1 / 36

“Peanuts of Pecunia?” Medewerkers als kritische- óf succesfactor

“Peanuts of Pecunia?” Medewerkers als kritische- óf succesfactor. Literatuur en lectuur. Bruel en Colson: De geluksfabriek Gratton Armstrong: Strategies for human resource management Moss Kanter: The change masters Trompenaars: Over de grenzen van cultuur en management Semler: Semco stijl

marlis
Download Presentation

“Peanuts of Pecunia?” Medewerkers als kritische- óf succesfactor

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. “Peanuts of Pecunia?”Medewerkers als kritische- óf succesfactor

  2. Literatuur en lectuur • Bruel en Colson: De geluksfabriek • Gratton • Armstrong: Strategies for human resource management • Moss Kanter: The change masters • Trompenaars: Over de grenzen van cultuur en management • Semler: Semco stijl • Weggeman: Kennismanagement in praktijk • Sprenger: 4 competenties van de lerende organisatie • Vinke: Motiveren van medewerkers • Collins: Good to great • Barret: Naar bedrijfsvoering met een ziel • Sydänmaanlakka: De intelligente organisatie • Cozijnzen: De vertraagde tijd

  3. De arbeidsmarkt onder de loep • Zeer lage ouderenparticipatie • 38% van de mannen tussen 50 en 64 heeft geen baan • 95% van de mannen vanaf 64 heeft geen baan (bron: CPB) • Jongeren kiezen veel bewuster • Diversiteit leidt nog tot onevenwichtigheid • Vakmensen zijn nauwelijks te vinden • Onderwijs kan bedrijfstempo niet bijhouden • Het buitenland komt c.q. “lonkt”

  4. Maar ook: • Pensioenen onbetaalbaar? • Na je 18e ben je (vaak) te duur • Lifo remt ons • Regelgeving blijkt vaak zeer ondoorzichtig • Meer gebonden dan verbonden… • Verloop neemt toe als geen adequate maatregelen worden genomen….. • De stickers op de busjes werken niet meer, ook niet de gesprekken in de showroom…?

  5. Elke onderneming creëert verwachtingen Prestatie (performance) (delivery) Positionering (perceptie) (promise) Het evenwicht tussen de positionering en de prestatie, dat is het waarmaken van verwachtingen.

  6. Strategie, dass kann man nicht essen... • “De meeste (goede) medewerkers klagen niet met de mond • maar met de benen!” • “Je zit nooit om……maar altijd met mensen verlegen” • (En wie maakt dan uw verwachting waar?)

  7. “Oude” motivatie 1 • Honing en azijn, leven of dood • Bidden om te kunnen werken, werken om te mogen bidden…..

  8. Oude motivatie 2 Taylor (1856 -1915): Managers denken, arbeiders voeren uit.

  9. “Oude” motivatie 3 Abraham Maslow 1908-1970

  10. Behoeften hiërarchie Ontplooiing Waarderings-behoeften Sociale behoeften geborgenheid, contact e.d. Veiligheidsbehoeften Fysieke bedreiging, werkzekerheid Fysiologische behoeften zuurstof, dorst, honger etc

  11. Vanaf de 70’er jaren snelle ontwikkelingen • Jaren 70:humane waarden • taakverrijking, participatiestudies, werkoverlegontwikkelingen, opkomende rol vakbonden • Jaren 80:organisatiewaarden • “no nonsense”, commitment • Jaren 90:evenwicht in waarden • Empowermentbenadering, zelfsturing, • Nu:beter functionerende organisatie samen met het realiseren van waarden voor medewerkers. Erbij willen hebben en erbij willen horen (identificatie) moeten in balans komen…..

  12. Schrijven over het motiveren van mensen is “hot” • Covey over leiderschap • Welch over winnen • Hofstede en Trompenaars over cultuur • Mintzberg over het verschil tussen management en leideschap • Gratton over (bedrijfs) zingeving • Semler over verregaande participatie • Bruel en Colson over de gelukdfabriek • Colson en Postma over de gelukswinkel • Van Minden en Drenth over Organizational Citizenship Behavior.. • Ontelbare schrijvers over de nieuwste trend: “Happinezz!”

  13. “They’re not employees, they’re PEOPLE” “Fast moving trends are changing the way companies manage talent. If you don’t pay attention, you’ll lose your competitive edge before you know it.” Peter Drucker, Harvard Business Review

  14. Arbeidsgeluk gaat niet zozeer over pecunia De psycholoog Kennon Sheldon (VS) kreeg een prijs voor zijn onderzoek naar arbeidsgeluk. Niet geld of populariteit maakt gelukkig maar:  • Autonomie: het gevoel dat je zelf ook kan (mee) bepalen • Competentie: het gevoel dat je effectief bent, gereed voor je job • Betrokkenheid: het gevoel dat je er bij hoort, onderdeel bent • Zelfwaardering: het gevoel dat je de moeite waard bent. (bron Psychologie Magazine augustus 2003)

  15. Snelle ontwikkeling van het vak • Salarisbeleid • Sociaal beleid • Personeelsbeleid • Personeel en organisatie • Human resource management • Human talent management

  16. HRM “wetenschap”……

  17. Van traditioneel “staf”- weer naar “lijn”-denken Alles in handen van gespecialiseerde stafafdelingen/consultants Mensenmanagement verkokerde tot zelfstandig beleidsterrein en/of departement Veel vraagstukken werden bij de lijn “weggehouden” of pas in een finaal stadium aan hen gepresenteerd De “change agent” was vaak de specialist en niet de lijnmanager…………. Deze ontwikkeling lijkt gekeerd: de lijnmanager neemt meer en meer HR op diverse verantwoordelijkheidsniveaus weer onder haar hoede!

