Organization Behavior

ความขัดแย้งและการเจรจาต่อรองความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง 4 April 2010 Pawin Yamprasert Organization Behavior

การจัดการความขัดแย้งในองค์กรการจัดการความขัดแย้งในองค์กร

ความขัดแย้งหมายถึง ....... .... ความไม่ลงรอยกัน หรือสภาวะที่ไม่เห็นพ้องต้องกัน หรือความเป็นปฏิปักษ์กัน ระหว่างบุคคล หรือกลุ่มบุคคล ตั้งแต่ 2 กลุ่มขึ้นไป โดยมีสาเหตุมาจากวัตถุประสงค์ ที่ไม่สามารถเข้ากันได้ ความไม่ลงรอยกัน ทางด้านความต้องการ ความปรารถนา ค่านิยม ความเชื่อ และหรือทัศนคติ (Catherine Morris , 2004:12)

ความขัดแย้งหมายถึง ....... .... ความขัดแย้ง เป็นกระบวนการทางสังคม ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อแต่ละฝ่ายมีจุดมุ่งหมายที่ไปด้วยกันไม่ได้ และมีค่านิยมที่แตกต่างกัน ความแตกต่างนี้มักเกิดจากการรับรู้มากกว่าที่จะเป็นความแตกต่างที่เกิดขึ้นจริงๆ (Filley อ้างถึงใน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ 2540:11)

ความขัดแย้งหมายถึง ....... .... เรื่องของความไม่ลงรอยกัน ความตรงกันข้ามกัน หรือการต่อสู่ระหว่าง 2 ฝ่ายขึ้นไป ซึ่งเกิดขึ้นจากความไม่เท่าเทียมกัน ทางอิทธิพล และรวมถึงความแตกต่าง ทางอำนาจของแต่ละฝ่าย (Gordon, 2002:298)

ความขัดแย้ง ความขัดแย้ง (conflict) หมายถึง “… เหตุการณ์ที่ปรากฏขึ้นเมื่อ เมื่อบุคคลหรือทีมมีความเห็นไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้งถือเป็นเหตุการณ์ธรรมดาที่เกิดขึ้นในการอยู่ร่วมกันหรือทำงานร่วมกัน คนโดยทั่วไปมักนึกถึงความขัดแย้งในเชิงทำลาย แต่เป็นที่ยอมรับกันว่าหากความขัดแย้งเกิดขึ้นในปริมาณที่พอเหมาะ ความขัดแย้งนั้นจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สร้างสรรค์ …”

การเผชิญหน้ากับบุคคล หรือประเด็นเป็นสิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง ถ้าปล่อยความขัดแย้งไว้ ไม่นานมันก็จะจัดการตัวเอง ความขัดแย้งที่มีอยู่ในองค์กร เป็นสัญญาณบอกถึง การไร้ความสามารถของผู้บริหาร ความขัดแย้งของผู้ปฏิบัติตน เป็นสัญญาณของความไม่เอาใจใส่ต่อองค์กร ความเข้าใจผิดเรื่องความขัดแย้ง

“ข้อดี” ของความขัดแย้ง • เกิดแรงจูงใจในการทำงาน • เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ ๆ • แลกเปลี่ยนความรู้/ความคิดเห็น • ปรับปรุงและพัฒนางานให้ดีขึ้น • เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่างๆ

“ข้อเสีย” ของความขัดแย้ง • เกิดความตึงเครียดมากขึ้น • ขาดการประสานงาน/ความไม่สงบสุข • มีการก้าวร้าว กดขี่ และทำลายฝ่ายตรงข้าม • ฉวยโอกาสใช้ความขัดแย้งเป็นข้อเรียกร้อง • มุ่งเอาชนะมากกว่าจะมองผลกระทบ • นำไปสู่ความยุ่งเหยิง

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งของบุคคล ความขัดแย้งในองค์กร

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งของบุคคล บุคคลมีความแตกต่างกันในด้านค่านิยม ความเชื่อ ทัศนคติ และเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกัน แต่ละคนล้วนมีประสบการณ์ของตัวเอง มีการเรียนรู้ มีการรับรู้ ที่อาจจะเหมือนกัน ใกล้เคียงกัน หรือแตกต่างกันก็ได้

สาเหตุของความขัดแย้ง • เกิดจากภูมิหลังของบุคคล • เกิดจากแบบฉบับของแต่ละคน • เกิดจากความรับรู้ • เกิดจากกระบวนการสื่อสารของบุคคล • เกิดจากสภาพขององค์การไม่เอื้ออำนวย • เกิดจากความต้องการบุคคลไม่ได้รับการตอบสนองที่เหมาะสม • เกิดจากสถานภาพ ความขัดแย้งของบุคคล

