Renault Consulting pour AFOPE

1. Organisation Groupe Renaultet Intégration par Croissance externe Renault Consulting pour AFOPE 17 janvier 2008

2. Processus de décision d’une organisation générale d’entreprise Choix d’Organisation Renault Contrat 2009… Tests et fine tuning sur la manière d’adresser les 4 Key drivers Choix d’une organisation cible Analyse de l’entreprise et des 4 Key-drivers Choix d’une forme cible organisationnellesimple ou complexe (avec ou sans « overlap ») Elaboration d’organisations possibles selon les 5 métarègles … en intégration de structures liées à des croissances externes

3. Les 4 key-drivers structurant une Organisation Stratégie corporate Does the design allocate sufficient attention to the intended sources of added-value and strategic initiatives of the corporate management ? • Est-on dans une Stratégie de diversification d’activités ou mono-activité ? • Est-ce un pilotage stratégique de rente de « vache à lait » ou de croissance interne, externe ? • Les objectifs portent-ils sur une croissance de CA, de volume, de rentabilité ? • Il y a-t-il stratégie d’intégration amont ou aval ? 1 Does the design allocate sufficient management attention to the operating priorities and intended sources of advantage in each product-market area ? Business operations 2 • Quelle est la chaîne de valeur de l’entreprise ? (degré d’outsourcing) • Les Produits/Services (Contenus, Princing, Com) sont-ils globalisés ou adaptés ? • L’axe business est-il principalement orienté par ligne de Produits ? • L’axe business est-il principalement orienté par Pays / Région ? • L’axe business est-il segmenté par compte Clients (BtoB, particuliers, Pro, etc) ?

4. Les 4 key-drivers structurant une Organisation Management / People Does the design adequately reflect the management, motivations, strenghs, and weaknesses of the available people ? • Quel modèle de management du CEO ? • Contrôle des objectifs, délégation des moyens ? Contrôle des objectifs et des moyens ? Empowerment ? • Comment est jugé la performance des salariés ? • Quelles sont les compétences fondamentales requises ? Sont-elles pointues et fortement evolutives ? 3 Contraintes / Culture Does the design take account of the constraints that make the proposable unworkable ? 4 • Quelle culture du consensus et de la prise de décision ? • Quelle culture de l’indépendance et de la territorialité ? • Quelle culture de la transversalité et de la coresponsabilité ? • Quelle culture du formel et de l’informel ? Du réseau ? • Il y a-t-il des contraintes règlementaires ?

5. Définition d’une Organisation Générale d’entreprise cible • 4 keys-drivers important • Structure complexe • Overlap des Responsabilités • Focus multidimensionnel 2D ou 3D Standardisation des tâches et des métiers de la chaîne de la valeur • Structure simple • Responsabilités uniques (structure sans overlap) • Structures 1D, BU faible unique multiples Dimension des Focus business (ie : Produits, Marchés, zones géographiques, etc)

6. La Vision de Renault • Stratégie Corporate • Renault reste une entreprise mono-activité Automobiles • Renault doit croître en Volume (+ 800 000 véhicules) ET Rentabilité (MOP à 6%) • Son niveau d’intégration aval/amont reste inchangé • L’avantage compétitif de la chaîne de valeur reste inchangé : Concevoir, Fabriquer, Vendre. • L’Alliance reste un avantage compétitif dans sa forme actuelle • Agir potentiellement par croissance externe • Ne pas augmenter les ressources ETP de la Marque Renault 1 • Business Operations • La croissance se fera par des Nouveaux Produits certains spécifiquement adaptés à des marchés géographiques • La croissance se fera par de Nouveaux Marchés géographiques, hors Europe, par JV de Fabrication & Vente • Les clients restent segmentés en Particuliers et Comptes • La Globalisation des couples produits/marchés amènent une délocalisation des sourcings et des conceptions 2

7. La Vision de Renault • Management / People • Le CEO souhaite un modèle de management par la performance par Committment : • Le pilotage managérial sera réalisé par le Profit. • Ce pilotage par le Profit sera décliné par Produits et par Zone géographique • Le recouvrement de responsabilité tire la performance par le challenge • La spécialisation de l’industrie automobile est celle du Métier : compétences socles, pointues. • Les salariés seront managés par Kpi formalisés 3 • Culture / Contraintes • Il existe déjà une culture de la transversalité lié au matriciel Projet / Métier dans la conception automobile • Mais une culture du « silo » des Métiers encore prégnante, par ailleurs focalisés sur l’Europe • Des processus de prise de décision centralisés • Une pratique de l’informelle / du réseau assez présente quant au traitement et la priorisation des développements / des corrections de problèmes à l’international • Contraintes régionales Environnement / Fiscalité / Douanes, etc fortes et augmentant avec le nb de JV 4