  18. Personeelsvak vanuit een strategische invalshoek Structure Strategy Systems Shared values (key)Skills Mgt. Style Staff

  19. Hard rekenen met zachte factoren 7S-model McKinsey Structure Strategy Systems Shared values (key)Skills Mgt. Style Staff

  20. 7-S Model • Shared values: waarden die men deelt en die aangeven waar de organisatie voor staat • Strategy: welke doelen de organisatie heeft en hoe deze te bereiken • Structure: de inrichting van de organisatie ( taakverdeling, hiërarchie, bevoegdheden, coördinatie) • Staff: HR aspecten zoals beloning, opleiding, motivatie en gedrag • Systems: formele en informele regels • Skills: belangrijkste, onderscheidende vaardigheden • Style: hoe men zich gedraagt, hoe men met elkaar samenwerkt, met elkaar omgaat

  21. HR pyramide: klantbehoeften BETROUWBAARHEID POSITIONERING LAAG HOOG ANTENNE BRUG ADVIES & ONTWIKKELING SERVICES BEHEER HOOG LAAG

  22. HR Competenties per rol BETROUWBAARHEID POSITIONERING LAAG HOOG Omg. Bewust,Strategische sturing Netwerkgericht, Onderhandelen, Sensitief Analytisch vermogen, Resultaatgericht, Pro actief Samenwerken, Organisatietalent, Comm. vermogen Klantgerichtheid, Accuratesse, Planningsvermogen HOOG LAAG

  23. De eerste duidelijke relaties in het managen van de beweging….

  24. Beloning Selectie / Plaatsing Beoordeling Ontwikkeling *Michigan Model, Fombrun Veel organisatie komen niet verder dan dit model! Traditioneel denken met de 4 HR instrumenten* Performance

  25. Daarmee hebben we de medewerkerin ieder geval aan ons gebonden Via arbeidsovereenkomsten, cao’s, opleidingsmogelijkheden, salarissen, beoordelingssystemen, lease-auto’s, seminars, pensioenen, assessments, functieschalen, bedrijfsfitness en golftoernooien….

  26. Maar hebben we het nog onder controle? Doorstroom? Instroom? Uitstroom? Wat is uw beweging?

  27. De grote issues op macro niveau - 24 uurs economie maar ook onthaasting- Vaste patronen en modellen verdwijnen-Fusies, sanering en herpositionering- Medewerkers aan de knoppen?(of juist niet?) - Bewustwording en zingeving-Versnellende technologie- Privacy verdwijnt- Ontbreken van welvaartsrealiteit- Zelfmanagement- Veel trends in een snel tempo- Individualisering

  28. Oude Tijd Nieuwe Tijd • Vak Levenslang leren • Baan Contract • Baan voor het leven Het leven als baan • Vast salaris Cafetariamodel • Competentieselectie Betrokkenheidspotting • Werkklimaat Balans werk-privé

  29. Een echte vertaling van organisatie naar mensen blijkt noodzakelijk Strategie Mijn plan? HR - interventie ORGANISATIE MENSEN Structuur Cultuur Mijn Taak? Mijn Gedrag?

  30. Voldoen de “oude” HR instrumenten nog? Constante en steeds snellere verandering Emergent change i.p.v. planned change Voortschrijdende technologie De paradox van de automatisering Startcompetenties i.p.v. startfuncties Wat kan men i.p.v. wat leer ik hen Deze ontwikkelingen maken een andere invulling van het P-beleid noodzakelijk!

  31. Naar een ander contract • High performance: Michigan (FIFO) • High commitment: Harvard (LIFO) • Citizenship: Sociaal contract (Internal Branding)

  32. Het “sociaal contract”

  33. Balans Externe positionering Interne aandacht Creating the brand Living the brand Being the brand

  34. Voorwaarden voor internal branding* • Duidelijke, in gedrag vertaalbare, merkvisie formuleren • Externe en interne identiteit afstemmen • Behavior Modeling (leiding inschakelen) • Successen op alle niveau’s gelijk vieren • Niet weg delegeren maar zelf doen • Constante, informele, participatie • Belonings en beoordelingssystemen aanpassen • Het “hoe” zo veel mogelijk bottom up invullen • Een fors verloop incalculeren: neem geen genoegen met “vooruit dan maar”….. * vrij naar Anna Gilling: “Internal branding”

  35. Kluytmansmanagement, gericht op het reguleren van arbeidsinzet van werknemers, rekening houdend met de wensen en verlangens van alle betrokken partijen en de op dat moment relevante maatschappelijke ontwikkelingen.

  36. Draai het traditionele HR proces om:Eerst persoonlijke en organisatorische doelen op elkaar afstemmen: • Dan pas de P-instrumenten invullen • “Het bij elkaar brengen van het kunnen en willen van medewerkers én • het willen en mogelijk maken aan organisatiezijde” • Zodat naast gebondenheid vooral ook • verbondenheidontstaat

More Related