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Gerência de Projetos Distribuídos

Gerência de Projetos Distribuídos. Jean Reis - UFPA. Uma breve história ….

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Gerência de Projetos Distribuídos

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Presentation Transcript

  1. Gerência de ProjetosDistribuídos Jean Reis - UFPA

  2. Umabrevehistória… • Em 1991, um estudantefinlandês de CiênciadaComputaçãoenviouumamensagemparaumalista de discussãona internet dizendoqueestavadesenvolvendocomopassatempo um sistemaoperacional free paracomputadores 386, 486, AT …

  3. Umabrevehistória…(2) • Muitosacadêmicosconceituadosficaraminteressadosnaidéia e, a partirdaí, programadores de diversaspartes do mundopassaram a trabalharemproldesseprojeto…

  4. Umabrevehistória…(3) • Cadamelhoriadesenvolvidapor um programador era distribuídapela Internet e imediatamenteintegradaaosistemaoperacional …

  5. Umabrevehistória…(4) • No decorrer dos anosestetrabalhoárduo e voluntário de centenas de pessoasdistribuídaspelomundotornou-se um sistemaoperacionalbemamadurecido. Atualmenteessesistemaestápresenteemmilhões de servidores, computadorespessoais e celularespelomundo.

  6. Essahistória é familiar pravocês?

  7. Muitasoportunidadesforamcriadas…

  8. Gerência de ProjetosDistribuídos Jean Reis - UFPA

  9. O que é projeto? • Definição 1: • É um empreendimento com característicaspróprias, tendoprincípio e fim, conduzidoporpessoas, paraatingirmetasestabelecidasdentro de parâmetros de prazo,custo e qualidade. [PMBOK] • Definição 2: • “Um empreendimento realizado para criar um produto. O projeto se caracteriza por temporalidade e resultado, produto único e elaboração progressiva” [SOFTEX, 2009a].

  10. Gerência de Projetos • É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicasemprojetos com o objetivo de atingirouatémesmoexcederàsnecessidades e expectativas dos clientes e demaispartesinteressadas do projeto. [PMBOK] • Projetosenvolvemdecisões… • Escopo, Tempo, Custo e Qualidade.

  11. Introdução • Os benefícios dos melhoresmétodos e ferramentasnãopodem ser alcançadosemambientes de projetoscaóticos e indisciplinados. • Entretanto, mesmoemorganizaçõesindisciplinadas, algunsprojetos de software específicosproduzemexcelentesresultados, graçasaoesforçoheróico e dadedicaçãodaequipe, aocontráriodarepetição de métodoscomprovadosdaorganização.

  12. O queacontece se essesheróissairem do projeto?

  13. Introdução(2) • Torna-se necessáriodefinirprocessos a seremseguidospara a organização. • Nessesentido, foramcriadosmodelos de processo a seremseguidospelasempresas: • CMMI • MPS.Br

  14. Introdução(3) • Mercadoslocaisestão se tornandomercadosglobais • As empresasestãocadavezmaisdistribuindoseusprocessos de desenvolvimento de software.

  15. Introdução(4) • Diversos fatores têm contribuído para isto, entre eles: • As vantagens de estar perto do mercado local. • A grande pressão para o desenvolvimento time-to-market. • Demanda e Custos

  16. Volume Demanda por Serviços de SW Profissionais Disponíveis(SW) Número de Computadores Demanda X Profissionaisdisponíveis Ano 1970 1990 1980

  17. ProjetosDistribuídos • Projetosexecutados com equipesgeograficamentedistribuídas. • 3 característicasbásicas: • Dispersãogeográfica • Dispersão temporal • Diferençasculturais

  18. Dispersãogeográfica

  19. Dispersão temporal

  20. Diferençasculturais

  21. Operacionalização dos projetos • O projetopode:  Continuarsendoexecutadopelamesmaempresa (Insourcing).  Ser executadoporumaempresaterceirizada (Outsourcing). • No Outsourcing umaempresa é terceirizadapara a entrega de determinadosserviçosouprodutos.

  22. Como o Brasilestásendovistoláfora… “Futebol, Samba e Outsourcing” (Wall Street Journal) “…estará no Top 3 dos melhoresprovedores de serviços do mundo, junto com a Índia e a China” (Analista do Gartner)

  23. Com issosurgem…

  24. Mas… nesse novo contexto de projetosdistribuídos, outsourcing… osmesmosmodelos (MPS.Br, CMMI) sãoaplicáveis?

  25. Pergunta! • Projeto: É um empreendimento com característicaspróprias, tendoprincípio e fim, conduzidoporpessoas, paraatingirmetasestabelecidasdentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. [PMBOK] • Serviço: É um produtoque é intangível e nãoarmazenável, planejadoparasatisfazerosrequisitos do cliente. O serviçopode ser entregueem um momentodefinidoouentregueaolongo do tempo. [CMMI for Services]

  26. Resposta! • Enquantoosprojetos tem um início e um fimdefinidos, o serviçopode ser entregueaolongo do tempo, semexistir um fimdeterminado.

  27. As empresasqueofereciam “Outsourcing” tentavamusar o CMMI paraseusserviços e viamquenão se encaixava. • Elaspercebiamquealgumacoisaestavafaltando…

  28. CMMI for Services • O SEI (responsávelpelo CMMI) resolveucriarumaversão do CMMI paraserviços, chamada de CMMI for Services (CMMI-SVC), lançadaemFev/2009. • O CMMI-SVC é aplicávelparaqualquerinstituiçãoquetrabalhe com serviços, sejaelarelacionadaounão à área de software. • Além de algumasáreas do CMMI-DEV, foram criadas 7 novas Áreas de Processo.