สาเหตุของความขัดแย้ง หน่วยงานและองค์การต่างๆมีบุคลากรมากมาย เป็นกลุ่มเป็นทีม มีผู้นำและผู้ตาม การทำงานในองค์การย่อมมีความขัดแย้งไม่ มากก็น้อย ความขัดแย้งในองค์กร

สาเหตุของความขัดแย้ง • เกิดจากลักษณะขององค์กร • เกิดจากผลประโยชน์ไม่สมดุล • เกิดจากความแตกต่างของเป้าหมาย • เกิดจากการที่บุคคลต้องปฏิบัติงานร่วมกัน • เกิดจากการที่มีความคาดหวังที่แตกต่างกัน • เกิดจากการประสานระหว่างหน่วยงานย่อย • เกิดจากความแตกต่างของกลุ่มในการปฏิบัติงาน • เกิดจากกระบวนการสื่อสาร ความขัดแย้งในองค์กร

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้งแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้ง มุมมองแบบดั้งเดิม (The Traditional View) มุมมองแบบมนุษย์สัมพันธ์ (The Human Relation View) มุมมองแบบร่วมสมัย (The Integrationist View)

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้งแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้ง มุมมองแบบดั้งเดิม (The Traditional View) - ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ต้องการหลีกเลี่ยง มุมมองแบบมนุษย์สัมพันธ์ (The Human Relation View) - ความขัดแย้งเป็นเรื่องธรรมชาติ และยากที่จะหลีกเลี่ยง - ความขัดแย้งไม่ใช่เรื่องเลวร้ายเสมอไป สามารถกำหนด แนวทางในการแสดงออกได้

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้งแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้ง มุมมองแบบปฏิสัมพันธ์ (The Interactionist View) - ความขัดแย้งทำให้เกิดผลดีต่อกลุ่ม เพราะเป็นตัวบังคับให้ เกิดประสิทธิภาพ - “Conflict” คล้ายคลึงกับ “Competition” - ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตองค์การ - ความขัดแย้งสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์

ลักษณะของความขัดแย้ง ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์ (Functional Conflict) การเผชิญหน้าระหว่างกลุ่มหรือสมาชิกในองค์การ เพื่อสร้าง ประโยชน์หรือผลเชิงบวกให้แก่องค์กรหรือคนในองค์กร แต่ ต่างวิธีการ หรือ ต่างความคิด ความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์ (Dysfunctional Conflict) การเผชิญหน้าระหว่างกลุ่มหรือสมาชิกในองค์การ เพื่อสร้าง ผลกระทบในเชิงลบให้แก่บุคลากรหรือองค์กร ก่อให้เกิดความ เกลียดชังและเป็นปรปักษ์

ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict)

ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) “..... เป็นความขัดแย้งภายในจิตใจของตัวเอง เมื่อเผชิญกับเป้าหมาย ค่านิยม ความเชื่อ หรือความต้องการหลายๆอย่างที่แตกต่างกันในเวลาเดียวกัน .....”

ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) “..... เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคล 2 คน หรือมากกว่า ที่จำเป็นต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกัน อาจเกิดขึ้นภายในองค์กรหรือนอกองค์กร ซึ่งมีทั้งเรื่องของการทำงานและเรื่องส่วนตัว .....”

ประเภทของความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict) “..... เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม บุคคลทั้ง 2 กลุ่ม ที่มีเป้าหมายไม่ตรงกัน อาจเกิดจากกลุ่มในระดับเดียวกันหรือ ต่างระดับกันภายในองค์กรหรือระหว่างองค์กร .....”

ชนิดของความขัดแย้ง เจรจาได้ ปัญหาข้อมูล ผลประโยชน์ ปัญหาความสัมพันธ์ ค่านิยมที่แตกต่าง ปัญหาโครงสร้าง เจรจายาก Model by Moor, 1968 , (อ้างอิง วันชัย-รัตนาภรณ์ วัฒนศักดิ์, 2545)

การบริหารความขัดแย้ง กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งแบ่งได้เป็น 5 วิธี Avoidance (การหลีกเลี่ยง) Accommodation (การโอนอ่อน) Competition (การแข่งขัน) Collaboration (การประสานประโยชน์) Compromise (การประนีประนอม)

