Capítulo catorce Liderazgo

Capítulo catorce Liderazgo

14-1a Esquema del capítulo catorce • Teorías de rasgos y comportamiento del liderazgo • Teoría rasgos • Teoría de los estilos conductuales • Teorías situacionales • Modelo de las contingencias de Fiedler • Teoría de la ruta-meta • Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

14-1b Esquema del capítulo catorce (continuación) • Del líder transaccional al carismático • ¿ Cómo transforma el liderazgo carismático a sus seguidores? • Investigaciones y consecuencias administrativas • Perspectivas adicionales del liderazgo • Modelo del liderazgo de intercambio líder-miembros (ILM) • Sustitutos del liderazgo • Liderazgo servicial • Súper liderazgo

14-2a Teoría de rasgos Rasgos del líder:son las características personales que distinguen a los líderes de los seguidores. • Resultados históricos revelan que la diferencia entre los líderes y los seguidores está en • - la inteligencia- el dominio- la confianza en sí mismo- el grado de energía y actividad- el conocimiento relativo de la tarea • Los resultados contemporáneos demuestran que- las personas suelen percibir que alguien es líder cuando manifiesta rasgos ligados a la inteligencia, la masculinidad y el dominio- las personas quieren que sus líderes sean creíbles- los líderes creíbles son honrados, ven al futuro, inspiran y son competentes

14-2b Teoría de rasgos (continuación) - se encontró que los hombres manifiestan más liderazgo para las tareas y las mujeres para lo social - las mujeres emplean un estilo más democrático y participativo que los hombres, y los hombres aplican un estilo más autocrático y directivo que las mujeres - los hombres y las mujeres son igual de asertivos - en el caso de las ejecutivas, cuando sus compañeros, administradores y dependientes directos las calificaron, ellas obtuvieron una calificación más alta que sus homólogos en una serie de criterios relativos a la eficacia • Género y liderazgo

14-3 Teoría de los estilos conductuales • Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio identificaron dos dimensiones críticas del comportamiento del líder.1. Consideración: crear en los seguidores una confianza y un respeto recíprocos2. Estructura iniciadora: organizar y definir lo que deberían estar haciendo los miembros del grupo • Los estudios de la Universidad de Michigan identificaron dos estilos de liderazgo similares a los estudios de la Universidad Estatal de Ohio- un estilo se centraba en los empleados y el otro en el trabajo • La parrilla administrativa de Blake y Mouton representa cuatro estilos de liderazgo que se encuentran en la búsqueda del interés por la producción y el interés por las personas • Las investigaciones arrojan que no hay un estilo de liderazgo que sea el mejor. La eficacia de un estilo particular de liderazgo depende de la situación.

Escuchar atentamente lo que dicen otros. Establecer la verdadera causa de los problemas de desempeño. Escuchar Repasar los problemas pensando en todas las perspectivas. No recurrir a los preferidos y encontrar soluciones que beneficien a todos los interesados. Examinar Ayudar Ayudar a otros a aprender de sus equivocaciones y errores. Explicar la lógica de las decisiones y aplicar políticas y procedimientos justos. Desarrollar Proporcionar a los empleados los recursos que necesitan para desempeñar un trabajo. Impulsar suavemente a las personas para que avancen hacia roles más exigentes. Alentar Alabar a las personas por un buen trabajo. Concentrarse en lo positivo siempre que sea posible. Reconocer 14-4 Habilidades y mejores prácticas: Consejos para mejorar la eficacia de un líder Comportamiento Comportamientos recomendados Fuente: “CEO’s Need to Listen, Examine, Assist,” The Arizona Republic, abrill 22, 2001, p D2.

14-5 Figure 14-1 Representación del modelo de las contingencias de Fiedler Control de lasituación Situaciones de gran control Situaciones decontrol moderado Situaciones depoco control Relacioneslíder-miembro Estructura de la tarea Poder del puesto Buenas Buenas Buenas Mucha Mucha Mucha Fuerte Débil Fuerte Buenas Malas Malas Poca Mucha Mucha Débil Fuerte Fuerte Malas Malas Poca Poca Fuerte Débil Situación I II III IV V VI VII VIII Estilo óptimo de liderazgo Liderazgo motivadopor tareas Liderazgo motivadopor relaciones Liderazgo motivadopor tareas

14-6 Figure 14-2 Teoría de la ruta-meta de House Características del empleado- Locus de control- Capacidad para la tarea- Necesidad de logros- Experiencia- Necesidad de claridad Estilos de liderazgo- Directivo- Solidario- Participativo-Orientado a los logros Actitudes y compora- Miento del empleado- Satisfacción laboral- Aceptación del líder- Motivación Factores del entorno- Tarea del empleado- Sistema de autoridad- Grupo de trabajo

14-7 Figure 14-3 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Comportamiento del líder Participativo S3 Compartir ideas y facilitar en la toma de decisiones Convincente S2 Explicar decisiones y dar oportunidad para las aclaraciones High Comporamiento de la relación(comporamiento solidario) Delegador S4 Ceder a otros la responsabilidad de las decisiones y su aplicación Informativo S1 Proporcionar instrucciones específicas y supervisar estrechamente el desempeño Poco Comportamiento de tarea Poco Mucho Disposición de los seguidoresMucha Moderada Poca R4 R3 R2 R1 Dirigido a seguidores Dirigido a líder

14-8a Liderazgo transaccional y carismático Liderazgo transaccional: se concentra en las interacciones interpersonales entre los administradores y los empleados • Los líderes transaccionales- usan recompensas contingentes para motivar a los empleados- sólo ejercen coacción cuando los empleados no alcanzan las metas del desempeño

14-8b Liderazgo transaccional y carismático (continuación) • Liderazgo carismático: subraya el comportamiento simbólico del líder que transforma a los empleados de modo que persigan las metas de la organización en lugar de sus intereses personales • Líderes carismáticos- usan mensajes visionarios, que inspiran- recurren a la comunicación no verbal- conminan los valores ideológicos- tratan de estimular a los empleados intelectualmente- manifiestan confianza en sí mismos y en sus seguidores- fijan grandes expectativas para el desempeño • Para discutir en clase: ¿Un líder debe ser transaccional y carismático a la vez? ¿El liderazgo carismático sólo es crítico para los altos ejecutivos y no para los supervisores o los administradores a nivel de ingreso?

