Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 84

XI Jornada de Informática UNESP Bauru/SP Laboratório de Métodos Ágeis PowerPoint PPT Presentation


  • 63 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

XI Jornada de Informática UNESP Bauru/SP Laboratório de Métodos Ágeis. Agenda Geral. Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos Gerenciamento de Projetos O por que não ser Gerente?. Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos.

Download Presentation

XI Jornada de Informática UNESP Bauru/SP Laboratório de Métodos Ágeis

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis

XI Jornada de InformáticaUNESP Bauru/SPLaboratório de Métodos Ágeis


Agenda geral

Agenda Geral

  • Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos

  • Gerenciamento de Projetos

  • O por que não ser Gerente?


M todos geis no desenvolvimento de projetos

Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos


Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis

Raphael Donaire AlbinoCoordenador de [email protected]@gmail.comwww.twitter.com/raphalbino


Agenda

Agenda

  • Do Tradicional ao Ágil

  • O que é o Scrum?

  • Papéis

  • Reuniões

  • Artefatos

  • Considerações e Dicas


Do tradicional ao gil

Do Tradicional ao Ágil


Planejamento tradicional

Planejamento Tradicional


Reflexo do planejamento tradicional

Reflexo do Planejamento Tradicional


Motiva es para mudar

Motivações para mudar

  • Clientes e Usuários não tem certeza do que querem.


Motiva es para mudar1

Motivações para mudar

  • Comunicação falha é mais comum do que parece.


Motiva es para mudar2

Motivações para mudar

  • Muitos detalhes que eles querem só serão revelados durante o desenvolvimento.


Motiva es para mudar3

Motivações para mudar

  • Na medida que eles vêem o produto sendo construído, elas mudam.


Existe solu o para o caos que desenvolver software

Existe solução para o CAOS que é desenvolver Software?


Manifesto gil

Manifesto Ágil

Indivíduos e Interação entre eles

Processos e Ferramentas

Software em funcionamento

Documentação Abrangente

Colaboração com o cliente

Negociação de Contratos

Responder a Mudanças

Seguir um plano


Metodologias geis

Metodologias Ágeis

  • Extreme Progamming (XP)

  • CrystalClear

  • Adaptive Software Development

  • SCRUM

  • FeatureDrivenDevelopment (FDD)


O que o scrum

O que é o SCRUM?


Rugby

Rugby??!!


Conceituando

Conceituando

  • Scrum é umaprática de gerenciamento de projetoempíricautilizadaparaentregarpequenosincrementos com alto valor aocliente de forma iterativa.


Conceituando1

Conceituando

  • MétodoIterativo e Incremental – Sprints;

  • Análise, desenvolvimento, prótotipagem e testes estãointerligados de forma iterativa;

  • A equipearquiteta a solução;

  • Equipes Multi-Funcionais; e

  • A documentaçãocriada serve comosuporte e NUNCAserámaisimportante do que o desenvolvimento do software.


Valores

Valores

  • Comprometimento

    • Equipes SCRUM se comprometem em entregar algo de valor ao cliente a cada iteração.

  • Abertura

    • Equipes SCRUM estão abertas a novas idéias.

  • Foco

    • Equipes SCRUM focam-se ao máximo em seus objetivos.

  • Respeito

    • Equipes SCRUM criam respeito.

  • Coragem

    • Equipes SCRUM estão aptas a encarar novos desafios.


Pap is

Papéis


Product owner

ProductOwner


Product owner1

ProductOwner

  • Dono do Escopo do Produto;

  • Lida muito bem com priorização;

  • Define as datas dos releases;

  • Se preocupa com o ROI; e

  • Aceita ou rejeita o resultado Final.

  • Também é conhecido por:

  • Analista de Negócios;

  • Analista de Sistemas (Isto ainda existe?); ou

  • Em alguns casos pode ser o próprio Cliente.


Scrum master

SCRUM Master


Scrum master1

SCRUM Master

  • Responsável pelo processo;

  • Gerenciamento (PMBok);

  • Remove os impedimentos;

  • Garante produtividade; e

  • Protege contra interferências.

  • Também é conhecido por:

  • Gerente de Projetos; ou

  • Coordenador de Projetos.


Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis

Team


Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis

Team

  • Multidisciplinar;

  • 1 à 7 pessoas;

  • Liberdade;

  • Responsável pela qualidade;

  • Alocado Full Time ; e

  • Estima complexidade a cada Sprint.

  • Composta normalmente por:

  • Designers;

  • Desenvolvedores;

  • Arquitetos de Informação; e

  • Arquitetos de Sistema.


Por que porcos e n o galinhas

Por que porcos e não galinhas?


Reuni es

Reuniões


Fluxo scrum

Fluxo SCRUM


Reuni es no fluxo

Reuniões no Fluxo


Sprint planning meeting

SprintPlanning Meeting

  • Objetivos

    • Entender o Escopo; e

    • Estimar complexidade dos pacotes de trabalho.

