo v 60’ gibanje za človekove pravice delno v 90’ celovita kakovost delno 2004 demokratično podjetje

14. Generični kompetenčni profil vodje • sposobnost vplivanja • rezultatna naravnanost • timsko delo in sodelovanje • analitičnost • iniciativnost • razvoj sodelavcev • samozaupanje • odločnost • iskanje informacij • vodenje tima • konceptualno razmišljanje ****** ****** **** **** **** *** ** ** ** ** ** Funkcionalno znanje in grajenje odnosov Kritična vstopna razlikovalna kompetenca Vir: L. Spencer

15. Metode ocenjevanja del. uspešnosti vodij 1. Klasični letni razgovor: • izvaja ga praviloma nadrejeni vodja sam • absolutna metoda ocenjevanja (1-5) • problem: nizka korelacija s poslovnimi rezultati? • problem: inflacija ocen? 2. Ocena iz več virov (360o): • sodeluje tudi izvajalec sam, nadrejeni, sodelavci • problem: merjenje sloga in ne rezultatov?! • problem: poudarek šibkostim namesto prednostim zaposlenih?

16. Metode ocenjevanja del. uspešnosti 3. Skupinska ocena vodij: • izvaja jo skupina več vodij • debata o skupini izvajalcev z metodo razvrščanja v skupine (A,B,C) glede uspešnosti • problem: metoda prisilne distribucije (etičnost?) • zakaj nekateri ne dosegajo standardov DU? • kaj s C in predvsem kaj z A igralci? 4. Objektivizirana metrika delovne uspešnosti: • odgovornost izvajalca za lasten razvoj • merljivi parametri: finančni, produktivnost, kakovost, izzidi pri kupcu, procesi, učenje in razvoj, itd. • dober primer: individualni BSC kazalniki • problem: izzidi in ne (le) procesi!

17. Preveč različnih vidikov letnih razgovorov? • Motivacijski in vidik zavzetosti zaposlenih • Komunikacijski vidik • Razvojni vidik (potenciali, ključni kadri, ipd.) • Problemski vidik • Ocenjevalni vidik (analiza del. uspešnosti) • Etični vidik vodenja sodelavcev: postavljanje ciljev in dajanje povratnih informacij! • Strateški vidik: kaskadiranje ciljev in pričakovanj ter želenih vedenj do ravni posameznika! • Vidik utrjevanja org. kulture in vrednot • Normativni vidik (ker smo se za LR pač odločili)

18. Letni razgovori so kot varnostni pasovi! Vsi se strinjamo, da je ideja v teoriji zelo dobra, v praksi pa se mnogim zdi hudo nerodna, neudobna in stresna!

19. Diferenciacija med (ne)uspešnimi? • razlikovanje med uspešnimi in neuspešnimi je nujno in neizogibno, če želite (z)graditi kulturo uspešnosti in učinkovitosti! • “vsi smo enako uspešni” je iluzija in zmota, ki generira kulturo povprečnosti in mediokritete! • najboljši hitro dojamejo sporočilo: ne trudi se več kot drugi, ki so zgolj… povprečni!? Zakaj bi oni delali več in bolje? • preobrazba iz kulture povprečnosti in mediokritete v kulturo odgovornosti in razlikovanja ter uspešnosti, je šok, revolucija, tveganje, včasih zelo zapleten proces z negotovimi izzidi!

20. Druga metoda: 360o bau-bau? “Ocenjevanje” z 360o metodo ruši notranjo psihološko stabilnost in varnost posameznika, zaradi disonance povratnih informacij!

21. "Kakšen dar bi bil, če bi nam bilo dano, da bi se videli tako kot nas vidijo drugi!" (Robert Burns, 1785)

22. Tretja metoda: skupinske analize del. uspešnosti 1. Transparentnost: • več glav več ve… za razliko od klasičnega letnega razgovora! • zmanjšuje se subjektivnost ocen • zagotavlja večjo kredibilnost ocenjevanja DU • vodja mora zagovarjati ocene DU pred drugimi 2. Usmerja razvoj kadrov: • cilj ni eliminirati najslabše, ampak skrbeti za najboljše! • osrednja vprašanja: • Kakšne so kompetence najboljših (A) kadrov? • Kako obdržati te ljudi? Kako jih lahko podpremo in razvijamo? • Kateri zaposleni (C) dosledno” ne dosegajo pričakovanj? • Zakaj? Kaj storiti z njimi?

