MADRID CALLE 30
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MADRID CALLE 30 Santiago Klein Managing Director McBains Cooper International Febrero de 2013 PowerPoint PPT Presentation


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MADRID CALLE 30 Santiago Klein Managing Director McBains Cooper International Febrero de 2013. Contenidos. Acerca de McBains Cooper Madrid Calle 30 – Presentación general Base legal y estructura societaria y financiera Mecanismo de pagos Estructura de indicadores de desempeño

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MADRID CALLE 30 Santiago Klein Managing Director McBains Cooper International Febrero de 2013

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Presentation Transcript


Madrid calle 30 santiago klein managing director mcbains cooper international febrero de 2013

MADRID CALLE 30Santiago KleinManaging Director

McBains Cooper InternationalFebrero de 2013


Contenidos

Contenidos

Acerca de McBains Cooper

Madrid Calle 30 – Presentación general

Base legal y estructura societaria y financiera

Mecanismo de pagos

Estructura de indicadores de desempeño

Valoración de impacto de fallas contra los indicadores

Conclusiones


Acerca de mcbains cooper

Acerca de McBains Cooper

  • Una empresa inter-disciplinaria con más de 225 años de experiencia.

  • Amplia experiencia en el desarrollo de Asociaciones Publico Privadas en el Reino Unido, Europa, América Latina y Oriente Medio.

  • Un equipo profesional que ha desarrollado algunos de los programas y proyectos de Asociaciones Publico Privadas mas importantes del Reino Unido, España, Grecia, Jordania, México, Perú y Chile.

  • Oficinas de las Américas:

  • Miami

  • México DF

  • Monterrey

  • Lima

  • Bogotá (2013)


Madrid calle 30 una de las m s importantes apps de europa continental

MadridCalle30– Una de las más importantesAPPs de Europa Continental

  • Algunos de los desafíos más importantes:

  • Mejora y puesta al día de las vías existentes

  • Soterramiento de importantes secciones para modificar las barrerasarquitectónicasexistentes en Madrid y crear nuevos espacios verdes

  • Disminución de accidentes

  • Reducción en el uso de 2.5 millones de litros de combustible por año

  • Reducción de emisiones de gas

  • Mas de 700 millones de horas de transporte ahorradas en los próximos 30 años


Madrid calle 30 marco jur dico y proceso licitatorio

MadridCalle30– Marco jurídico y proceso licitatorio

  • Concurso abierto bajo la Ley de Contratos de Administracion Publica

  • Participacion de las mayores constructoras del pais

  • Principales preocupaciones de los participantes privados:

  • Mecanismo de pagos novedoso

  • Estructura de penalizaciones por fallas contra los Indicadores

  • Estructura societaria (Ayuntamiento de Madrid socio en un 80%)


Madrid calle 30 en n meros

Madrid Calle 30 en Números

Largo de vía ………………………….……………….….99 Km

Largo de túneles… ………………….…………………56 Km

By-Pass Norte y Sur……………………………….…….19 Km

Proyecto Río Manzanares………..………………...…….6 Km

Inversión total de mas de 3,000 Millones de Euros

Inicio de tareas….…………………………….Septiembre 2004

Finalización Etapa I..………………..…….....Abril 2007

Periodo de concesión.………………….……35 Años


Proyectos principales nudos zona este

Proyectos Principales – Nudos Zona Este

Nudo A-2

Nudo Costa Rica

Nudo O'Donnell


Proyectos principales expansi n y accesos zona norte

Proyectos Principales – Expansión y Accesos Zona Norte

Carretera de Servicio Oeste

Nudo M-607


Proyectos principales r o manzanares

ProyectosPrincipales – Río Manzanares

Proyectobajo“Puente de Toledo”


