MADRID CALLE 30 Santiago Klein Managing Director McBains Cooper International Febrero de 2013

1. MADRID CALLE 30Santiago KleinManaging Director McBains Cooper InternationalFebrero de 2013

2. Contenidos Acerca de McBains Cooper Madrid Calle 30 – Presentación general Base legal y estructura societaria y financiera Mecanismo de pagos Estructura de indicadores de desempeño Valoración de impacto de fallas contra los indicadores Conclusiones

3. Acerca de McBains Cooper • Una empresa inter-disciplinaria con más de 225 años de experiencia. • Amplia experiencia en el desarrollo de Asociaciones Publico Privadas en el Reino Unido, Europa, América Latina y Oriente Medio. • Un equipo profesional que ha desarrollado algunos de los programas y proyectos de Asociaciones Publico Privadas mas importantes del Reino Unido, España, Grecia, Jordania, México, Perú y Chile. • Oficinas de las Américas: • Miami • México DF • Monterrey • Lima • Bogotá (2013)

4. MadridCalle30– Una de las más importantesAPPs de Europa Continental • Algunos de los desafíos más importantes: • Mejora y puesta al día de las vías existentes • Soterramiento de importantes secciones para modificar las barrerasarquitectónicasexistentes en Madrid y crear nuevos espacios verdes • Disminución de accidentes • Reducción en el uso de 2.5 millones de litros de combustible por año • Reducción de emisiones de gas • Mas de 700 millones de horas de transporte ahorradas en los próximos 30 años

5. MadridCalle30– Marco jurídico y proceso licitatorio • Concurso abierto bajo la Ley de Contratos de Administracion Publica • Participacion de las mayores constructoras del pais • Principales preocupaciones de los participantes privados: • Mecanismo de pagos novedoso • Estructura de penalizaciones por fallas contra los Indicadores • Estructura societaria (Ayuntamiento de Madrid socio en un 80%)

6. Madrid Calle 30 en Números Largo de vía ………………………….……………….….99 Km Largo de túneles… ………………….…………………56 Km By-Pass Norte y Sur……………………………….…….19 Km Proyecto Río Manzanares………..………………...…….6 Km Inversión total de mas de 3,000 Millones de Euros Inicio de tareas….…………………………….Septiembre 2004 Finalización Etapa I..………………..…….....Abril 2007 Periodo de concesión.………………….……35 Años

7. Proyectos Principales – Nudos Zona Este Nudo A-2 Nudo Costa Rica Nudo O'Donnell

8. Proyectos Principales – Expansión y Accesos Zona Norte Carretera de Servicio Oeste Nudo M-607

9. ProyectosPrincipales – Río Manzanares Proyectobajo“Puente de Toledo”

10. Proyectos Principales – Río Manzanares Eliminando barreras arquitectónicas y ganado espacio para la ciudad

11. Proyectos Principales – By Pass Sur • Nuevas secciones que duplican la capacidad de tráfico • Uso de una de las tuneladoras de mayor diámetro de Europa Herenkencht TBMModel By Pass Sur

12. Proyectos Principales – By Pass Sur Mitubishi/NFM TBM

13. Proyectos Principales – By Pass Sur

14. 33% 17% 50% SPV 80% 20% Estructura Societaria

15. Estructura Financiera • Prestamo A = 1.350 Mill.€ • 30 años • Periodo de Gracia 5 años • Garantia: Pago Basico Deuda 80% • Prestamo B = 1.150 Mill.€ • 20 años • Periodo de Gracia 3 años • Garantia: Pago adicional mas saldo de pago basico TRIPLE 80/20 2.500 Mill.€ Capital Accionario 80% Ayuntamiento de Madrid 80% (12,8) (16) Capital propio 20% Socio Privado 20% (3,2) Deuda subordinada 20% (4) • Debt / Equity Ratio 80/20 • Capital Accionario / Deuda Subordinada 80/20 • Ayuntamiento / Socio Privado 80/20 15 15

16. Estructura Financiera 266,7 mill € Capital (80%) 101,8 mill € Pagos por Operacion y Mantenimiento 407,2 mill € Capital (20%) 202,3 mill € Deuda Subordinada 24,1 mill € Pagos por desempeno 3.180 mill € (sin IVA) Pagos por Construccion MLA Construction Companies Deuda 2.500,0 mill € 16 16

17. Mecanismo de Pagos La Sociedad Madrid Calle 30 recibe los pagos por los servicios prestados de parte de el Ayuntamiento de Madrid según la siguiente formula: Pm = I x [ BPm + APm x ( 1 – ΣDs-1 ) ] Donde: I= Indexación aplicada al año contractual BPm= Pago Básico mensual, independiente de la calidad de los servicios provistos por la Contratista. (95,98 Millones de Euros) APm= Pago Adicional mensual, sujeto a deducciones según calidad de los servicios provistos por la Contratista. (170,70 Millones de Euros) ΣDs= Deducciones ocurridas en el semestre anterior y expresadas comopromedio mensual.