โมเดลการบริหารความขัดแย้งโมเดลการบริหารความขัดแย้ง มาก Competition Collaboration ประสานประโยชน์ แข่งขัน Compromise ความดึงดัน ประนีประนอม Accommodation Avoidance หลีกเลี่ยง โอนอ่อน น้อย ความร่วมมือ น้อย มาก

การบริหารความขัดแย้ง Avoidance (หลีกเลี่ยง) • เป็นการหลีกปัญหาที่นำไปสู่ความขัดแย้งและหลีกบุคคลที่มีแนวโน้มจะ ขัดแย้งด้วย • ปรกติแล้วคนที่ใช้แนวทางนี้จะเชื่อว่าหลีกเลี่ยงง่ายกว่าขัดแย้ง และไม่ คิดว่าความขัดแย้งจะแก้ไขได้ • ข้อดี คือ เป็นการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล • ข้อเสีย คือ ความขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไข และอาจทำให้สถานการณ์ แย่ลงกว่าเดิม • ควรใช้เมื่อ : - ความขัดแย้งไม่สำคัญมากนัก - การเผชิญหน้าจะทำลายความสัมพันธ์ซึ่งเป็น เรื่องวิกฤตของการทำงาน - มีข้อจำกัดด้านเวลาซึ่งทำให้ต้องหลีกเลี่ยงการ ขัดแย้ง

การบริหารความขัดแย้ง Accommodation (โอนอ่อน) • ลดปริมาณความขัดแย้งลงเพื่อความสัมพันธ์ในทีมจะได้ไม่มีปัญหา • เชื่อที่ว่าการนำเอาความขัดแย้งมาพูดจะทำลายความสัมพันธ์มากกว่าจะ กระชับความสัมพันธ์ • ยอมสละความคิดเห็นส่วนตัวเพื่อคงสายสัมพันธ์ของทีมไว้ • ข้อดี คือ ยังรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ • ข้อเสีย คือ อาจไม่เกิดผลในทางสร้างสรรค์ • ควรใช้เมื่อ : - การรักษาความสัมพันธ์สำคัญที่สุด - การตกลงเรื่องข้อเปลี่ยนแปลงไม่สำคัญมากนัก สำหรับฝ่ายผ่อนปรนแต่สำคัญกับอีกฝ่ายหนึ่ง - เวลาในการแก้ไขความขัดแย้งมีจำกัด

การบริหารความขัดแย้ง Compromise (ประนีประนอม) • ใช้การแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กัน ต่างฝ่ายต่างได้บางส่วนและเสียไป บางส่วน ไม่มีฝ่ายใดได้เต็มทั้งคู่ • ต่างฝ่ายต่างพยายามประสานผลประโยชน์กันในบางกรณี • ข้อดี คือ แก้ความขัดแย้งได้เร็ว และยังคงรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ • ข้อเสีย คือ นำไปสู่การตัดสินใจที่ทำให้ผลได้ลดลง และการใช้วิธีนี้บ่อย จะทำให้เกิดการเล่นเกม เช่น เรียกร้องให้มากไว้ก่อนเพื่อต่อรองการ ลดหย่อน เป็นต้น • ควรใช้เมื่อ : - ประเด็นปัญหาซับซ้อนและวิกฤต และไม่มีวิธีแก้ที่ทำได้ง่าย - ทุกฝ่ายมีผลประโยชน์อย่างมาก ซึ่งผลประโยชน์ นั้นขึ้นอยู่กับการใช้วิธีการแก้ที่ต่างกัน - เวลาสั้น

การบริหารความขัดแย้ง Competition (การแข่งขัน) • เป็นการพยายามใช้อำนาจเหนือคนอื่นให้ยอมรับตำแหน่งของตน • ความเห็นส่วนตนสำคัญมากและความสัมพันธ์กับคนอื่นๆสำคัญน้อยกว่า • เน้นการเจรจาแบบ “แพ้-ชนะ” (win-lose) • ทำให้ความขัดแย้งที่มีอยู่เพิ่มขึ้น • อาจแสดงให้เห็นโดยโจมตีความคิดของคนอื่น หรือใช้ประสบการณ์ที่ตนมีมากกว่าข่มผู้อื่น • ข้อดี คือ เหมาะสำหรับการตัดสินใจในองค์การที่ยอมรับว่าผู้บังคับเป็นฝ่ายถูกและการบังคับได้ผลมากกว่าวิธีอื่น • ข้อเสีย คือ หากใช้วิธีนี้มากเกินไปทำให้เกิดความรู้สึกเป็นปฏิปักษ์ต่อผู้ใช้ • ควรใช้เมื่อ : - ความขัดแย้งเป็นเรื่องความแตกต่างส่วนบุคคล - การรักษาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดไม่ใช่เรื่องวิกฤต - การแก้ความขัดแย้งเป็นเรื่องรีบด่วน

