TQM (Oakland)

1. TQM (Oakland) Chapters 1-2 2010 Oakland is translated by Jørund Gården

2. The Valueof ”delightingthecustomer” • Customers cost less to retain than acquire • The longer the relationship with the customer, the higher the profitability • A loyal customer will commit more spending to it’s chosen supplier • About half of new customers come through referrals from existing clients • Who are my customers? • Who are my suppliers? • (p.8)

3. AspectsofQuality • Kvalitet i design • Quality of design is a measure of how well the product or service is designed to achieve the agreed requirements. Specifications are important. • Konformitet • Quality of conformance to design – the extent to which the product or service achieves the quality of design. Quality cannot be inspected into products or services. Conformance check makes sure things og according to plan.

4. Specifications • A characteristic of • Performance and reliability at the starting point in the operations situation • ytelseogpålitelighet med utgangspunktidriftssituasjonen • Aesthetic qualities .. • estetiskeegenskapersomstil, farge, smak, lukt, følelse… • Standards, rules, laws for the supplier • Standarder, regler, lover, forskrifter… somskalgjelde for leveransen • Problem with specifications is they are often missing • Expected but not printed • Forventet men ikkeuttrykt • Assumptions that are at the core • Antakelsersomliggeribunnen

5. (fig 1.4)Prosesser Transformasjonen fra ’inputs’ til ’outputs’

6. Sentrale personer i kvalitetsutviklingen • W Edwards Deming (Statistiker 1900-94) • Hadde som mål å endre hele ledelsesperspektivet • Joseph M Juran (Statistiker 1904-2008) • Kvalitetsplanlegging, kvalitetskontroll og kvalitetsforbedring • Philip B Crosby(Vice President of ITT) • ”Quality is free!” • Armand V Feigenbaum(Manager for GE) • Bok: ”Total Quality Control”

7. Sammenlignende tabell Page 20

8. Sammenlignende tabell (2)

9. Cosby’s ”4 absolutes of Quality Mgt” Page 19 • Hva er kvalitet? • Kvalitet er samsvar med forutbestemte behov/krav – ikke ”godhet”! • Hvilket system må vi innføre for å sikre at vi tilbyr kvalitetsprodukter/ -tjenester? • Kvalitetssystemet skal forhindre og forebygge – ikke avdekke! • Hvilke standarder skal vi bruke for å måle kvaliteten på prestasjonene? • Målsettingen er ”Null feil” – ikke ”Godt nok”! • Hvilket system er hensiktsmessig for å måle kvaliteten i våre aktiviteter? • Målet på kvalitet er avvikskostnadene.

10. Cosby’s ”14 steg for forbedring” • Gjør det klart at ledelsen er opptatt av kvalitet • Etabler kvalitetsforbedringsteam med representasjon fra alle avdelinger • Avdekk hvor dagens og potensielle nye kvalitetsproblemer ligger • Evaluer kvalitetskostnadene, og forklar verdien de har for lederskapet. • Høyne bevisstheten og interessen for kvalitet hos alle ansatte • Ta tak i og korriger problemer som er avdekket gjennom punktene foran • Etabler en komitè for en ”0-feil-kampanje” • Lær opp arbeidsledere til å være aktive pådrivere og gjøre sin del av kvalitetsforbedringsarbeidet • Arranger en ”0-feil dag” slik at alle ansatte forstår at vi nå skal tenke annerledes • Stimuler til at alle etablerer forbedringsmål for seg selv og sine grupper • Stimuler de ansatte til å melde fra om de hindringer de møter på veien mot sine mål • Anerkjenn og verdsett de som deltar aktivt • Etabler en ”kvalitetsforsamling” som regelmessig møtes med tema kvalitet og forbedring • Gjør alt fra begynnelsen for å indikere og tydeliggjøre at dette arbeidet er kontinuerlig og aldri blir ferdig

11. Demings 14 punkter Page 18-19 Etabler og publiser til alle ansatte et overordnet mål og formål for kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester. Lær og adopter denne nye ledelsesfilosofi. Avskaff massekontroller. Forstå i stedet hensikten med inspeksjon og kontroll – som er prosessforbedring og kostnadsreduksjon Stopp praksisen med å velge leverandør bare ut fra pris. Minimer i stedet de totale kostnadene. Gjennomfør kontinuerlig forbedring av systemet og prosessene. Innfør moderne metoder for trening på jobben. Innfør trening i lederskap og coaching. Fjern frykt. Bygg tillit slik at alle kan arbeide effektivt for firmaet.

