Monsieur Salah Eddine Mezouar Ministre de l’Industrie, du Commerce et

1. PROGRAMME « EMERGENCE » Une politique volontariste et ciblée au service de l’Essor de l’Économie Nationale Monsieur Salah Eddine Mezouar Ministre de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau de l’Économie Casablanca, 23 novembre 2005

2. POURQUOI UNE STRATEGIE INDUSTRIELLE • Insuffisance de la croissance de l’Économie nationale • Effets peu maîtrisés de l’ouverture avec un risque de dérive important pour l’Économie dû à la fragilité du tissu • Nécessité de redynamiser la Mise à Niveau (MAN) • Nécessité de réinventer la place « MAROC » dans les échanges mondiaux malgré la montée en puissance de l’Asie

3. POURQUOI UNE POLITIQUE VOLONTARISTE • Pour capter des opportunités majeures dans un contexte de fortes délocalisations • Pour impulser l’émergence et le développement de nouveaux métiers, de nouveaux secteurs  • Pour stimuler la croissance et le repositionnement de secteurs structurants à fort potentiel  • Pour anticiper les évolutions futures se concevant en complément et non en substitution aux pré-requis à un développement durable : • Préservation d’un environnement macro-économique sain • Chantiers long terme économiques et sociaux

4. LES PRE REQUIS Un regard sans complaisance sur la réalité de notre tissu économique et de sa place dans une économie d’échange globalisée • Diagnostic de 12 filières, 77 branches, pour en comprendre les forces et les faiblesses • Évaluation de la compétitivité de notre pays par rapport à un benchmark pertinent.

18. 3 CONCLUSIONS . . . • La base industrielle est très fragile en raison de son niveau élevé de fragmentation et de la relativité de l’impact de la mise à niveau  • Les facteurs et avantages comparatifs distinctifs sont peu et mal utilisés  • Les tendances sectorielles demeurent favorables malgré la montée en puissance de l’Asie, A condition de mettre en place une approche ciblée et volontariste

19. UNE STRATEGIE QUI S’APPUIE SUR DEUX PILIERS • Un ciblage volontariste mais non exclusif sur les moteurs de croissance. • Modernisation compétitive du tissu existant.

20. Un ciblage volontariste mais non exclusifsur les moteurs de croissance. • Éviter le saupoudrage dans un contexte de ressources humaines et financières limitées • Se focaliser sur les moteurs de croissance orientés export, les Métiers Mondiaux du Maroc (MMM), qui représenteront 70% de la croissance industrielle d’ici 2015. • Sélection, dans un premier temps, de 7 moteurs de croissance : Offshoring, automobile et aéronautique, électronique, agroalimentaire, produits de la mer, artisanat industriel.

21. OFFSHORING 1/3

22. OFFSHORING 2/3

23. OFFSHORING 3/3 Opportunité pour le Maroc Impact potentiel • très important Potentiel – croissance très significative sur des sous - marchés où le Maroc +15.2 +15.2 PIB PIB Offshoring Offshoring dispose d'avantages comparatifs clairs. Les 5 ( ( mds mds ) ) prochaines années sont critiques Emplois Emplois +91 +91 • Potentiel nécessitant des améliorations radicales (‘000) (‘000) sur quelques dimensions clés • 10 - 12 filières identifiées comme prioritaires BCE BCE +15.2 +15.2 (sectorielles, fonctionnelles, SI), car adaptées – ( ( mds mds ) ) base d'une stratégie cohérente et volontaire • Potentiels potentiellement très importants et très structurants pour l'économie – opportunités pour Sur la base des 3 avantages comparatifs Ø Proximité géographique Ø Bonne connaissance des langues européennes (français et espagnol ) Ø Coûts avantageux et disponibilité de la M.O. moyennement qualifié Ce nouveau secteur représente un potentiel économique massif et . structurant pour l’Économie marocaine de demain le capital marocain PROJETS EN COURS DE REALISATION : PROJETS A L’ETUDE : • LES POLES TANGER / TETOUAN pour l’offshoring hispanique • LE POLE DE MARRAKECH • LE POLE CASABLANCA NEAR SHORE PARK • LE POLE DE RABAT