  • Resultados

    • Time define o que poderá entregar;

    • Time define as atividades que serão desenvolvidas.


Daily scrum

Daily SCRUM

  • Objetivos

    • Comunicar a todos da equipe como está o progresso do trabalho.

  • Características

    • Deve responder as seguintes perguntas:

      • O que eu fiz desde a última reunião diária?

      • O que eu vou fazer hoje?

      • Quais são os impedimentos existentes?

    • Tempo máximo de duração: 15 minutos.


Sprint review

SprintReview

  • Objetivos

    • O Time apresentar ao ProductOwner o resultado da Sprint.

  • Características

    • Reunião Informal;

    • Todo o time participa; e

    • Tempo máximo de duração: 2 horas.


Sprint retrospective

SprintRetrospective

  • Objetivos

    • Levantar e documentar as lições aprendidas da Sprint.

  • Características

    • Reunião Informal;

    • Todos os envolvidos na Sprint participam; e

    • Tempo máximo de duração: 2 horas.


Artefatos

Artefatos


Product backlog

ProductBacklog

  • Conteúdo

    • Lista priorizada contendo todas as funcionalidades desejadas para o projeto;

    • Não precisa estar completo no início do projeto; e

    • Com o tempo, o ProductBacklog cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus usuários.

  • Criador

    • ProductOwner.

  • Ciclo SCRUM

    • Utilizado na reunião de planejamento da Sprint.


Product backlog1

ProductBacklog


Product backlog2

ProductBacklog


Sprint backlog

SprintBacklog

  • Conteúdo

    • Lista de funcionalidades que o SCRUM Team se compromete a implementar em um Sprint.

  • Considerações

    • Os itens do SprintBacklog são extraídos do ProductBacklog, pela equipe, com base nas prioridades definidas pelo ProductOwner ; e

    • Cabe a equipe determinar a quantidade de itens do ProductBacklog que serão trazidos para o SprintBacklog.

  • Ciclo SCRUM

    • Resultado da reunião de planejamento da Sprint.


Sprint backlog1

SprintBacklog


Burndown chart

BurndownChart


Considera es e dicas

Considerações e Dicas


Scrum n o o salvador da p tria

SCRUM não é o salvador da pátria!

  • O mais importante dos métodos ágeis é o entendimento dos conceitos;

  • Projeto são pessoas, portanto as valorize;

  • Agilidade está diretamente ligada a Melhoria Contínua; e

  • Desenvolver software deve ser encarado como algo divertido.


Leia estude e pratique

Leia, Estude e Pratique

  • Leia:

    • Agile Software DevelopmentwithScrumby Ken Schwaberand Mike Beedle .

    • Agile Project Management withScrumby Ken Schwaber.

    • Scrumand XP fromtheTrenhcesbyHenrikKniberg.

  • Estude:

    • Linguagens que focam o desenvolvimento ágil.

  • Pratique:

    • É praticando que se aprende.


Gerenciamento de projetos

Gerenciamento de Projetos


Xi jornada de inform tica unesp bauru sp laborat rio de m todos geis

Leonardo FortunatoGerente de ProjetosMS [email protected]://leonardofortunato.blogspot.com


Agenda1

Agenda

  • Conceitos sobre Projeto

  • Gerenciamento de Projetos

  • Estudo de Caso

  • Referências


Conceitos sobre projeto

Conceitos sobre Projeto


Projeto

Projeto

“É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

PMBOK®

“Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”

ISO 10006


Diferenciando projetos e opera es

Diferenciando Projetos e Operações

Melhorias / Atualizações

Operação

Produto

Idéia

Projeto

Início

Execução

Fim


Gerenciamento de projeto

Gerenciamento de Projeto


Gerenciamento de projetos1

Gerenciamento de Projetos

  • Metodologia (Processos)

  • Metodologia (Ciclo de Vida)


Metodologia de gerenciamento de projetos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Características:

  • Baseada em melhores práticas do mercado;

  • Ajustável às necessidades e realidade da organização;

  • Utilizável, isto é, prática e não burocrática;

  • Padronização de processos e documentação;

  • Planejamento detalhado e controle apropriado;

  • Facilitar a comunicação;

  • Aumento de eficiência e produtividade.


Dimens es gerenciamento de projetos

Dimensões Gerenciamento de Projetos


Pap is1

Papéis

  • Os papéis definem um conjunto de aptidões afins, competências e responsabilidades.

Analista de

Negócios

Gerente

de Projeto

Stakeholder

Arquiteto


Reas de conhecimento ou disciplinas

Áreas de Conhecimento ou Disciplinas

  • Descrevem a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto.