Proyectos principales r o manzanares1

Proyectos Principales – Río Manzanares

Eliminando barreras arquitectónicas y ganado espacio para la ciudad


Proyectos principales by pass sur

Proyectos Principales – By Pass Sur

  • Nuevas secciones que duplican la capacidad de tráfico

  • Uso de una de las tuneladoras de mayor diámetro de Europa

Herenkencht TBMModel

By Pass Sur


Proyectos principales by pass sur1

Proyectos Principales – By Pass Sur

Mitubishi/NFM TBM


Proyectos principales by pass sur2

Proyectos Principales – By Pass Sur


Estructura societaria

33%

17%

50%

SPV

80%

20%

Estructura Societaria


Madrid calle 30 santiago klein managing director mcbains cooper international febrero de 2013

Estructura Financiera

  • Prestamo A = 1.350 Mill.€

  • 30 años

  • Periodo de Gracia 5 años

  • Garantia: Pago Basico

Deuda

80%

  • Prestamo B = 1.150 Mill.€

  • 20 años

  • Periodo de Gracia 3 años

  • Garantia: Pago adicional mas saldo de pago basico

TRIPLE 80/20

2.500 Mill.€

Capital Accionario

80%

Ayuntamiento de Madrid 80%

(12,8)

(16)

Capital propio

20%

Socio Privado 20%

(3,2)

Deuda subordinada

20%

(4)

  • Debt / Equity Ratio 80/20

  • Capital Accionario / Deuda Subordinada80/20

  • Ayuntamiento / Socio Privado 80/20

15

15


Madrid calle 30 santiago klein managing director mcbains cooper international febrero de 2013

Estructura Financiera

266,7 mill €

Capital (80%)

101,8 mill €

Pagos por

Operacion y Mantenimiento

407,2 mill €

Capital (20%)

202,3 mill €

Deuda Subordinada

24,1 mill €

Pagos por desempeno

3.180 mill €

(sin IVA)

Pagos por

Construccion

MLA

Construction

Companies

Deuda

2.500,0 mill €

16

16


Mecanismo de pagos

Mecanismo de Pagos

La Sociedad Madrid Calle 30 recibe los pagos por los servicios prestados de parte de el Ayuntamiento de Madrid según la siguiente formula:

Pm = I x [ BPm + APm x ( 1 – ΣDs-1 ) ]

Donde:

I= Indexación aplicada al año contractual

BPm= Pago Básico mensual, independiente de la calidad de los servicios provistos por la Contratista. (95,98 Millones de Euros)

APm= Pago Adicional mensual, sujeto a deducciones según calidad de los servicios provistos por la Contratista. (170,70 Millones de Euros)

ΣDs= Deducciones ocurridas en el semestre anterior y expresadas comopromedio mensual.


Mecanismo de pagos deducciones a pago adicional

Mecanismo de Pagos – Deducciones a pago adicional

Proyecto medido a través de Indicadores de Desempeño específicos.

Únicamente el pago adicional es afectado por los Indicadores de Desempeño.


Mecanismo de pagos deducciones

Mecanismo de Pagos - Deducciones


Mecanismo de pagos deducciones1

Mecanismo de Pagos - Deducciones

Ejemplo - Drenaje (5%)

Estándarde Calidad

  • Definición de Indicador:

    Una muestra falla si existe una obstrucción mayor al 10% de la sección.

  • Porcentaje del pago adicional = 2.50%

  • Servicio requerido en cada muestra = 100%

  • Numero de muestras: 4

Mantenimientoperiódico

  • Definición de Indicador:

    Basada en el cumplimiento de las reposiciones acordadas y reparaciones llevadas a cabo

    Porcentaje del pago adicional = 2.50%


Mecanismo de pagos deducciones2

Mecanismo de Pagos - Deducciones

Sample 1

Ir = Total de elementos incluidos en la muestra

Ip = Total de elementos que aprueban la muestra

Sample 2

Sample 3

Sample 4

Deducción= 1/ 4= 25%


Madrid calle 30 santiago klein managing director mcbains cooper international febrero de 2013

Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores

Indicador de servicios exigidos vs ofertados

22

22


Valoraci n de impacto de fallas contra los indicadores

Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores

Fase 1. Análisis Cualitativo

  • Identificación de los indicadores críticos: recurrencia, impacto económico global, incidencia en seguridad etc.