  29. CMMI for Services • Áreas de ProcessoCriadas: • Desenvolvimento do Sistema de Serviço • Transição do Sistema de Serviço • Continuidade do Serviço • GerênciaEstratégica do Serviço • Entrega do Serviço • Prevenção e Resolução de Incidentes • GerênciadaCapacidade e Disponibilidade

  30. Categoria - Gerência de Projetos • GerênciadaCapacidade e Disponibilidade; • GerênciaIntegrada do Projeto; • Planejamento do Projeto; • GerênciaQuantitativa do Projeto; • Gerência de Requisitos; • Gerência de Riscos; • Continuidade do Serviço; • Monitoramento e Controle do Projeto; • Gerência de Contrato com osFornecedores;

  31. Planejamento do Projeto (Project Planning - PP) • Estabelecer e manterplanosquedefinem as atividades do projeto. • OE1 – Estabelecerestimativas. • OE2 – Desenvolver um plano de projeto. • OE3 – Obtercompromisso com o plano.

  32. Monitoramento e Controle do Projeto (Project Monitoring and Control - PMC) A performance atual e o progresso do projetosãomonitorados de acordo com o plano do projeto. • OE1 – Monitorar o projeto de acordo com o plano. • OE2 – Gerenciaraçõescorretivas.

  33. OE1 - Monitorar o projeto • Durante o projeto é importantemonitorar: • Riscos • Envolvimento dos membros do projeto • Progresso das atividades • Progresso das “milestones” • …

  34. Exemplo: Tesseract

  35. OE2 – Gerenciaraçõescorretivas • Para gerenciar as açõescorretivas é necessário: • Analisarosproblemas e definir as açõesnecessárias. • Realizar a açãocorretiva do problema. • Gerenciar as açõescorretivas.

  36. Exemplo: Bugzilla

  37. Gerência de Capacidade e Disponibilidade (Capacity and Availability Management - CAM) Planejar e monitorar a provisão de recursosparasuportarosrequisitos do serviço. • OE1 – Prepararpara a Gerência de Capacidade e Disponibilidade. • OE2 – Monitorar e Analisar a Capacidade e Disponibilidade.

  38. Exemplo: Nagios

  39. Exemplo: Rational Team Concert

  40. GerênciaIntegrada do Projeto (Integrated Project Management - IPM)  Gerenciar o projeto e as pessoasenvolvidas de acordo com o processodefinido e integrado, adaptado do conjunto de processospadrõesdaorganização. • OE1 – Usar o processodefinidopara o projeto. • OE2 – Coordenar e colaborar com as pessoasrelevantes do projeto

  41. Usarprocessodefinido • Práticasimportantes: • Adotar um processocomumparatodas as equipesdistribuídas. • Definir um conjunto de ferramentas a seremutilizadasportodososmembros do projeto. • Estabelecer as integrações entre os times

  42. Usarprocessodefinido(2) • É importantedefinirpessoasparaatuaremcomointermediadores entre as equipes, fazendo um papel de ligação (“liaisons”).

  43. Coordenar e colaborar com as pessoasrelevantes • Práticasimportantes: • Gerenciar o envolvimento entre as pessoas do projeto. • Gerenciardependências. • Uso de ferramentas de gerência de configuração. • Arquiteturainfluenciadiretamentenasdependênciasexistentes. • Resolver problemas de coordenação.

  44. Gerência de Requisitos (Requirements Management - REQM)  Gerenciarosrequisitos dos produtos do projeto e dos componentes do produto, identificandotambéminconsistências entre osrequisitos e osplanos do projeto e produtos de trabalho. • OE1 – Gerenciarosrequisitos.

  45. Gerência de Requisitos(2) • A distribuiçãogeográficaacabadificultandoaindamais a agerência dos requisitos. • Para contornaresseproblema é recomendadoenviarumaoumaispessoasdaempresacontratadaparaparticipardaelicitação e análise dos requisitos. • É importantetambémdefinirresponsabilidades e prioridades. Nãodeixarquetodoscomuniquemrequisitos, porquesenãoficadifícilgerenciar.

  46. Gerência de Riscos (Risk Management - RSKM) • Identificarproblemaspotenciais antes deles ocorrerem, paraquepossam ser tomadasprovidênciasparaevitarqueessesproblemasimpactemnosobjetivos do projeto. • OE1 – Prepararpara a Gerência de Riscos. • OE2 – Identificar e analisarosriscos. • OE3 – Mitigarosriscos.

  47. Gerência de Riscos(2) • Riscospara o projetodistribuído: • Comunicaçãoineficiente • Diferençasculturais • Perdado espírito de equipe

  48. ComunicaçãoIneficiente • Dificuldadenacomunicaçãodevido a distânciageográfica, diferença de fusohorário e diferenças de idioma. • Perdadacomunicação informal, que é essencialpara a coordenação do projeto.

  49. Como contornar o problema? • É importanteestruturar as equipesevitandoaomáximo a necessidade de comunicação entre pessoasdistantesgeograficamente. • Projetarumaarquitetura o mais modular possível. • Utilizarferramentasparafacilitar a comunicação. • Estimular a documentação do projeto.

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