MARKETING CHANNEL La creazione di valore nella distribuzione specializzata

1. MARKETING CHANNEL La creazione di valore nella distribuzione specializzata Gianpiero Lugli CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA Capitolo 7

2. Distribuzione di Elettrodomestici ed elettronia di consumo Prodotto, marca e comportamento d’ acquisto : Le categorie ( bianco, bruno, grigio, piccoli elettrodomestici ,clima, telefonia ) Canale consumer e canale incasso Composizione del mercato per formato distributivo, in complesso e per categoria (fig7.1, tab7.1) Perdita di competitività del formato specializzato prima e del mass merchandise poi , a causa di : Servizio personale inadeguato al supporto della vendita di prodotti ad alto tasso di innovazione Politiche di vendita dell’industria, che ha privilegiato i formati più performanti per il lancio dei prodotti innovativi Forte riduzione del ciclo di vita, col conseguente sviluppo della competizione di prezzo anche sui nuovi prodotti a vantaggio dei formati con alti fatturati e rotazioni (fig7.3 ) La politica assortimentalee la promozione di prezzo non sono più fonte di convenienza per il mass merchandise a causa della price erosion

3. Distribuzione ELDO Evoluzione della domanda : Riduzione dell’incidenza nella spesa da 0,7% a 0,4% Banalizzazione che , insieme alla frequenza della innovazione , ha ridotto l’importanza della marca rispetto all’insegna e sostenuto il discount ( fig. 7.4 ) Scelta del formato e dell’insegna prima della marca La mia esperienza di acquisto di un televisore Il diverso ruolo della innovazione nella creazione di valore nel grocery e nell’ELDO : innovazione factory driven ed eccessiva ( t 7.9 ) La crescita del back to basic ( McKinsey ) Convergenza delle tecnologie digitali , ridefinizione dei confini settoriali e ampliamento della concorrenza L’alta frequenza dell’innovazione, combinata con la bassa frequenza dell’acquisto e la consistente ampiezza della scala prezzi, conferiscono importanza strategica al personale di vendita (consulenza,esperienza, relazione) : personale ed effetto imitazione Motivazioni dell’assenza di un pricing di scrematura nell’innovazione incrementale Promozione di prezzo sull’innovazione per crear traffico e massimizzare le vendite nel più breve tempo possibile BUONE PROSPETTIVI DI SVILUPPO DELLA PL

4. Distribuzione di Elettrodomestici ed elettronia di consumo Struttura e performance della distribuzione : Concentrazione della numerica e aumento della quota dei multispecializzati ( t 7.14-15 ) La performance dei concept dei multispecializzati La produttività ( t 7.10 ) La rotazione ( t 7.11 ) Margini di primo livello ( t 7.12 ) Contrazione dei margini di primo livello : Intensificazione della concorrenza di prezzo Aumento incidenza fuori fattura Sviluppo della promozione in relazione all’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti Modificazione della struttura del fatturato in relazione allo sviluppo delle vendite di primo prezzo

5. Intertype competition Il peso degli elettrodomestici e della elettronica di consumo nei formati despecializzati ( t 7.18 ) Motivazioni e impatto della diversificazione sui monospecializzati ( informatica e telefonia ) Diversamente dagli altri settori , la competizione intertype interessa diversi formati e tempi : I despecializzati sottraggono volumi ai specializzati I multispecializzati sottraggono volumi ai despecializzati I discount e i produttori che vendono on line ( Dell ) sottraggono volumi a tutti E’ in atto una profonda crisi dell’iper, che perde quota a favore del multispecializzato (t 7.20 ): Aggressività multispecializzati che hanno ridotto i margini e aumentato l’offerta dei primi prezzi ( 7.11 ) Aumento inefficace della pressione promozionale dei formati despecializzati ( t7.15) E’ venuta meno la capacità di integrare sul piano promozionale l’assortimento food-non food dell’iper L’iper non ha saputo sfruttare i punti di forza rispetto alle GSS ( frequenza di acquisto e fedeltà all’insegna )