23. Prednosti skupinske analize? 3. Povečana odgovornost vseh: • za razvoj ljudi… in tudi odgovornost posameznika za lasten razvoj! • metoda ne deluje le v primeru, če so odnosi vodje : sodelavci preveč “zapacani” ali pa, če nadrejeni vodje nimajo prav veliko “pojma” o sodelavcih!

24. Nameni Nameni Nameni Nameni Merila Merila Merila Merila Cilji Cilji Cilji Cilji Pobude Pobude Pobude Pobude Četrta metoda: BSC? Finančni vidik "Kako nas morajo videti lastniki, če želimo uspeti finančno." Vidik kupcev Notranji procesi Vizija in strategija "Katere procese moramo pospešiti, čeželimo zadovoljiti lastnike in kupce? "Kako nas morajo videti kupci, če želimo uresničiti vizijo?" Učenje in rast "Kako ohraniti sposobnost spreminjanja in izboljševanja, če želimo doseči vizijo?

25. Gibljivi del plače (20-50%) Osnovna plača (50-80%) Posledica: količnik delovne uspešnosti Kdu? KDU= KR + KK (2/3) rezultati (1 – 5) (1/3) kompetence ( 1 – 5) absolutna metoda: 50% 20% 20% relativna metoda: 5% 5% 1 2 3 4 5 normativna metoda: A* 20% B* 70% C* 10% * samo vodje!

26. Upravljanje z delovno uspešnostjo zaposlenih:Modelnormativnega ocenjevanja delovne uspešnosti

27. Klasični sistemi ocenjevanja DU? • pritožbe dežujejo od vsepovsod!? • vodje, sodelavci, HRM strokovnjaki… • razlog št. 1: oklevanje nadrejenih vodij oceniti sodelavce z oceno nižjo kot “ustrezno”? • izogibanje konfliktom in konfrontaciji? • inflacija absolutnih ocen DU: lahko izpolnjevanje (neambicioznih) ciljev in nalog, lahko doseganje zahtevanih kompetenc? • vsako naslednje leto vodje ocene celo zvišujejo, da bi se ne izkazalo, da so slabi vodje in da sodelavce niso uspeli “razvijati”?

28. Klasični sistemi ocenjevanja DU? • rešitev ni opustitev klasičnih sistemov DU kot je npr. letni razgovor, ampak: (1) njihova posodobitev in kombinacija 4 metod (2) sprijaznjenje s tem, da imajo sistemi vrednotenja delovne uspešnosti tudi neizbežne omejitve! • recept: dopolniti klasične sisteme utemeljene na absolutnem ocenjevanju DU z normativno porazdelitvijo ocen utemeljeno na relativnem načeludiferenciranih primerjav med izvajalci?

29. Metoda relativne ocene uspešnosti • presoja uspešnosti se nanaša na primerjavo ocenjevanega z drugimi in ne zgolj na absolutne, vnaprej določene cilje ali pričakovanja! • ocena ne pomeni nujno, da je nekdo slab ali neuspešen, ampak le, da so drugi… boljši! • nekdo lahko zelo visoko uresničuje cilje ali izkazuje zahtevana vedenja (“4”), vendar je v primerjavi z drugimi, še vedno …“manj uspešen” • velja seveda tudi obratno… nekdo mogoče ni uresničil vseh ciljev ali pričakovanj, vendar je v relativni primerjavi z drugimi, še vedno uspešnejši!

30. Posledična razvrstitev v razrede ? • “20 : 70 : 10”najboljšiustreznineuspešni (npr. GE) • “10 : 80 : 10” • “25 : 25 : 25 : 25” (npr. Pepsi Co) • “Zgornjih 10, spodnjih 10” (npr. Texas Instruments) • “1-2-3-4-5” (npr. Microsoft) • Stolp (prvi, drugi, tretji…) • Konkretno število zaposlenih v določenem razredu

31. Dodatni kriteriji uspešnosti: primer General Electric • Energija (Energy) • Sposobnost navdihniti druge (Energizing Others) • Sposobnost sprejemati “trde” da – ne odločitve (Edge) • Dosledna izvedba skladna z obljubami (Execute)