  • Análisis de diferentes formulaciones de los indicadores críticos y aplicación de lecciones aprendidas en otros proyectos relevantes.

  • Definición formal de todos los indicadores.

  • Estudio y definición del Sistema y Periodicidad de Medida.

  • Estimación de medios y recursos mínimos y tiempos de reacción razonables.

  • Elaboración de fichas descriptivas de análisis cualitativo y sus conclusiones.


Valoraci n de impacto de fallas contra los indicadores1

Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores

Fase 2. Análisis probabilístico del desempeño (o incumplimiento) de indicadores

Objetivo: calcular la función de probabilidad de aplicación de deducciones, para un escenario de riesgo determinado.

Resultado: Perfil de deducciones esperadasa lo largo de la vida de la concesión para varios niveles de probabilidad, generalmente los percentiles 50, 75 y 90.

  • Para cada indicador se desagregan y analizan las variables que determinan la ocurrencia del evento y se diseñan las funciones probabilidad-desempeño.

  • Mediante una generación aleatoria se construye la función "deducción" y se calculan los percentiles.

  • Este ejercicio se realiza para cada año de la concesión, componiendo la proyección de deducciones.


Valoraci n de impacto de fallas contra los indicadores2

Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores

Fase 2. Análisis probabilístico del desempeño (o incumplimiento) de indicadores

Los pasos necesarios para la consecución de estos objetivos son:

  • Establecimiento de la estructura y lógica del modelo de riesgo

  • Análisis indicador por indicador

  • Simulación

  • Stress test y Ajustes al modelo


Valoraci n de impacto de fallas contra los indicadores3

Valoración de impacto de fallas contra los Indicadores

Fase 3. Aplicación de Resultados.

Análisis en detalle las posibles “perversiones”

Cuantificación del impacto del incumplimiento

Cuantificación del coste de la prevención y pronta respuesta ligadas al buen desempeño

Comparación del costo total de provisión del servicio contra el costo de penalidades aplicables

Ensayo de resultados de desempeño probable

Formulación definitiva de los indicadores

Calculo de los perfiles de deducciones del escenario definido


Lecciones aprendidas

Lecciones aprendidas

  • Mecanismosdepagos

  • No siempre creyendo defender el interés del Estado, se defiende el interés del Estado

  • No trabajar en aislamiento – Integrar a todos los stakeholders en el proceso

  • Defender al Estado haciendo el proyecto viable

  • Indicadores deDesempeño

  • Saber lo que se sabe

  • Saber lo que no se sabe

  • Evaluarlos a fondo y luego de evaluarlos…evaluarlos de nuevo, de nuevo y de nuevo

  • Aprovechar la curva de aprendizaje (Carreteras de primera generacion: Calatayud – Alfajarin / Proyectos PPS Mexico)


Lecciones aprendidas1

Lecciones aprendidas

  • Para desarrollar un proyecto o programa eficientemente

  • Evaluar los riesgos adecuadamente

  • Definir perfectamente el proyecto (sobrecostes de por falta definiciones)

  • Buscar aliados expertos (al menos durante los primeros proyectos)

  • Recordar que gerenciar una empresa de construcción y una de APP son universos distintos

  • En el análisis de los proyectos:

    • No dejarse llevar por el entusiasmo

    • Ser rigurosos

    • Ser flexibles

  • NO ser dogmáticos y basarse en ideas pre-concebidas, porque…


Madrid calle 30 santiago klein managing director mcbains cooper international febrero de 2013

Es mas sencillo desintegrar un átomo que un pre-concepto.


Madrid calle 30 santiago klein managing director mcbains cooper international febrero de 2013

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