6. Le possibili vie di uscita dalla crisi dell’ipermercato nel comparto ELDOM Collusione con i multispecializzati che operano nello stesso centro commerciale Uscita dal comparto riducendo la superfice ( Carrefour ) e/o sviluppando format multispecializzati da posizionare a fianco ed in sinergia con l’iper nel centro commerciale ( Technostore – Compystore di COOP, Universe di Bennet) REINTERPRETAZIONE DEL FORMATO : DALLA DESPECIALIZZAZIONE ALLA MULTISPECIALIZZAZIONE SELETTIVA NEL NON FOOD , IN SETTORI DOVE NON CI SONO GSS ( CASA, SALUTE , SPORT…) EVENTUALMENTE GESTENDO LA DIVERSIFICAZIONE IN PARTNERSHIP VARIABILIZZAZIONE DELL’ASSORTIMENTO NON FOOD E CONCENTRAZIONE DELLA PROMO SUL NON FOOD PER INTEGRARE LE DUE COMPONENTI DELL’OFFERTA CON LA TECNICA DELL’HARD DISCOUNT DIGITALIZZAZIONE DELL’ASSORTIMENTO NON FOOD ( prima esperienza di COOP ESTENSE con coopdiPiù , Tesco Direct ) INVERSIONE DELLA PROMO CROSS CATEGORY ( 10€ DI BUONO ACQUISTO PER IL REPARTO OTTICA SU 30 DI SPESA , COOP E.) REDEMPTION PROMO NON FOOD IN SUCCESIVE VISITE PER ACQUISTI FOOD

7. Quale futuro per i monospecializzati ? Crisi irreversibile sostenuta da : Sviluppo di multispecializzati e despecializzati Internazionalizzazione (Dixon’s + Unieuro, Darty, Metro con Saturn – Media world ) Scarsa efficacia dell’associazionismo (7.28 7.26 7.27) Le monospecializzazioni con maggior potenziale : Specializzati in informatica ( Indipendenti, Franchising, On line ) Specializzati in telefonia (Plurimarca, Monomarca del gestore telefonico )

8. CONTROLLO INDUSTRIALE DEL MARKETING DISTRIBUTIVO Rapporto di interdipendenza simile al grocery : Le prime 3 marche pesano più del 60% I primi 20 distributori pesano più del 44% Asimmetria nel rapporto di dipendenza , priorità del punto vendita rispetto alla marca nel processo di acquisto e condizionamento del sell out della marca da parte dell’insegna ( 7.29 ) Sviluppo della promozione di prezzo nella distribuzione e conseguente competizione dei fornitori per entrare nelle iniziative delle insegne: Sono le marche leader che sostengono la promo, anticipando la riduzione dei listini in occasione del lancio dei nuovi prodotti Prospettiva di ulteriore aumento della pressione

9. CONTROLLO INDUSTRIALE DEL MARKETING DISTRIBUTIVO Aumento di importanza del servizio logistico : Recupero di efficienza selezionando i fornitori (7.35 Spostamento dello stock a monte per effetto della riduzione del ciclo di vita Contributi alla svalorizzazione dello stock Offerta di servizi di merchandising a supporto del brand e investimenti di trade marketing ( 7.36) Minori investimenti di trade marketing nelle categorie ad acquisto più problematico ( informatica, bianco ) La prospettiva di sviluppo del servizio post vendita da parte delle insegne: Aspettative dei clienti Costi alti e modesto servizio delle reti industriali Politica di fidelizzazione all’ insegna La canalizzazione dei resi di Tesco su e-bay Aperta istruttoria antitrust sulle insegne nel 2010 L’ estensione profittevole della garanzia

10. QUESITI PER LO STIMOLO DELL’APPRENDIMENTO Ci possiamo aspettare che tutte le insegne risentano nella stessa misura della crisi innescata dalla recessione 08-09 ? Qual’è il potenziale di sviluppo della marca commerciale nell’elettronica di consumo ? Da cosa è dipesa la perdita di competitività dell’ipermercato rispetto alle GSS ? Per far fronte alla crisi dell’ipermercato per quanto attiene alla elettronica di consumo, è ipotizzabile la sostituzione dell’esposizione fisica con un video catalogo ? ( www.coopdipiu.coopestense.it ) Qual è il potenziale di fidelity card, magasine e volantino nella elettronica di consumo ? Il servizio di assistenza post vendita è contendibile ? Quali problemi crea il forte calo del prezzo nel corso del ciclo di vita del nuovo prodotto (plasma : da 5999 a 999 in 4 anni) ? Come gestire la forte incidenza dei resi ? ( Tesco )

11. MEDIAMARKET S.p.A. Gruppo Media Saturn Holding GmbH IL PROFILO DELL’AZIENDA

12. Leader in Europa nella distribuzione di elettrodomestici ed elettronica di consumo • TV • Videoregistratori – DVD player • HI-FI / Audio • Grandi e Piccoli Elettrodomestici • Prodotti per le telecomunicazioni • Computer (hardware/software) • Fotografia/Camcorder • Home Entertainment Una filosofia, due insegne, differenti tipologie di location per una società customer-oriented Saturn In centri urbani, rivolti ad una clientela “cittadina” più evoluta MediaMarkt (MediaWorld in Italia) In posizioni stand alone o periferiche o nei centri commerciali Il gruppo MEDIA SATURN HOLDING in Europa