32. Prednosti normativne metod ocen • razlikovanje med uspešnimi in neuspešnimi • odgovornost in odkritost • poštenost, resnica in transparentnost • prepoznavanje pravih dosežkov • obračun z umetno napihnjenimi ocenami • osredotočanje na najboljše in ne le na najslabše! • če pa so prizadeti najslabši, delate nekaj… prav! • dobro dopolnilo klasičnega sistema ocenjevanja DU? • natančnejše primerjave med oddelki (marketing vs razvoj) • zmanjšanje “nepotizma”, ker so v ospredju pravi kriteriji uspešnosti

33. Prednosti normativne metod ocen • se jasno komunicirajo kritični standardi delovne uspešnosti • resnost in profesionalnost • ubranljive podlage za povišico, napredovanje, bonuse, razvoj kadrov, selekcijo, odpovedi • slovo ubogljivosti, status quo, pozdrav… spremembam • kultura uspešnosti in rezultatnosti!

34. Problemi z normativno porazdelitvijo • Statistična validnost? • naključnost in velikost vzorca • Objektivnost metode? • algebra, formule, števnost, subjektivnost • neizogibnost presoje in intuicije vodij • objektivnost: definicija? • Etičnost ali moralnost? • Darwinizem? Transparentnost kriterijev? • vedenje vnaprej kaj nas čaka: možnost izbire • Politizacija? • “mehke” kategorije kar kličejo po ignoriranju dejstev? • kolobarjenje, trgovina, gnili kompromisi, “kompenzacije”,…

35. Problemi z normativno porazdelitvijo • Kanibalizacija? • s časom “A”ji padajo v “B”je in ti v “C”je… in obratno!? • učinek na delovno uspešnost pojenja po 4-5 letih? • Diskriminacija? • diskriminacija določene populacije ocenjevanih (ženske, starejši, najmlajši, tujci,…) • Ford plačal 10,5 mio $ (2002), vendar pa tožbi Goodyear in Microsoft nista uspeli • je stvar le…v resnosti in profesionalnosti pristopa?

36. Tveganja in pasti normativne metode • proces uvajanja lahko povzroči številne kulturne šoke! • možen negativen vpliv na timsko delo in pripravljenost za sodelovanje? • pretirana tekmovalnost in rivaliteta ter nekolegialnost? • sodobni darwinizem – preživijo le najmočnejši? • poslabšanje medsebojnih odnosov in klime? • uspevajo priliznjenci vodjem in ne stvarno uspešni? • vpliv na organizacijsko kulturo je… nesporen! • odpor vodij in sodelavcev (demoraliziranost)? • subjektivnost in špekulativnost metode… ampak ocenjevanje uspešnosti itak ni enačba iz algebre!?

37. Tveganja in pasti normativne metode • pozornost le najboljšim? • kaznovanje tudi vodij in oddelkov, ki so še kar uspešni? • uničenje lojalnosti zaposlenih? • sistem ne zagotavlja trajnostnih učinkov (cca. 3 do 5 let?) • neustrezen model za že zelo uspešne organizacije? • nepoštenost ocen in sploh ocenjevanja sodelavcev (kdo pa sploh ima “pravico” ocenjevati?) • napake so neizogibne? • možnost diskriminacij? • zakonski problemi in ovire?

38. Krivulja vitalnosti ali krivulja brutalnosti? “Nekateri mislijo, da je uporaba normativnega ocenjevanja zaposlenih, po kateri se včasih mora posloviti tudi do 10% zaposlenih, brutalna, kruta in nehumana. Vendar ni! Prav nasprotno! Tisto, kar je res kruto je to, da se zaradi lažne prijaznosti ne soočite in ne konfrontirate z neuspešnimi izvajalci, ki ne bodo napredovali ali se razvijali! Čakanje in podaljševanje te agonije ljudem škodi kasneje v življenju, ko bodo v težavah zaradi bremena kreditov za hišo ali stroškov za študij otrok!” (Jack: Straight from the gut, Jack Welch)

39. 4 Izvedba delavnice 6 Analiza uspešnosti in sistemske korekcije Faze izvedbe modela ocenjevanja DU 1 Posnetek stanja Analizasistema DU Posnetek stanja Raziskava kulture, klime in vrednot 1 Komunikacijska podpora Izbira modela Nameni in posledice ocenjevanja 2 3 Priprava gradiv Priročnik FAQ Usposabljanja Priprava gradiv Arhiva Ocene LR beležke 3 5 Povratne informacije Komuniciranje ocen Programi razvojnih akcij Nagrade

40. Test: primernost org. kulture? • če zaposlenost prevladuje pred zaposljivostjo? • če je napredovanje vezano na redne časovne presledke in ne le na uspešnost? • če je kultura prijaznosti izjemno pomembna vrednota? • sočutje je pred krutostjo realnega sveta in je temeljni način odzivanja na problematično delovno uspešnost? • če je stabilnost bolj cenjena kot inovativnost in odzivnost na spremembe? • izkušnje štejejo več kot kakovost in uspešnost? • če zaposleni niso vajeni odkrite in poštene povratne informacije, vodje pa ne dajanja teh? • če vodilna garnitura ne želi “tresenja barke”, ampak mirno plovbo in status quo?