การบริหารความขัดแย้ง Collaboration (การประสานประโยชน์) • เป็นการแก้ความขัดแย้งแบบ “ชนะ-ชนะ” (win-win) • ทั้งสองฝ่ายต่างให้ความสำคัญต่อเป้าหมายของตนและความสัมพันธ์ ระหว่างกันในระดับสูง • ใช้เพื่อให้ต่างฝ่ายต่างบรรลุเป้าหมายของตนและยังสามารถรักษา ความสัมพันธ์ในทีมไว้ได้ • ข้อดี คือ มีแนวโน้มที่จะเป็นวิธีแก้ไขที่เหมาะที่สุดสำหรับความขัดแย้ง • ข้อเสีย คือ ใช้เวลาและความพยายามมากกว่าวิธีอื่น • ควรใช้เมื่อ : - การรักษาความสัมพันธ์เป็นเรื่องสำคัญ - มีเวลา - เป็นความขัดแย้งระหว่างเพื่อน

กระบวนการของความขัดแย้งกระบวนการของความขัดแย้ง ความไม่เท่ากันของบุคคลในด้าน ความรู้ ข้อมูลข่าวสารความถนัด ระบบการทำงาน ฯลฯ สภาวการณ์ที่นำไปสู่ความขัดแย้ง (Latent Conflict) กระบวนการรับรู้เข้าใจว่า เกิดผลกระทบในเชิงลบต่อตนเองหรือความไม่เท่าเทียมกัน ในการดำรงสถานะ ความรู้สึกขัดแย้ง (Felt Conflict) การรับรู้ความขัดแย้ง (Perceived Conflict) การแสดงพฤติกรรมความขัดแย้งออกมาปรากฏให้เห็นต่อเนื่องกับอีกคนหรืออีกฝ่าย เบาๆ จนถึงรุนแรง การแสดงความขัดแย้ง (Manifest Conflict) การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management) ผลลัพธ์ ถ้าแสดงออกในระบบที่เหมาะสม จะช่วยส่งเสริมการได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่สูง จึงต้องเอาความขัดแย้งมาบริหาร ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง (Conflict Aftermath)

กระบวนการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management Process) เผชิญกับความขัดแย้ง เข้าใจสภาพแต่ละฝ่าย ระบุปัญหา แสวงหาและประเมินทางเลือก สรุปแนวทางแล้วนำไปใช้

กระบวนการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management Process) การเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง - ผู้บริหารต้องกล้าเผชิญหน้ากับปัญหา- รอให้ปัญหาค่อยๆหายไปเองไม่ได้ ต้องเข้าไปเผชิญปัญหา- เลือกเวลาและสถานที่ ในการเผชิญปัญหาและผู้ที่เกี่ยวข้อง เข้าใจสภาพแวดล้อมแต่ละฝ่าย - การหาสาเหตุของความขัดแย้งให้ได้- การศึกษาถึงอารมณ์ และความรู้สึกแต่ละฝ่าย- ชี้แจงความร่วมมือเพื่อความสำเร็จ ระบุปัญหา - สร้างความชัดเจนของปัญหาให้ถูกต้อง- ให้ยอมรับหลักมนุษย์สัมพันธ์ทั้งสองฝ่าย- เคารพในความคิดตนและผู้อื่น

กระบวนการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management Process) แสวงหาและประเมินทางเลือก- ทั้งสองฝ่ายอภิปรายหาทางเลือกที่หลากหลาย- แสวงหาแนวทางขจัดความขัดแย้ง แต่ละทาง - ประเมินทางเลือกที่ทุกฝ่ายได้ชัยชนะร่วมกัน สรุปแนวทาง และนำทางเลือกที่เหมาะสมไปใช้ - ทำเอกสารหรือสัญญาที่ระบุความชัดเจนถึงสิ่งที่แต่ละฝ่ายได้รับ - แต่ละฝ่ายตรวจสอบว่าเป็นไปตามที่สรุปทางเลือก - ถ้าไม่ถูกต้องกลับไปสู่ขั้นตอนการแสวงหาและประเมินทางเลือก

การเจรจาต่อรอง

การเจรจาต่อรอง การเจรจาต่อรอง คืออะไร ? เจรจาต่อรอง ไปทำไม ?