Reas de conhecimento pmbok

Áreas de Conhecimento - PMBOK®

Escopo

Comunicação

Tempo

Integração

Aquisições

Custos

Recursos Humanos

Qualidade

Riscos


Grupo de processos

Grupo de Processos


Processo

Processo


Ciclo de vida

Ciclo de Vida

“O Ciclo de Vida do projeto define as fases que conectam o projeto do seu início ao seu fim.”

PMBOK®

“A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado.”

Methodware®


Ciclo de vida1

Ciclo de Vida

“Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto.”

PMBOK®

Desenvolvimento de software

Criação de um novo produto


Ciclo de vida2

Ciclo de Vida

  • Ciclos de vida alinhados com o objetivo do projeto.


Metodologias

Metodologias


Estudo de caso

Estudo de Caso


Estudos de caso cen rios

Estudos de caso – Cenários

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI

Todos os projetos possuem um único produto final: Software;

Equipes sempre pequenas (2 ou 3 pessoas);

Método dever ser sem burocratização;

Falta de ferramentas de gerenciamento.

Projetos possuem vários produtos de naturezas diferentes;

Equipes de tamanho variado;

Método deve ser sem burocratização;

Disponibilidade de ferramentas de gerenciamento.


Estudos de caso solu es

Estudos de caso – Soluções

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI

Baseado no OpenUP;

Processos simples;

Documentação mínima;

Ciclo de vida baseado em iterações.

Baseado no PMBOK® e no MSF;

Processos e documentação bem definidos;

Áreas de conhecimento com instruções e guias definidos;

Ciclos de vida para cada tipo de projeto com organização diferente.


Estudos de caso solu es1

Estudos de caso – Soluções

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI


Estudos de caso solu es2

Estudos de caso – Soluções

  • Grupo de Sistemas de um Departamento de TI

  • Empresa de TI


Refer ncias

Referências


Refer ncias1

Referências

  • A Guide to the Project Management Body ok Knowledge (PMBOK®Guide), 3ª edição, 2004, Project Management Institute

  • Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware ®, 1ª edição, 2005, Carlos Magno da Silva Xavier... [et al.]

  • http://www.eclipse.org/epf

  • http://www.microsoft.com/technet/solutionaccelerators/msf


O por que n o ser gerente

O por que não ser Gerente?


Agenda2

Agenda

  • O papel do Gerente de Projetos

  • Compartilhando experiência


Antes vamos para algumas defini es

Antes vamos para algumas definições....


Segundo o desciclo pedia

Segundo o desciclo.pedia

  • Saco de Pancada. - Google sobre Gerente de Projeto.

  • Trata-se do que fala muito e sabe menos que o estagiário. - Universitário sobre Gerente de Projeto.

  • Gerente de Projeto não serve para nada! - Diretor de Projeto sobre Gerente de Projeto.


Segundo o desciclo pedia1

Segundo o desciclo.pedia

  • Se o projeto der certo, mérito da equipe, se dá errado, culpa do gerente de projetos. - PMI - Project Management Ignorance sobre gerentes de projeto.

  • Pô bichão, eu entendo mas não tem como compensar esses 4 dias entre hoje e amanhã? Nem dando uma esticadinha? - Um conhecido Gerente de Projeto, PMP, questionando sobre um possível esforço após o horário de trabalho.


A origem

A origem

  • Técnico qualquer (geralmente um não muito qualificado) que acha que pode mandar em todo mundo levando os louros no final do projeto.

  • Existe o lado ruim (apesar de ninguém ter descoberto o lado bom de ser gerente de projetos, ele deve existir), que é sempre levar a culpa por tudo que acontece de errado nos projetos.


T cnicas de motiva o

Técnicas de motivação

  • “A gente precisa marcar esse gol!”

  • “Show de Bola!!!!”

  • "Deixe comigo que nas próximas semanas (anos) estarei resolvendo este problema para você.”

  • “Bicho, aos 40 do segundo tempo, gol de mão vale mais.”


T cnicas de motiva o1

Técnicas de motivação

  • “Na situação em que a gente se encontra, você tem que cobrar o escanteio e ainda correr para cabecear pro gol.”

  • “Isso é molezinha, você faz isso em 10 minutos que eu sei...”

  • “Se eu sentar aí eu faço isso..”

  • “Se eu sentar aí eu faço isso..“

  • “Eu não quero saber se o pato é macho, eu quero é ver o ovo...”


O papel do gerente de projetos

O papel do Gerente de Projetos


O papel

O papel

  • O papel gerente de projeto aloca recursos, ajusta as prioridades, coordena interações com clientes e usuários e geralmente mantém a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente de projeto também estabelece um conjunto de práticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto.


Habilidades fundamentais do gerente de projetos

Habilidades fundamentais do Gerente de Projetos

Negociação

Comunicação

Liderança

Influência na Empresa

Tomada de Decisões


Compartilhando experi ncia

Compartilhando experiência


O que n s achamos

O que nós achamos?


  • Login