24. MAQUILADORAS MEDITERRANEE 1/2

25. MAQUILADORAS MEDITERRANEE 2/2

26. AUTOMOBILE 1/3

27. AUTOMOBILE 2/3

28. AUTOMOBILE 3/3 Potentiel Potentiel • Potentiel important et pérenne sur 10 - 15 ans – indépendamment de la présence d’un site d'assemblage majeur au Maroc • 3 potentiels principaux analysés et priorisés Équipements en première monte pour les sites d’assemblage – Pr1 : d’Europe du Sud (6,7 Mio de véhicules/an – marché accessible de 14 Mds € rechange d’origine d’ici 2015) et développée dans le sillage des équipements 1ère monte – Pr2 : Potentiels plus "opportunistes" sur l'assemblage (fin de s éries / petites séries / Sud/ Sud / assemblage de spécialité type poids lourds, bus ou cars…) – Pr2 : Rechange indépendante à destination des pays d’Europe de l’Ouest • Potentiel sur les équipements (première monte et rechange d’orig ine) basé sur élargissement du rayon de sourcing des équipementiers et constructeurs l’ proximité (projets Global Sourcing et Low Cost Sourcing ) et d’une combinaison logistique et facteurs de coûts avantageux favorable pour le Mar oc PROJETS EN COURS D’ ETUDE ZONES D’IMPLANTATION : TANGER , NADOR

29. ELECTRONIQUE 1/2

30. ELECTRONIQUE 2/2 Potentiel Potentiel • Deux mondes très différents dans l’électronique : – Electronique grand public (y. compris composants en amont) : fab rication de masse, standardisation et acteurs très concentrés – Electronique de spécialité / intégrée : petites ou moyennes séri es, tissu riche et complexe • Potentiel important sur l’électronique de spécialité / intégrée – Développement sur des niches de délocalisation au sein d’un espa ce très vaste d’acteurs pour des petites et moyennes séries (défense, médical, élec . embarquée, opto , etc.) – Caractéristiques favorables pour une délocalisation au Maroc (pa rt main d’œuvre, taille des séries, faible intensité capitalistique et t echnologique, délocalisation en cours) – Plus de 5000 acteurs cibles pour un marché accessible au Maroc e stimé à plus de 6Mds€ • Potentiel "exploratoire" dans l’électronique grand public avec f ocalisation sur l’assemblage pour 10 - 15 lignes de produits blancs et produits bruns – Potentiel intéressant mais difficile à concrétiser (pas de base existante, marché de proche délocalisation mature, migration vers la Chine) – Ciblage des filières stables ou en croissance en Turquie et au M exique • Défense du tissu existant autour de ST Microelecronics – développement à terme? PROJET EN COURS D’ ETUDE ZONE D’ IMPLANTATION TANGER / ZONE NORD

31. AERONAUTIQUE 1/2 Des références internationales présentes au Maroc : • SAFRAN (France) • Maintenance aéronautique avec 80% du marché africain , partenariat avec Boeing Industry et Royal Air Maroc, fabrication d’éléments en composite, centre d’études et de R&D • SOURIAU (France) • Production de connecteurs • DAHER LHOTELLIER • PISTON Français • SEFCAM • DION En cours d’installation : • CREUZET • INDRAERO

32. AERONAUTIQUE 2/2 UN POLE EMERGENT • En 1999, seules deux entreprises opéraient dans ce secteur : EADS Maroc Aviation et le Centre de Maintenance de la RAM • En 2005, le secteur représente un CA de près de 100 millions d’euros : 2200 emplois et une trentaine d’entreprises déjà installée et une dizaine en cours

33. AGROALIMENTAIRE 1/3

34. AGROALIMENTAIRE 2/3

35. AGROALIMENTAIRE 3/3 STRATEGIES DE POLES AGRO-INDUSTRIELS REGIONAUX • BIPOLE MEKNES - FES • POLE GHAREB • POLE AGROTECH SOUSS - DRAA • POLE ORIENTAL