การเจรจาต่อรอง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักการที่ต้องการ เสียผลประโยชน์ให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ทำให้อีกทุกฝ่ายรู้สึกพึงพอใจกับผลการเจรจา

50 ข้ออ้างที่มักได้ยิน !!! “it can’t be done” “yes we can”

การเจรจาต่อรอง “คนที่กล้าเจรจาต่อรองเท่านั้นจึงจะได้ ผลตอบแทนมากกว่าคนอื่น”

การเจรจาต่อรอง เมื่อใดที่ไม่ควรเลือกที่จะทำการเจรจาต่อรอง • คนอื่นสามารถเจรจาต่อรองได้ผลดีกว่าเรา • ประเมินแล้วว่าไม่มีโอกาสได้สิ่งที่ต้องการจากการเจรจาต่อรอง • เมื่อคู่เจรจาไม่ใช้การเจรจาอย่างมีเหตุผล • การยอมตามทำให้ได้ผลที่ดีมากกว่าในภายหลัง • เมื่อเห็นว่าเรามีโอกาสเสียมากกว่าที่จะได้

3 คำถามก่อนการเจรจาต่อรอง ต้องการอะไรจากการเจรจาต่อรอง ? เหตุใดฝ่ายตรงข้ามจึงต้องมาเจรจากับเรา ? เรามีทางเลือกอื่นหรือไม่ ?

ความต้องการ vs. จุดยืน

หลักการเจรจา 5 ประการ แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 • Position : อย่าต่อรองเรื่องจุดยืน • People : ให้แยกคนออกจากปัญหา • Interests : มุ่งอยู่บนประโยชน์ ไม่ใช่จุดยืน • Options : สร้างความเป็นไปได้ที่หลากหลาย • Criteria : ยืนยันอย่างถึงที่สุดที่มาตรฐาน

Position 1 แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 • การใช้จุดยืนแต่ละฝ่ายก่อเกิดความสำเร็จยาก • เกิดผลคือ แพ้ – ชนะ • อาจทำให้เกิดความบาดหมางกันได้ • ยิ่งมีหลายฝ่ายเกี่ยวข้องยิ่งสำเร็จยาก

People 2 แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 • คนมีความรู้สึก รู้ร้อนรู้หนาว ย่อมมีความเห็นที่ แตกต่างกันได้ • ความสลับซับซ้อนในการสื่อสารที่มีประสิทธิผล • แยกคนออกจากปัญหาก่อน และทำงานร่วมกัน เพื่อแก้ไขปัญหา

People แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 ปัญหาเกี่ยวกับผู้ที่เจรจาด้วยมี 3 ประการ • การรับรู้ (Perception) • อารมณ์ (Emotion) • การสื่อสาร (Communication)

วิธีแก้ปัญหาเรื่องการรับรู้วิธีแก้ปัญหาเรื่องการรับรู้ People แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 • เอาใจเขามาใส่ใจเรา • อย่ากลัวจนเกินการ • ตัวเขาไม่ใช่ปัญหาของเรา • หาโอกาสเรียนรู้เรื่องของแต่ละฝ่ายว่าการรับรู้ของเขาเป็นเช่นไร • ให้โอกาสเขามีส่วนร่วมในการเจรจาด้วย • รักษาหน้าด้วยข้อเสนอที่เป็นประโยชน์แก่เขาบ้าง

วิธีแก้ปัญหาเรื่องอารมณ์วิธีแก้ปัญหาเรื่องอารมณ์ People แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 • ทำความเข้าใจความรู้สึกของเขาและของเรา • ให้ฝ่ายตรงข้ามได้แสดงออกของอารมณ์บ้าง • อย่าแสดงอารมณ์จนเกินงาม • ใช้สัญลักษณ์และท่าทาง

วิธีแก้ปัญหาเรื่องการสื่อสารวิธีแก้ปัญหาเรื่องการสื่อสาร People แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 • ฟังอย่างตั้งใจ รู้ว่าเขาพูดถึงอะไรอยู่ • พูดให้เขาเข้าใจ • พูดแต่ในส่วนของตน • พูดอย่างมีจุดหมาย

Interests 3 แหล่งที่มา: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สำเร็จ, 2551 • การมุ่งเน้นบนจุดยืน เป้าหมายหลักคือการเอาชนะ ทำ ให้เกิดความแตกแยก • จุดยืนที่แตกต่างจะไปทำให้เกิดความพร่ามัวในสิ่งที่เรา ต้องการคือความสนใจร่วมกัน • ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องมุ่งเน้นที่ประโยชน์ที่จะเกิด ก่อนที่จะ “ตั้งป้อม” ว่าใครยืนอยู่ตรงไหน

Organization Behavior