8. ManagementL’organisation globale de Renault Programmes(90, I, M1, M2S, VU) Profitabilité des projets véhicules(MOP, VAN) - sur l’ensemble du cycle de vie du véhicule - dans le monde entier Régions (France, Europe, Asie-Afrique, Amériques, Euromed) Rentabilité en région & présence sur les marchés Ventes, MOP, résultat net. Fonctions globales (Ingénieries, Achats, Fabrications & Logistique, Marketing…) Cohérence d’ensemble, efficacité & performance des processus, compétences & expertise métier.

9. Les 5 métarègles de design d’une Organisation • Elasticité Coût Coordination / Coût de l’Autonomie Coût de l’Autonomie Coût de la Coordination Coût total • Economies d’échelle • Courbes d’expérience • Standardiser • Transversaliser • Globaliser Autonomie complète Coordination complète Degré de coordination optimal

10. La mise en œuvre de « l’overlap des responsabilités » : la « Balance Matrix » par Renault • Refus de répartir le pouvoir aux différentes dimensions pour arbitrage dans la matrice • C’est la co-décision (avec blocage) qui permet une optimisation de chaque décision challengée sous différents angles (sortir d’un jeu à somme nulle) • Les Comités qui réunissent les 3D de la matrice ne font qu’entériner des décisions construites par les 3 dimensions. Ils ne sont pas instance d’arbitrage entre 2 dossiers préparés par chacune des dimensions. • Les arbitrages remontent en Comité Exécutif Groupe • Dès qu’il y a co-décision au minimum entre 2 dimensions, cela ne peut être supporté que par Comité ou Réunion et non par Workflow (La co-décision suppose le débat) • L’allocation des ressources est consolidée selon les 3 dimensions, au niveau CEG avec des « rounds » Fonctions/Régions/Programmes lors des phases de Guidelines et de construction du Budget • Renault confirme son choix de la « balance matrix » pour une véritable Structure Globale, ce qui suppose un jeu constructif. • Seules 20% des grandes firmes mondiales adoptent une vraie Structure Globale (matricielle 2D Produits / Régions), une bonne part d’entre elles sont en 3D de par le rôle pivot des Fonctions

11. Les modes de Croissance et d’Intégration dans cette organisation • Par Croissance Interne • Les projets Green-Fields sous forme de JV (minoritaire ou majoritaire) • 3 projets en cours : Inde, Iran, Maroc avec ou sans Nissan • Par Croissance Externe par acquisition majoritaire • Dacia (1999) : intégration en cours • Samsung Motors (2000) : intégration en cours • En prenant appui sur un partenaire unique • Alliance Renault / Nissan (1999) Intégration par la chaine de Valeur Intégration « synergitielle »

12. Intégration par la Chaîne de Valeur des « activités » • Pilotage de par la Région d’une Chaine de Valeur « locale » avec ses Clients, ses Produits et ses Processus • Mise en place de Resp. Fonction expatriés • Elaboration d’une organisation miroir par Fonction 1 RENAULT DACIA Fonction Globale Fabrication / Logistique Fonctions Globales Ingénierie / Achats Fonction Globale Commerce (Vente/ APV) Fabrication / Logistique Ingénierie / Achats Commerce (Vente/ APV) Régions (Europe, Asie, etc) Concevoir global Fabriquer global Vendre global Programmes (Clio, Mégane, etc) Concevoir Fabriquer Vendre

13. Intégration par la Chaîne de Valeur des « activités » • Alignement miroir de la Chaîne de Valeur par les Fonctions : • Culture Métier, Processus Métiers, Standards • Alignement « make or buy » • Compétences et Performance Métiers • Début d’intégration stratégique via la Région et les Fonctions 2 RENAULT DACIA Fonction Globale Fabrication / Logistique Fonctions Globales Ingénierie / Achats Fonction Globale Commerce (Vente/ APV) Culture Métier Fabrication / Logistique Ingénierie / Achats Commerce (Vente/ APV) Régions (Europe, Asie, etc) Concevoir global Fabriquer global Vendre global Programmes (Clio, Mégane, etc) Concevoir Fabriquer Vendre