36. TRANSFORMATION DES PRODUITS DE LA MER 1/3

37. TRANSFORMATION DES PRODUITS DE LA MER 2/3

38. TRANSFORMATION DES PRODUITS DE LA MER 3/3 Potentiel Potentiel • Potentiels de développement important et clairement établis avec retombées économiques indirectes importantes sur le secteur de l ’amont • 3 potentiels principaux analysés et priorisés pélagiques – Optimisation de la valorisation des petits (consolidation de la position de leader du Maroc) par une optimisation du mix de transformation et un accroissement des volumes traités congelé élaboré – Développement de la production de par la sécurisation de l’approvisionnement et une montée en gamme au niveau des prod uits produits haut de gamme – Meilleure valorisation des (poissons frais) par une optimisation de la commercialisation et une diversification des sources d’accès à la matière première • 2 potentiels complémentaires à considérer au niveau de l’émergence de nouvelles filières plats cuisinés – Développement du créneau des (« Heat and Eat ») et des marinades nutraceutiques – Positionnement sur le créneau des (agroalimentaire et pharmaceutique) PROJET EN COURS D’ ETUDE ZONE D’ IMPLANTATION AGADIR / ZONE SUD (sur le modèle de Boulogne - sur - mer)

39. Plan Emergence du secteur Textile-Habillement 4 axes stratégiques Intégration ciblée • Logique filières • Mesures incitatives pour l’investissement • Facilitations douanières • Accès aux intrants • Fiscalité des plates-formes d’exportation • Transport et logistique Réactivité et service Compétitivité et adaptation de l’offre • Financement • Assistance technique • Formation • Coût de l’énergie Promotion ciblée et diversification des marchés • Renforcement du Fonds de promotion du secteur

40. IMPACTS DU CIBLAGE VOLONTARISTE Des retombées économiques considérables et structurantes au niveau de l’ensemble du Royaume • + 1,6% de croissance du PIB sur la période (10 ans), soit plus de 90 MM.DH de PIB additionnel sur la période (2 fois plus que le Tourisme)  • Création d’environ 440.000 emplois directs et indirects  • Réduction de 50% du déficit commercial

41. Modernisation compétitive du tissu existant • Gestion dynamique du tissu existant et respect des équilibres • Sortir de la logique défensive et restrictive qui sous-tendait l’approche MAN • Redynamiser et moderniser le tissu par une refonte du dispositif d’accompagnement, avec un ciblage pragmatique sur les zones d’impact les plus fortes, en relation avec une vision stratégique sectorielle  • Accélérer les chantiers de réforme transversale de long terme • Allouer des ressources en adéquation avec les enjeux et les priorités.

42. Contexte • Constat d'insuffisance du dispositif actuel de mise à niveau • Axe stratégique vital avec des enjeux sociaux importants en termes d’emplois et de capital à préserver. • Urgence d'élaborer une stratégie crédible de Modernisation Compétitive dans un contexte d'ouverture complète des frontières • Nécessité de répondre aux attentes fortes des opérateurs par des actions immédiates et une implication forte sur la durée

43. Diagnostic du tissu T1 T5 Tissu fragmenté, taille moyenne insuffisante et figée dans le temps. Actionnariat axé sur le capital familial, Gouvernance tendanciellement figée, culture de "cosy capitalism" T2 T6 Développement endémique de l’informel avec un risque de basculement de l’économie Taux d’encadrement faible T3 T7 Cycle de vie de l’entreprise relativement figé: Renouvellement limité et consolidation à peine engagée Faible capacité d’investissement et accès complexe au financement T4 T9 Croissance relativement faible et fragilité financière importante Performance très variable fortement liée à la qualité du management plutôt qu’à la taille

44. Dispositif de référence international d’appui à la modernisation des entreprises Couverture de quatre grands volets Volet 1 Assistance technique et managériale • Améliorer les facteurs de compétitivité des entreprises par des actions ciblées sur celles-ci • Systèmes, certification, compétences • Restructuration interne • Accès aux marchés Volet 2 Accès au financement - Lutter contre le surendettement et la sous-capitalisation des entreprises et faciliter l'accès au financement • Accès au financement classique • Fonds d'amorce / de restructuration • Text Volet 4 Reconfiguration du tissu et des acteurs • Re-générer et renforcer le tissu économique par le développement et la consolidation du périmètre des entreprises (capital) • Consolidations • Partenariats / GIE • Liquidations / reprises Volet 3 Environnement direct du tissu de PME • Créer un climat des affaires favorable au développement des investissements nationaux et internationaux • Régimes spécifiques de fiscalité • Contrat - programmes sur services clés • Lutte contre l'informel