41. Kaj pa potem z neuspešnimi C sodelavci? • Soočanje z neuspešnimi je obremenjeno s čustvenimi, ideološkimi in povsem praktičnimi ovirami. Ne le z zakonskimi! • Nepripravljenost soočiti se z nekom s katerim se poznaš že leta in sta celo… prijatelja!? • Če drugega ne, je težava že preprosto človeško sočustvovanje, empatija, skrb pred posledicami zanj/o, izguba, ponižanje • Poleg teh čustvenih so prisotne tudi ideološke ovire: precej managerjev verjame (zmotno!), da je “C” sodelavce vedno mogoče spreobrniti v “B” ali celo “A” igralce! • Vsi tudi ne želijo biti A ali B igralci?! Je to razlog za slovo?

42. Kaj z neuspešnimi C sodelavci? • Vendar, če niste pripravljeni sprejeti trdih odločitev glede ljudi, ki onemogočajo, da bi bilo podjetje uspešnejše, tvegate usodo večjega števila vseh ostalih, ki so odvisni od neuspešnih (vodij)! • Ne manjka pa tudi praktičnih ovir… najbolj možna je strah pred tožbami in zakonskimi posledicami, obtožbami glede ev. diskriminatornega ravnanja,pred vso potrebno papirno birokracijo ter še zlasti strah pred negativnim vzdušjem med sodelavci • Cena zatiskanja oči in nerazlikovanja pa je izjemno visoka!

43. Posledice neukrepanja • “Ni večjega nespoštovanja posameznika, kot če ga pustite, da opravlja delo, ki ga ne obvlada, kjer ga sodelavci ne cenijo in ne spoštujejo, kjer se izkazuje za neučinkovitega in kjer postopoma izgublja samospoštovanje! Početi vse to pod pretvezo skrbi za ljudi, je neresno in naravnost neumno.” (Debra Dunn, HP) • Rešitev: uporaba posebne tehnike “jeklene pesti v žametni rokavici”? • Izum je “patentiral” že Napoleon Bonaparte: odločnost skozi prijaznost in dobre manire!

44. Pozor: model normativnega ocenjevanja • nujno ga razlikujte od % prisilne distribucije pri letnem razgovoru! • gre namreč dejansko za ločen, neodvisen managerski sistem, ki lahko dopolnjuje sistem letnih razgovorov! • kriteriji ocenjevanja so pri obeh metodah praviloma različni! • fokus je na preteklosti (uspešnost) inprihodnosti (potencial)! • uporablja ga predvsem zasebni sektor • osredotoča se na relativno primerjavo, saj se presoja kako uspešni so vodje ... med seboj! • primer lestvice: kategorija A : 20% 10% (najboljši) kategorija B : 70% 80% (uspešni) kategorija C : 10% 10% (neuspešni) • nameni uporabe metode so lahko zelo različni!

45. Pozor: prisilna % distribucija ocen pri LR • je zgolj del siceršnjega sistema letnih razgovorov! • namen je doseči razlikovanje med ocenjevanimi, tako da vodje morajo slediti vnaprej določenim omejitvam o uvrstitvi v ocenjevalne razrede • distribucija je lahko prisilna (zahtevana) ali zgolj priporočena! • fokus je praviloma na preteklosti in v absolutni primerjavi zaposlenih na lestvici (1 – 5) glede na vnaprej določene cilje in zahtevane kompetence ter standarde delovne uspešnosti • metoda je v rabi v velikem številu organizacij v javnem in zasebnem sektorju • primer lestvice: izjemni... do 10% nadpovprečni... 20 do 30% uspešni... 50 do 60% potrebne izboljšave... 10 do 15% neuspešni... do max. 5%

46. "Ob dobrem vetru še purani letijo!" (kitajski pregovor)

47. Čas je edini kritik brez ambicij.