14-9a Figure 14-4a Modelo del liderazgo carismático Características del individuo y de la organización Comportamiento del líder Efecto en losseguidores y gruposde trabajoo Resultados • Rasgos • Compromiso personal con el líder y su visión • El líder establece una visión • Mayor motivación intrínseca, orienta- ción a los logros y persecución de metas • Cultura • organizacional

14-9b Figure 14-4b Modelo del liderazgo carismático (continuación) Características del individuo y de la organización Comportamiento del líder Efectos en losseguidores y los grupos de trabajo Resultados • Rasgos • Comportamien-to de sacrificio personal • Compromiso organizacional • Sentido de la tarea y satisfacción • Mejor desempeño del individuo, el grupo y la organización • El líder fija grandes expectativas para el desempeño y mani-fiesta confianza en él mismo y en la capacidad colectiva para realizar la visión • Mayor identificación con el líder y con los intereses colectivos de los miembros de la organización • Mayor autoestima, eficacia personal e intereses intrínsecos por alcanzar la meta • Mayor modelaje del liderazgo carismático • Cultura • organizacional

14-10 Intercambio entre líder y miembros (Modelo ILM) • Este modelo se basa en la idea de que se presentan dos tipos distintos de relaciones entre el líder y los miembros y que estos intercambios están relacionados con resultados importantes del trabajo.- intercambio dentro del grupo: una asociación que se caracteriza por la confianza, el respeto y el agrado recíprocos- intercambio fuera del grupo: una asociación que se caracteriza por la ausencia de confianza, respecto y agrado recíprocos • Las investigaciones respaldan este modelo

14-11 Hands-on Exercise Evaluar su intercambio líder-miembros (ILM) • ¿Qué tanta calidad general tiene su ILM? • ¿Qué implicaciones tiene su ILM para su carrera y desempeño? • ¿Cómo podría usted mejorar su ILM? • ¿Quién es dueño de la calidad de un ILM (el empleador o el administrador)? Explique.

14-12 Sustitutos del liderazgo • Los sustitutos del liderazgo son las variables de la situación que pueden reemplazar los efectos del liderazgo, neutralizarlos o reforzarlos. • Las investigaciones arrojan que los sustitutos del liderazgo influyen directamente en las actitudes y el desempeño de los empleados.

14-13a Table 14-1a Sustitutos del liderazgo

Sustitutos de liderazgo (continuación) 14-13b Table 14-1b Source: Adapted from S Kerr and J M Jermier, “Substitutes for Leadership:Their Meaning and Measurement,” Organizational Behavior and Human Performance, December 1978, pp 375-403

14-14 Liderazgo servicial y súper liderazgo • El liderazgo servicial es una filosofía que lleva a los líderes a concentrarse en servir más a los otros que a sí mismo. • Un súper lider es la persona que liderea a otros para que se lidereen ellos mismos, desarrollando las habilidades de los empleados para que se administren solos. • Los súper líderes tratan de mejorar el sentimiento de los empleados respecto a su control personal y motivación intrínseca.

14-15a Table 14-2a Características del liderazgo servicial • EscucharLos líderes serviciales procuran escuchar para identificar las necesidades y los deseos de un grupo y para aclararlos. 2. Empatía Los líderes serviciales tratan de simpatizar con los sentimientos y las emociones de otros. Las buenas intenciones de una persona se dan por hecho a pesar de que ésta tenga mal desempeño. 3. SanarLos líderes serviciales luchan por la entereza propia y de otros ante el fracaso o el sufrimiento. 4. Conciencia Los líderes serviciales conocen muy bien su fuerzas y debilidades.

14-15b Table 14-15b Características del liderazgo servicial (continuación) 5. PersuasiónLos líderes serviciales recurren más a la persuasión que a la autoridad del puesto cuando toman decisiones y tratan de influir en otros. 6. ConceptualizaciónLos líderes serviciales invierten tiempo y esfuerzo para desarrollar razonamientos conceptuales de base más amplia. Los líderes serviciales buscan el equilibrio correcto entre la orientación conceptual de corto plazo, la diaria y la de largo plazo. . 7. Previsión Los líderes serviciales tienen capacidad para prever los resultados futuros ligados al curso de acción o la situación presentes.

14-15c Table 14-2c Características delliderazgo servicial (continuación) 8. CapitaníaLos llíderes serviciales suponen que son capitanes de las personas y los recursos que administran. 9. Compromiso con la genteLos líderes serviciales están comprometidos con el crecimiento de las personas más allá de su rol en su trabajo inmediato. Se interesan en fomentar un entorno que propicia el crecimiento personal, profesional y espiritual. 10. Crear comunidadLos líderes serviciales luchan por crear un sentimiento de comunidad, dentro y fuera de la organización.

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