14. Intégration par la Chaîne de Valeur des « activités » • Une chaîne de valeur intégrée par morceaux dans la Chaîne de Valeur Globale • Pilotage accru Plan / Budget par les Fonctions Globales • Déploiement Business avec des Produits Globaux • Une juxtaposition culturelle mixte Entreprise Dacia / Métiers Renault 3 RENAULT DACIA Fonction Globale Fabrication / Logistique Fonctions Globales Ingénierie / Achats Fonction Globale Commerce (Vente/ APV) Ingénierie / Achats Fabrication / Logistique Commerce (Vente/ APV) Régions (Europe, Asie, etc) Concevoir global Fabriquer global Vendre global Programmes (Clio, Logan, etc) Fabriquer Vendre Concevoir

15. L'Alliance Renault / Nissan : une intégration « synergitielle » • L’ALLIANCE doit permettre de dégager des synergies afin d’aider chaque entreprise RENAULT et NISSAN à atteindre séparément ses objectifs stratégique. Concevoir global Fabriquer global Vendre global R&D Amont Plates-formes communes Common powertrains Cross-dévelopment de véhicules Cross production Usines Communes Logistique Distribution Logistique aval, etc Benchmark Processus Standards, Compétences • Achats • Fonctions Supports Concevoir global Fabriquer global Vendre global

16. DACIA (99%) RENAULT SAMSUNG MOTORS (70,1%) L'Alliance Renault / Nissan : une intégration « synergitielle » • Un Mythe fondateur • Une Culture • Cohésion, • Appartenance, • Valeurs • Un Plan stratégique • Un Mythe fondateur • Une Culture • Cohésion, • Appartenance, • Valeurs • Un Plan Stratégique 44,4% « Zone d’échange » avec des Objectifs de synergies Pas de mythe, pas de Culture RENAULT NISSAN Renault-Nissan b.v. 50% 50% (management stratégique) RNIS RNPO 9 Steering Committees 18 Cross Company Teams(CCTs) 9 Functional Task Teams (FTTs) 15%

17. Les Organisations Simples (sans overlap) Logique Matérialisation Structures • Leadership clarifié par focus business Produits ou Marchés • La DG fixe les objectifs Kpi et consolide/contrôle les résultats • Entreprise (en général de taille réduite) simplement organisée autour d’une spécialisation : • Fonctionnelle (par Métiers) • Par Marchés (segments Clients) ou Produits • Entreprise organisée par Business Units spécialisées, dédiées à : • Des Produits, Des Marques • Des Marchés (Segments Clients ou géographiques) • Un mécanisme de coordination simple par la Hiérarchie (DG) • Des Fonctions Supports mutualisées ou non entre les BU Management & Gestion • Chaque BU a un Manager unique responsable des KPI et du bottom line (CA, MOP, etc) et des leviers associés, dans un esprit entrepreunarial • Chaque BU pilote seule son budget • Décentralisation des décisions • Coordination transversale du type « mutual self-interest » • Limites : • Autonomie et baronnie des BU • Difficultés de coordination transversale entre les BU • Synergies et G&A sur les fonctions supports non mis en œuvre • Pas de capitalisation et de développement des compétences métiers

18. Les Organisations Complexes (avec overlap) Logique Matérialisation Structures • Une spécialisation de base, squelette de la structure • Fonctionnelle (Par Métiers) • Par Marchés (segments Clients) ou par Produits • 1 coordination transversale forte : • Niveau 1 : Coordinateur transversal ou structure Overlays • Niveau 2 : Structures matricielle Projets (Projet / Métier) Structures matricielles Business (Produits / Métiers / Marchés) • La résultante de ces mécanismes de coordination transversale est une organisation 2D ou 3D. • Pilotage collectif des différentes dimensions du business • Synergies et standardisations des Métiers • La DG a un rôle fort de pilotage des équilibres et d’arbitrage day to day Management & Gestion • Principe de « shared accountabilities » : un responsable du bottom line, mais n’en a pas les leviers directs : chaque dimension manage un élément du bottom line • Recouvrement de responsabilité (overlap) de certains éléments du bottom line • Centralisation des décisions • Limites : • Schizophrénie des rattachements et des donneurs d’ordre • Demande d’arbitrage permanent si matriciel non constructif • Perte de vision du « qui challenge qui » ? • Déconnection Objectif / Leviers