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Burt Perrin : Effective Use and Misuse of Performance Measurement PowerPoint PPT Presentation


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Burt Perrin : Effective Use and Misuse of Performance Measurement. a cura di Eugenia De Rosa e Silvia Sansonetti. Appropriatezza dell’Uso della Perfomance Measurement (PM).

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Burt Perrin : Effective Use and Misuse of Performance Measurement

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Presentation Transcript


Burt perrin effective use and misuse of performance measurement

Burt Perrin:

Effective

Use and Misuse

of Performance Measurement

a cura di Eugenia De Rosa e Silvia Sansonetti


Appropriatezza dell uso della perfomance measurement pm

Appropriatezza dell’Uso della Perfomance Measurement (PM)

L’articolo individua le mancanze della logica della PM e fornisce alcuni esempi dei modi attraverso cui la PM è adottata in modo non appropriato ai fini valutativi.

Esso identifica, inoltre, strategie per un uso appropriato della PM in ambito valutativo.


Considerazioni iniziali

Considerazioni iniziali

Ampia diffusione delle misure di performance presentate come nuovo strumento che consente di porre il focus sui risultati dei programmi.

Scarsa ricognizione di tentativi precedenti analoghi alla PM .


Appropriatezza della pm

Appropriatezza della PM

La PM è appropriata per:

il monitoraggio degli obiettivi;

far emergere domande di ricerca;

identificare aree che richiedono attenzione manageriale o di gestione.


Inappropriatezza della pm

Inappropriatezza della PM

Non è appropriata per :

valutare risultati;

determinare direzioni future;

allocare risorse.

In sostanza la PM può essere una componente di una strategia valutativa complessiva.


Burt perrin effective use and misuse of performance measurement

Background e storia della PM

  • La misurazione di performance (PM) è propagandata come il nuovo strumento per:

  • porre il focus su risultati e costi,

  • per determinare quanto sono fondati i programmi,

  • per provvedere ad un controllo delle spese (accountability).

  • Ma la PM già esistevano nel 1960. Nuovo è solo il nome (Winston, 1997). Nel dibattito attuale mancano riferimenti alle esperienze precedenti (anni ’70 e inizi anni ’80):

  • MBO – Management by Objectives;

  • PPBS – Program Planning and Budgeting Systems;

  • MBR – Management by Results.


Principale limite della pm

Principale limite della PM

Scelta di indicatori semplici, di conteggio aventi nessuna o scarsa relazione con quanto previsto nel programma; spesso gli indicatori di risultato erano indicatori di attività periferiche rispetto a quanto previsto dal programma


1 domanda e 8 osservazioni

1 domanda e 8 osservazioni

Le limitazioni della PM sono imputabili ad un loro erroneo utilizzo o alla logica sottostante? Analizziamone la logica:

Interpretazioni differenti di medesimi termini e concetti.

Goal Displacement: spostamento di attenzione in quanto guidati dall’intento di produrre buone statistiche.

Utilizzo di misure insignificanti e irrilevanti.

Costs savings and costs shifting.

Differenze ‘within’ occultate da indicatori di aggregazione.

Limiti di approcci alla valutazione basati su obiettivi (Patton e Scriven).

Utilizzo per prendere decisioni e per deliberare in merito all’allocazione di risorse.

Minore attenzione ai risultati.


Strategie per un utilizzo efficace della pm

Strategie per un utilizzo efficace della PM

La PM deve essere una componente nell’ambito di una più ampia e comprensiva strategia di valutazione.

Fattori da considerare nell’utilizzo di indicatori di performance (PI):

servono come mezzi per individuare domande su cosa funziona e cosa non funziona, su quali siano i punti da sviscerare, dove indagare i meccanismi e la teoria del programma, quindi, sono più appropriati per la pianificazione e il monitoraggio e non tanto per la valutazione;

riconoscere che ogni metodo di valutazione, e quindi anche la PM, presentano dei limiti che possono essere superati solo tramite un uso combinato di metodi (non solo PI);

riconoscere che gli indicatori di performance (PI) sono appropriati per alcune attività di valutazione e non per altre (es. raccolta di rifiuti, prevenzione), essere strategici, .


6 strategie per minimizzare un uso inappropriato dei pi

6 strategie per minimizzare un uso inappropriato dei PI

Essere realistici nel considerare il contesto, politico e organizzativo e costruire indicatori in grado di minimizzare un uso sbagliato.

Elaborazione di un modello logico può aiutare a identificare quali forme di risultato è realistico attendersi dato lo stato del programma.

Testare gli indicatori precedentemente per anticipare le applicazioni sbagliate consapevoli che ciò non metterà al riparo da tutti gli errori.

Rivedere le misure scelte e aggiornarle frequentemente coerentemente al cambiare di bisogni, circostanze, priorità e opportunità;

Coinvolgere attivamente gli stakeholders, compreso lo staff del programma e gli utilizzatori, nell’elaborare, rivedere e visionare le misure, nell’interpretare i risultati e nell’identificarne le implicazioni;

Utilizzare indicatori multipli per esaminare tanti aspetti dei programmi inclusi processi, prodotti e risultati.


Conclusioni 1 pi

Conclusioni 1: PI

Gli Indicatori di Performance (PI) sono utili soprattutto in alcune circostanze, soprattutto per il monitoraggio. Aiutano a sollevare Domande di ricerca valutativa e ad identificare aree che richiedono maggiore attenzione mentre sono limitanti nel formulare giudizi sui risultati.

Utilizzati isolatamente, premiano e incoraggiano le attività sbagliate e inducono ad una minore attenzione nei confronti dei risultati e della qualità.

Spesso la seduzione dei numeri ha vita propria anche quando questi sono privi di significato.


Conclusioni 2 pm

Conclusioni 2: PM

La PM è utilizzata in maniera efficace:

1.se i programmi hanno risorse adeguate compresa l’esperienza tecnica necessaria ad elaborare/costruire buoni indicatori di performance;

2.se gli stakeholders sono coinvolti nella costruzione e nell’utilizzo delle misure;

3.bisogna disporre di tempo per costruire, testare, rifinire, rivedere e aggiornare le misure.

Purtroppo molte di queste condizioni non possono essere soddisfatte nella realtà dove accade spesso che condizioni o realtà politiche impongono PM secondo un approccio top-down (tempi brevi e focus su accountability).


Conclusioni 3

Conclusioni 3

Si apre una questione che pertiene alla responsabilità professionale del valutatore.

Non è realistico realizzare sempre valutazioni complesse. Spesso vi è bisogno di approcci alla valutazione semplici, di tecniche veloci e poco eleganti .

Il loro impiego può comunque consentire di fornire ai managers informazioni su quando investire in valutazioni complesse e su quali sono i tipi di valutazione che possono stimolare e premiare l’innovazione e la sperimentazione.


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