13. Il gruppo MEDIA SATURN HOLDING in Europa Nel 1979 apre a Monaco, in Germania, il primo MediaMarkt … a fine 2007: METRO MEDIA SATURN HOLDING • 506 POS MediaMarkt in 15 paesi • 196 POS SATURN in 9 Paesi • oltre 17 mld di Euro di fatturato • oltre 48.000collaboratori IL PIU’ GRANDE RETAILER EUROPEO DI ELETTRONICA

14. Media-Saturn Holding GmbH MEDIAMARKET S.p.A. Il gruppo MEDIA SATURN HOLDING in Italia MEDIA WORLD 81POS SATURN 11 POS MW ON-LINE 1POS (Piemonte, Liguria, Lombardia, Veneto, Friuli, Trentino Alto Adige, Emilia Romagna, Toscana, Marche, Umbria, Abruzzo, Campania, Lazio, Puglia, Calabria, Sicilia, Sardegna) Aggiornamento Dicembre 2008

15. Il gruppo MEDIA SATURN HOLDING in Italia Turnover (Mio. Euro) Employees POS *Stima YE 2008

16. Alcune regole di gestione MEDIAMARKET • Strategia centrale, Indirizzo e controllo centrali , ma : • Gestione operativa indipendente dei PP.VV e responsabilizazione • Pricing , ordering e logistica locali (1 P.V. = 1 magazzino) • Proattività ed iperattività a tutti i livelli • Condivisione delle decisioni con processi decisionali supportati da gruppi di lavoro multifunzionali • Best practice ed orizzontalità • Formazione continua, class training, field training, e-learning • Crescita dall’interno

17. ELETTRONICA ELDOM Anni ’60 Anni ’70 Anni ’80 Anni ’90 ‘00 • Negozi di prossimità • Specialisti/mobilieri • Grande distribuzione Category killer Mercatoni • Specialisti nuove categorie (PC TLC PHOTO) Specialisti Office • Hard Discounter DoItYourself MediaStores Global Retailing: la multicanalità vista da MediaMarket Sovrapposizione Commerciale Nei moderni sistemi distributivi la sovrapposizione è una condizione sempre più accentuata. Quindi la competizione settoriale non è più limitata al canale di riferimento.

18. Global Retailing: la multicanalità vista da MediaMarket Sovrapposizione Commerciale • In Italia, a differenza di altri paesi, non ha mai avuto successo la vendita per corrispondenza. • A partire dalla seconda metà degli anni ’90, il canale Internet, nonché l’E-Commerce, cominciano ad attivarsi e, attraverso varie fasi, guadagnano gradualmente quote. • La competizione si allarga gradualmente dai canali tradizionali al canale Internet, TV Digitale e telefonia mobile di ultima generazione.

19. Global Retailing: la multicanalità vista da MediaMarket Canali di comunicazione • Oltre alla comunicazione di tipo tradizionale, al direct mailing e a tutte le forme di comunicazione IN-STORE, i canali interattivi aprono nuove strade al rapporto con i consumatori/clienti. • L’integrazione tra canali di comunicazione e customer datawarehouse diventa sempre più facile e sempre meno costosa, così come il costo contatto che scende drasticamente, soprattutto nelle azioni dirette. • I consumatori non sono più catalogabili per categorie socio/demografiche ed anche le macroprofilature sono sottoposte a continue revisioni

20. CLIENTE Bisogni-Sollecitazioni Stili di vita INDUSTRIA Intenzioni TRADE • Tecnologia/Ricerca • Comunicazione • Promozioni Comportamenti di acquisto • Prodotti/Sistemi • Store/Internet • Servizi Processi/Atti • Fidelity/Call Center • Comunicazione/Adv. • Comunicazione • Internazionale Ripetizioni • Advertising Fedeltà/Infedeltà Global Retailing: la multicanalità vista da MediaMarket INTERRELAZIONE TRA LE STRUTTURE

21. Global Retailing: la multicanalità vista da MediaMarket Obiettivo di Leadership • CUSTOMERS’ “FIRST CHOICE” • MASSIMIZZAZIONE SHARE DELLE VOCI DI SPESA DEI CONSUMATORI • INNALZAMENTO DELLA PROFITTABILITA’ DEI CLIENTI Risposte • FIDELIZZAZIONE • MULTICANALITA’

