IL SERVIZIO

1. Piano Triennale di Prevenzione e Promozione della Sicurezza e della Salute negli Ambienti di Lavoro 2002 – 2004 Regione Veneto Corso Progetto Lavoro sicuro. Acquisire conoscenze per sviluppare la capacità di valutare i sistemi di gestione della sicurezza sul lavoro(SGSL) nell’ambito dell’attività di vigilanza Ing. Chiara Anselmi

2. IL SERVIZIO è l’insieme di attività, assistite o meno da prodotti, che nasce come risposta alle diverse esigenze del cliente La capacità di produrre il servizio parte dalla conoscenza del cliente. IL FRONT LINE è l’area del personale che nell’erogazione di un servizio gestisce i rapporti direttamente con il cliente, con il mercato. IL BACK OFFICE è l’area del personale che nell’erogazione del servizio agisce negli uffici.

3. ELEMENTI DISTINTIVI DEL SERVIZIO • IL CLIENTE: • coattore del servizio • soggettività del giudizio • destinatari multipli • L’ATTIVITA’: • il servizio è un processo • contestualità della produzione e del consumo • misurazione • IL FORNITORE: • ruolo della componente relazionale • ruolo della comunicazione

4. I processi aziendali persone materiali metodi INPUT OUTPUT ambiente attrezzature • Per ogni processo devono essere ben chiari: • L’OBIETTIVO • IL PUNTO DI INIZIO E DI FINE • LE ATTIVITA’ DEFINITE, PREVEDIBILI, RIPETIBILI, • MISURABILI (indicatori di efficienza ed efficacia con • i corrispondenti standard) • LA GESTIONE DI UN PROCESSO • CONSISTE NEL DEFINIRE , MISURARE E • MIGLIORARE IL MODO DI AGIRE PER • SODDISFARE IL CLIENTE

5. LA LOGICA DEI PROCESSI PER POTER GESTIRE UN PROCESSO E’ NECESSARIO CHE TUTTI NELL’ORGANIZZAZIONE ABBIANO COMPETENZA E COMPRENSIONE DEI PROCESSI CHE IN ESSA SI SVOLGONO DEVONO ESSERE INDIVIDUATI PROCESSI, ATTIVITA’, COMPITI CHE SONO ALLA BASE DEL SERVIZIO

6. COME PROGETTARE UN PROCESSO • FASE A: STRUTTURAZIONE • Tracciare il flow chart il PROCESSO secondo il seguente schema: • - processo generale o macroprocesso • - fasi o sottoprocessi • - attività • - compiti specifici Processo generale fase fase attività attività compito

7. 2) Identificare le relaz. che esistono tra le variabili del processo ed i risultati del processo, al fine di stabilire come prevenire errori e difetti, per minimizzare la variabilità del processo 3) Prevedere i comportamenti del personale nel processo, per prevenire gli errori dovuti al fattore umano 4) Stabilire quali persone devono conoscere correttamente come operare e gestire le fasi, le attività, i compiti compresi nel processo 5) Adottare misurazioni e metodologie per osservare il processo e tenerlo sotto controllo (controlli in itinere ed ex post nei punti critici individuati)

8. COME PROGETTARE UN PROCESSO • FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI • IL RUOLO DEL GESTORE DEL PROCESSO: • - è il responsabile del processo • - deve sapere come guidarlo nel rispetto degli indirizzi della Direzione • - può essere una singola persona oppure un gruppo • - sulla base della scomposizione in fasi deve definire i relativi gestori (nel caso di processi complessi) • - per svolgere il suo ruolo deve ricevere dalla Direzione le risorse necessarie e l’autorità per prendere decisioni autonome

9. COME PROGETTARE UN PROCESSO FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI 2) I REQUISITI DEL CLIENTE E DEL PROCESSO: - definizione dei confini del processo, dei momenti di inizio e di fine, degli input e dei fornitori, dei flussi di attività, delle interfacce - analisi delle esigenze del cliente in termini di bisogni e desideri, impliciti ed espliciti 3) LE MISURAZIONI: - cosa, come e quando misurare - come documentare le misurazioni

10. COME PROGETTARE UN PROCESSO FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI 4) LA VALUTAZIONE: - devono essere raccolti ed analizzati i dati che consentono di confrontare la performance del processo con i “requisiti di progetto”, ed individuare eventuali aree critiche - è necessario identificare e rimuovere le cause di variazioni fuori misura

11. LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (1) Ogni procedura operativa deve comprendere: - L’OBIETTIVO - LA SEQUENZA DELLE ATTIVITA’ - LE RESPONSABILITA’ DI CHI E’ COINVOLTO - LE INTERFACCE CON LE ALTRE FUNZIONI AZ. - IL SUPPORTO DOCUMENTALE (flusso delle informazioni)

12. LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (2) • secondo la norma UNI 10999:2002 • 1. Titolo: identifica in modo chiaro la procedura documentata. • Scopo: definisce l’obiettivo della procedura stessa. •  3. Campo di applicazione: identifica l’ambito a cui si applica la procedura (le aree a cui essa di riferisce e le aree in cui la procedura non si applica). • Responsabilità ed autorità: vanno identificate la responsabilità e l’autorità delle persone e/o delle funzioni dell’organizzazione, nonché le relazioni, che sono associate con i processi e le attività descritte nella procedura. Si possono usare diagrammi di flusso o testo descrittivo, secondo quanto appropriato ai fini della chiarezza.

13. LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (3) • secondo la norma UNI 10999:2002 • 5. Descrizione dell’attività: • definizione delle esigenze dell’organizzazione, dei suoi clienti e fornitori; • descrizione dei processi sotto forma di testo e/o diagrammi di flusso in relazione alle attività richieste; • determinazione di cosa deve essere fatto, da chi o da quale funzione dell’organizzazione, perché, quando, dove e come; • descrizione dei controlli sui processi e sulle attività identificate; • definizione delle risorse necessarie per lo svolgimento delle attività (in termini di personale, addestramento, attrezzature, materiali); • definizione della documentazione appropriata in relazione alle attività richieste; • definizione dell’elemento in entrata e dell’elemento in uscita del processo; • definizione delle misurazioni da effettuare.

14. LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (4) • secondo la norma UNI 10999:2002 • Registrazioni: in questa sezione della procedura devono essere identificati, per quanto applicabile, i moduli da utilizzare per le registrazioni correlate con le attività oggetto della procedura. Inoltre, va descritto il metodo richiesto per completare, archiviare e conservare le registrazioni. • Appendici: possono essere incluse appendici che contengono informazioni di supporto alla procedura documentata, come tabelle, grafici, diagrammi di flusso e moduli.

15. LA DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA QUALITA’ Tutte le attività individuate e relative procedure definite vanno riportate in un DOCUMENTO SCRITTO E FORMALIZZATO CON ATTO AZIENDALE di modo che: ogni funz. az. sappia di cosa deve rispondere ogni funz. az. sappia quali sono le resp. dei suoi colleghi/clienti e dei colleghi/fornitori venga fatta chiarezza su cosa, quando e come deve essere fatto si migliori la comunicazione mediante l’uso di modulistica che renda il passaggio di informazione: - più chiaro - più completo - più documentato

16. L’ORGANIZZAZIONE è un sistema complessodi personeassociate per il conseguimento di uno scopo unitario, fra cui si dividono le attività da svolgere, secondo certe normestabilendo a tal fine dei ruoli collegati fra loro in modo gerarchico, in rapporto dinamico con l’ambiente.

17. SISTEMA COMPLESSO Per l’analisi sono necessari modelli da un lato semplificativi, dall’altro completi in modo da mettere in luce tutte le principali variabili influenzanti. DI PERSONE Quanto è giusto accettare di autonomia, diversità di comportamento e quanto è, invece, giusto richiedere di rispetto di norme prescrittive? ASSOCIATE PER UNO SCOPO Necessità di coerenza tra obiettivi individuali, obiettivi dell’organizzazione ed obiettivi dei gruppi di cui l’organizzazione si compone. SI DIVIDONO LE ATTIVITA’ DA SVOLGERE Quanto vale la pena “spingere” la specializzazione a fronte dell’esigenza di coordinamento e di completezza di professionalità?

18. SECONDO CERTE NORME Quanto è utile formalizzare e standardizzare lo svolgimento delle attività? STABILENDO RUOLI Come conviene suddividere le assegnazioni di autorità e responsabilità? IN MODO GERARCHICO Quanti livelli gerarchici? Accentrare o decentrare le decisioni? IN RAPPORTO DINAMICO CON L’AMBIENTE Privilegiare la stabilità dell’organizzazione o tendere verso il continuo adattamento?

19. FARE ORGANIZZAZIONE E’ IL PROCESSO DI SCOMPOSIZIONE, SUDDIVISIONE VERTICALE DI: - COMPITI - OBIETTIVI - AUTORITA’ (intesa come potere di prendere decisioni che gli altri devono seguire/eseguire) - RESPONSABILITA’ (intesa come impegno, dato dalla posizione formale ricoperta nell’organizzazione, di realizzare gli obiettivi assegnati)

20. IL TASK DELL’ORGANIZZAZIONE COMPITO PRIMARIO RAGION D’ESSERE OBIETTIVO DI FONDO DELL’ORGANIZZAZIONE E’ l’atto decisionale che definisce per l’organizzazione complessiva: - cosa fare - come - con quali risultati - come conservarne nel tempo la capacità di realizzazione

21. LA MIGLIORE ORGANIZZAZIONE E’ QUELLA CHE MEGLIO CONSENTE DI REALIZZARE IL TASK AD OGNI TASK PUO’/ DEVE CORRISPONDERE UN DIVERSO MODELLO ORGANIZZATIVO Di conseguenza …

22. FARE ORGANIZZAZIONE SIGNIFICA INTERVENIRE SULL’ORGANIZZAZIONE PER MIGLIORARE LA SUA CAPACITA’ DI REALIZZARE IL COMPITO PRIMARIO

23. PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE: L’EFFICIENZA valore risorse prodotte = valore risorse consumate output ottenuti = input utilizzati MISURA LA CAPACITA’ DI USARE LE RISORSE DA PARTE DELL’ORG.

24. PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE: L’EFFICACIA risultati effettivi = ob. d’azione / risultati attesi output effettivi = output previsti MISURA LA CAPACITA’ DI REALIZZARE GLI OB. PROGRAMMATI

25. PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE: LA FLESSIBILITA’ = tempo necessario per passare dall’output attuale ad un nuovo output

26. LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO 1) PROCEDURE E NORME - si specifica in anticipo quali dovranno essere i comportamenti da adottare in relazione ai compiti nelle specifiche situazioni - sono valide qualora siano garantite la stabilità della situazione di lavoro e la sua totale prevedibilità. 2) PIANI E PROGRAMMI - si prefissano obiettivi o specifiche di prestazione, lasciando ai singoli soggetti la scelta delle modalità operative più opportune per realizzare tali obiettivi - tale metodo comporta necessariamente un aumento di delega verso i livelli inferiori della scala gerarchica.

27. LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO 3) GERARCHIA è identificata la persona a cui ci si deve rivolgere quando si presentano situazioni non previste nel sistema procedurale o quando si manifestano nella gestione dei probabili scostamenti dagli obiettivi o dai programmi. 4) RELAZIONI ORIZZONTALI - rapporti laterali fra unità aziendali per la formulazione congiunta delle decisioni - il livello decisionale è spostato verso il basso, cioè dove esistono le informazioni necessarie per prendere le decisioni, piuttosto che portare verso l’alto le informazioni al punto di decisione gerarchico. 5) RIUNIONI PROGRAMMATE

28. LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO 6) RIUNIONI NON PROGRAMMATE E GRUPPI DI LAVORO GRUPPO DI LAVORO= insieme di membri dell’organizzazione, a tempo pieno o parziale, che ha una durata definita ed agisce in parallelo alla struttura organizzativa di base. Quando lo specifico problema è risolto, il gruppo si scioglie ed i componenti rientrano nella loro unità di appartenenza. TUTTI I MECCANISMI DI COORDINAM. ESAMINATI SONO DI TIPO ADDITIVO (cioè si integrano e si sommano), E NON DI TIPO SOSTITUTIVO. Generalmente sono usati in mix diversi, in funzione delle specifiche situazioni.

29. Le fonti delle NON – CONFORMITA’ - carenze gestionali a livello dirigenziale - specifiche di prodotto/processo insuff. - specifiche dei componenti insuff. - sistema qualità inadeguato - materiali mediocri provenienti da fornitori esterni - errori degli operatori

30. CARENZE GESTIONALI A LIVELLO DIRIGENZIALE UNA SCARSA O INSUFFICIENTE GESTIONE DELLA Q A LIVELLO DIREZIONALE PUO’ CAUSARE FINO ALL’85% DEI PROBLEMI SULLA Q, MENTRE SOLTANTO IL 15% DEI PROBLEMI SONO CAUSATI DAGLI OPERATORI IN LINEA (Deming – Juran) Possibile causa: mancanza di una leadership che diriga gli interventi per la riduzione della variabilità, in termini di obiettivi, azioni promozionali o di coinvolgimento.

31. SPECIFICHE DI PRODOTTO/PROCESSO INSUFFICIENTI - specifiche vaghe, arbitrarie o addirittura errate Possibile causa: mancata verifica del prodotto/processo in relazione all’utente per identificare e discriminare le variabili importanti da quelle che lo sono meno.

32. INSUFFICIENTI SPECIFICHE SUI COMPONENTI/FASI Possibile causa: inadeguata conversione delle specifiche di prodotto/servizio in specifiche di componenti SISTEMA Q INADEGUATO - mancanza di controlli - istruzioni insufficienti sia per le attività di produzione che per quelle riguardanti i controlli - mancanza di manutenzione preventiva - mancanza di una periodica taratura degli strumenti di misura SCARSA Q DEI MATERIALI DI FORNITORI ESTERNI Possibile soluzione: accertarsi dell’effettivo impegno del fornitore a migliorare e della sua capacità ed intenzione di iniziare un rapporto a lungo termine.

33. ERRORI DEGLI OPERATORI Possibile cause: - carenza di addestramento, istruzioni, obiettivi, supervisione - carenza dei processi, nei materiali, nelle attrezzature di controllo e collaudo - carenza nella progettazione, quando la si esegue senza considerare la reale producibilità - considerare l’operatore come “incapace di ragionare” e considerarlo soltanto per le sue “capacità fisiche”

34. LA METODOLOGIA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO • PLAN • Definizione dell’area di valutazione/intervento • Ricerca delle possibili cause della non conformità • Individuazione delle cause responsabili della non conformità • DO • Attuazione delle azioni correttive o preventive pianificando attività, responsabilità, risorse, tempi • CHECK • Valutazione degli interventi attuati e misura del miglioramento • ACT • Mantenimento del miglioramento