12. Demings 14 punkter (II) Bryt ned barrierer mellom avdelinger og funksjoner. Samarbeid, ikke konkurrer. Eliminer slagord, formaninger og vilkårlige mål for arbeidsstyrken (som i realiteten ligger utenfor arbeidernes kontroll og påvirkning) Eliminer arbeidsstandarder som baserer seg på vilkårlige kvoter og numeriske mål. Fjern barrierer som hindrer stolthet. Unngå demotivering. Innfør et livskraftig program for utdannelse og selvutvikling av alle. Få alle i virksomheten til å arbeide med forbedringer, og innføring av disse 14 prinsippene. Pkt 10-12: ”Ikke glem at de ansatte er voksne mennesker!”

13. Juran’s ”10 steg for kval.forbedring” Page 19 • Etabler en bevistthet for nødvendigheten av og mulighetene i forbedring • Sett mål for forbedring • Organiser ”veien mot målene” • Etabler kval.komite, identifiser problemer, velg prosjekter utnevn teams og utpek en tilrettelegger • Gi opplæring og arranger trening • Løs problemene • Rapporter framdrift og forbedring • Gi anerkjennelse • Kommuniser resultatene • Før ”regnskap” med resultatene • Oppretthold fokus og engasjement gjennom å gjøre forbedringsresultatene til en del av årsrapportene

14. QualityAwardModels • Japan – bransjene • The Deming Prize (Japan) – JUSE 1950 • USA – myndighetene vektlegger kvalitet • Den nasjonale kvalitetsmåneden (1984) • NASA’s Excellent Award for Quality (1985) • Malcolm Baldridge Award (1987) • Europa – EU (den gang EEC) – EFQM-modellen • 1988-1991 Modellen utvikles av 14 europeiske selskaper • 1992 – Modellen ferdig og presenteres av den Spanske kongen i Madrid • 1995 – modellen som var laget for kommersielle virksomheter tas i bruk for SMB og offentlig sektor • 2000 – 700 medlemmer i EFQM

15. EFQM Jacques Delors, EEC President at the time the EFQM wasfounded: “….thebattle for quality is oneoftheprerequisites for thesuccessofyourcompanies and for ourcompetitivesuccess!“ (”Excellence Model -EFQM is onpage 26)

16. Dennis Chapter 2The LEAN Production System • Look at thebasic elements in Figure 2.4 (page 19) and 2.5 (page 20). • Core goal is customerfocus • Muda = waste • Actual work – adds value to the product • Auxiliary work – supports the actual work • Muda – activity that creates no value. Test: if you stopped doing this, there would be no adverse effect on the product. • Types of Muda – motion, waiting, conveyance, correcting, overprocessing, overproduction, inventory, knowledge disconnection

17. LEAN Lean is about reducing muda. Overproduction is a most serious waste that leads to the other wastes. Mura – unevenness or fluctuation of work, caused by fluctuting production plans. The lean system seeks to reduce mura through heijunka or production leveling Muri – means hard to do, caused by variations in production, poor job design or ergonomics, poor part fit, inadequate tools or jigs, unclear specifications, etc. See figure 2.8 (page 26) for relation. Think about a system for the lego-production example. What could have worked better?

18. Dennis Chapter 2Stability 5S and TPM are two keys to achieving production stability. 5S is a system of workplace organization and standardization whose goal is to support visual management. Visual management means managing by exceptions. Out-of-standard conditions should be immediately seen and corrected. 5S leads to TPM. In Total Productive Maintenance - Production team members are involved in basic maintenance activities. TPM targets the 6 big losses that afflict equipment. Machine Loss Pyramid – highlights importance of identifying hidden and minor losses early on, by involving production team in checking & improving equipment performance.

19. Visual Management Seeing as a group Knowing as a group Acting as a group The 5S system is (page 31): Sort – Set in order – Shine (and inspect) – Standardize- Sustain

20. Total ProductiveMaintenance (TPM) TPM represents a shift from ”I operate, you fix” to ”We are all responsible for our equipment, our plan, and our future.” The target is zero breakdowns. Figure 3.2 (page 40) Key measures – availability, performance efficiency, and overall equipment effectiveness (OEE). Accurate data is essential (MTBF, MTTR) 6 big losses (page 41) – breakdowns, setup delays, idling, reduced speed, process defects and reduced yield.

21. The Machine Loss Pyramid Breakdown means function loss Minor stoppage means function reduction Minor failfure means substandard condition that causes function loss Hidden failure means a condition that leads to minor failure See figure 3.4 (page 43). Breakdowns are the tip of the iceberg. Prevention of the higher levels are done by preventing failures at the lower levels. ”Minor anomalies” – fail to attract our attention. TPM is looking for anomalies, and taking action before breakdown.