45. Piliers de la stratégie nationale de Modernisation Compétitive Rehaussement et adaptation du niveau de moyens à la hauteur des enjeux • Augmentationsignificative du niveau de moyen déployé (au niveau de chaque entreprise, ainsi qu’an niveau de l’enveloppe globale du programme) • Pérennisation des sources de financement du programme à mobiliser par le Gouvernement et les bailleurs de fonds • Principe de "Pick / reward the winners" en ciblant les entreprises en bonne position sur leurs marchés- Renforcement des acteurs importants • Nécessité de coupler cette approche avec une stratégie de "Choose your battles": Identification de segments à potentiel de croissance et de performance et proposition de mécanismes adaptés Ciblage pragmatique sur les zones d’impact les plus fortes Refonte de l’arsenal: Améliorer, Simplifier et Compléter le dispositif de "mise à niveau" • Couverture de l’ensemble des volets de Modernisation Compétitive (exhaustivité des volets), avec un choix d’instruments pertinents et adaptés dans chacun des volets (efficacité) • Pour chacun des volets, simplification et amélioration de l’arsenal Target map: mise en cohérence du ciblage et des instruments de Modernisation • Mise en cohérence des principes de ciblage et de la refonte de l’arsenal de Modernisation Compétitive, afin de définir les priorités de ciblage et les leviers adaptés à chacun des "groupes" d’entreprises Fixation d’un niveau d’objectifs et d’aspiration • Fixation d’un niveau d’objectif en terme de croissance, d’emplois et d’investissement sur 10 ans • Déclinaison des niveaux d’objectifs par segment d’entreprises et par volet de Modernisation Compétitive

46. Premières mesures adoptées 1- FINANCEMENT Amélioration de l’accès au Fonds de Mise à Niveau (FOMAN) • Réduction de l’apport en fonds propres de 20 à 10 % • Augmentation de la contribution du FOMAN de 30 à 40 % plafonnée à 5 millions de dh • Augmentation du total bilan de 40 à 70 millions de dh • Intégration de l’investissement immatériel et des besoins de redéploiement stratégique dans le financement éligible. • Élargissement à de nouveaux secteurs de services liés à l’industrie. • Taux d’intérêt : 2%

47. Premières mesures adoptées 1- FINANCEMENT ( suite) Mise en place du Fonds de Garantie de la Restructuration Financière • But : compléter le dispositif existant en apportant une garantie institutionnelle pour le retraitement de la dette • Libérer les lignes de financement des entreprises • Redimensionner les garanties des entreprises auprès des banques • Augmenter la capacité de financement d’exploitation • Consistance : garantie à hauteur de 50% des dettes bancaires déjà contractées avec un minimum de 500 000 dh et plafonnées à 10 millions de dh. • Bons de Trésor augmentés au maximum de 125 points • Eligibilité : mêmes critères d’éligibilité que FOMAN • Sont exclues les entreprises en redressement ou liquidation judiciaires • Les deux fonds sont cumulables

48. Premières mesures adoptées 2- ASSISTANCE TECHNIQUE • Meilleur repositionnement de l’ANPME par : • L’adaptation de l’offre de service de l’ANPME, en matière de Conseil et d’Assistance aux besoins des entreprises (segmentation, ciblage, …) • Le renforcement des capacités opérationnelles des associations professionnelles ( coaching par des experts-métiers) • 3. Le renforcement de la communication et l’action de proximité (Réseau des intervenants régionaux pour la modernisation compétitive) • 4. La mobilisation de l’expertise nationale (Intermédiation).

49. Premières mesures adoptées 2- ASSISTANCE TECHNIQUE ( suite) Prise en charge par l’ANPME de : • 80% à 90% des coûts des actions engagées par l’entreprise • 100% des coûts des actions engagées par les actions d’assistance technique de leurs membres • 80% du coût du diagnostic stratégique et financier dans le cadre du Fonds de Garantie de la restructuration Financière des Entreprises

50. MISE EN ŒUVRE Une feuille de route de la croissance qui restaure la visibilité, la confiance et la mobilisation • Doter notre pays d’un programme de Relance Economique, en positionnant la place MAROC comme PLATE FORME d’investissement, de production et d’exportation et en proposant un plan de transition vers une Economie modernisée  • Permet une combinaison pragmatique de vision sectorielle et de leviers transversaux de fonds  • Priorise les réformes et les insère dans le cycle de planification de l’Etat • Fournit la visibilité, mobilise la confiance des investisseurs nationaux, augmente l’attractivité des IDE, offre un cadre de coopération et d’harmonisation à nos partenaires économiques.