18. Mecanismo de Pagos – Deducciones a pago adicional Proyecto medido a través de Indicadores de Desempeño específicos. Únicamente el pago adicional es afectado por los Indicadores de Desempeño.

19. Mecanismo de Pagos - Deducciones

20. Mecanismo de Pagos - Deducciones Ejemplo - Drenaje (5%) Estándarde Calidad • Definición de Indicador: Una muestra falla si existe una obstrucción mayor al 10% de la sección. • Porcentaje del pago adicional = 2.50% • Servicio requerido en cada muestra = 100% • Numero de muestras: 4 Mantenimientoperiódico • Definición de Indicador: Basada en el cumplimiento de las reposiciones acordadas y reparaciones llevadas a cabo Porcentaje del pago adicional = 2.50%

21. Mecanismo de Pagos - Deducciones Sample 1  Ir = Total de elementos incluidos en la muestra Ip = Total de elementos que aprueban la muestra Sample 2   Sample 3 Sample 4  Deducción= 1/ 4= 25%

22. Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores Indicador de servicios exigidos vs ofertados 22 22

23. Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores Fase 1. Análisis Cualitativo • Identificación de los indicadores críticos: recurrencia, impacto económico global, incidencia en seguridad etc. • Análisis de diferentes formulaciones de los indicadores críticos y aplicación de lecciones aprendidas en otros proyectos relevantes. • Definición formal de todos los indicadores. • Estudio y definición del Sistema y Periodicidad de Medida. • Estimación de medios y recursos mínimos y tiempos de reacción razonables. • Elaboración de fichas descriptivas de análisis cualitativo y sus conclusiones.

24. Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores Fase 2. Análisis probabilístico del desempeño (o incumplimiento) de indicadores Objetivo: calcular la función de probabilidad de aplicación de deducciones, para un escenario de riesgo determinado. Resultado: Perfil de deducciones esperadasa lo largo de la vida de la concesión para varios niveles de probabilidad, generalmente los percentiles 50, 75 y 90. • Para cada indicador se desagregan y analizan las variables que determinan la ocurrencia del evento y se diseñan las funciones probabilidad-desempeño. • Mediante una generación aleatoria se construye la función "deducción" y se calculan los percentiles. • Este ejercicio se realiza para cada año de la concesión, componiendo la proyección de deducciones.

25. Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores Fase 2. Análisis probabilístico del desempeño (o incumplimiento) de indicadores Los pasos necesarios para la consecución de estos objetivos son: • Establecimiento de la estructura y lógica del modelo de riesgo • Análisis indicador por indicador • Simulación • Stress test y Ajustes al modelo

26. Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores Fase 3. Aplicación de Resultados. Análisis en detalle las posibles “perversiones” Cuantificación del impacto del incumplimiento Cuantificación del coste de la prevención y pronta respuesta ligadas al buen desempeño Comparación del costo total de provisión del servicio contra el costo de penalidades aplicables Ensayo de resultados de desempeño probable Formulación definitiva de los indicadores Calculo de los perfiles de deducciones del escenario definido

27. Lecciones aprendidas • Mecanismosdepagos • No siempre creyendo defender el interés del Estado, se defiende el interés del Estado • No trabajar en aislamiento – Integrar a todos los stakeholders en el proceso • Defender al Estado haciendo el proyecto viable • Indicadores deDesempeño • Saber lo que se sabe • Saber lo que no se sabe • Evaluarlos a fondo y luego de evaluarlos…evaluarlos de nuevo, de nuevo y de nuevo • Aprovechar la curva de aprendizaje (Carreteras de primera generacion: Calatayud – Alfajarin / Proyectos PPS Mexico)

28. Lecciones aprendidas • Para desarrollar un proyecto o programa eficientemente • Evaluar los riesgos adecuadamente • Definir perfectamente el proyecto (sobrecostes de por falta definiciones) • Buscar aliados expertos (al menos durante los primeros proyectos) • Recordar que gerenciar una empresa de construcción y una de APP son universos distintos • En el análisis de los proyectos: • No dejarse llevar por el entusiasmo • Ser rigurosos • Ser flexibles • NO ser dogmáticos y basarse en ideas pre-concebidas, porque…

29. Es mas sencillo desintegrar un átomo que un pre-concepto.

30. CONTACTOSantiago KleinManaging DirectorMcBains Cooper Internationals.klein@mcbainscooper.comwww.mcbainscooper.com