22. Insegna/ Brand Store Format = Multiformat Penetrazione Posizionamento diversificato Massimizzazione/ Difesa share Doppia Insegna Multibrand = Tradizionale / Online Interactive channels E-commerce Televendite T-Commerce M-Commerce Ubiquità Pervasività Time Extension Multichannel = Customer care Satisfaction Distinctive value proposition Fidelity Program Care Center Interactive Media Customer Retention Loyalty = Global Retailing: la multicanalità vista da MediaMarket DAL CANALE ALLA MULTICANALITA’

23. I moderni punti vendita della GDS tendono ad assumere dimensioni sempre più importanti per ospitare assortimenti più ampi e profondi e strutture assortimentali sempre più articolate. • L’offerta di servizi complementari ai prodotti o di servizi commerciali (vendita di servizi) aumenta la necessità di spazi. • Un ulteriore bisogno di spazi è determinato dalle politiche di promozione prodotto che richiedono raddoppi espositivi e massificazione. • L’esposizione dei prodotti può essere organizzata per: • - Gerarchie di prodotti(reparti, gruppi, sottogruppi) • - Aggregazioni funzionali(modelli di diversi sottogruppi che svolgono funzioni simili) • - Aggregazioni per categorie (funzionali ai diversi approcci di category management) • L’esposizione può essere integrata da: • * Aree demo di prodotto * Aree di visibilitàmarca • * Aree demo di sistema * Aree/Sale prova Il Punto Vendita GRANDE è BELLO! (SI’, ma soprattutto FUNZIONALE)

24. L’APPROCCIO MEDIAMARKET • Punti Vendita ampi con illuminazione appropriata, accessi facili, circolazione interna adeguata e strutture flessibili per un continuo adattamento alle esigenze. Alta visibilità d’insieme del Punto Vendita per un più semplice orientamento. • Sicurezza ai massimi livelli e comfort generale. • Strutture solide in grado di reggere carichi e flussi elevati. • Funzionalità per gli operatori al fine di garantire un efficace servizio di Punto Vendita. • Prodotti a disposizione del cliente, possibilità di contatto diretto con sistemi o aree di prova/comparazione. • Comunicazione tecnica e commerciale ampia, chiara ed esauriente.

25. I fattori chiave del nostro successo • Investiamo per la realizzazione dei nostri punti vendita più di chiunque altro. • Evolviamo il prodotto negozio con rifacimenti e modifiche continue di layout e di esposizione. • Manteniamo alla massima efficienza i nostri punti vendita con costanti attività di manutenzione. • Sviluppiamo nuovi format per i clienti, per essere sempre “avanti nel tempo”, diventando così un esempio di modernità e un punto di riferimento.

27. TOTALE MERCATO (~18,6 miliardi) PICCOLI ELETTRODOMESTICI (1,1 miliardi) • GRANDI • ELETTRODOMESTICI • (3,1 miliardi) INFORMATICA (5 miliardi) AUDIO/VIDEO (5,3 miliardi) TELEFONIA (3 miliardi) FOTOGRAFIA (0,7 miliardi) CLIMA (0,2 miliardi) SUPPORTI A/V PREREGISTRATI (0,2 miliardi) SPECIALISTI (5,3 miliardi) 28,6% MULTI - SPECIALIZZATI (10,1 miliardi) 54,5% MASS MERCHANDISE (2,1 miliardi) 11,1% INTERNET (1,1 miliardi) 5,7% Tabella 7.1: La dimensione del mercato degli elettrodomestici (2009)

28. Tabella 7.1: La quota di mercato dei canali di vendita (% su totale vendite mercato)

29. QUOTA A VOLUME QUOTA A VALORE 2006 2007 2008 2006 2007 2008 10 20 19 18 16 16 14 13 12 10 Fonte: Gfk Europe Tabella 7.4: L’evoluzione della quota di mercato del discount in Germania nella vendita di elettrodomestici/ elettronica di consumo 2004 2008 2004

32. Tabella 7.9 L’atteggiamento verso l’innovazione tecnologica (% consumatori) Fonte: CERMES – Università Bocconi

33. 13.700 11.300 8.600 8.400 7.900 7.700 7.500 7.300 7.000 2009 2004 2005 2007 2008 1996 1998 2003 2006 Figura 7.11 La numerica dei punti di vendita multispecializzati

34. T 7.15 La concentrazione del mercato nel canale multispecializzato (quota di mercato dei primi 5 distributori-codici di fatturazione) Fonte: CERMES-Università Bocconi

35. Tab 7.10: Il giro d’affari e la produttività dei punti vendita multispecializzati Fonte: dati aziendali, ulteriori elaborazioni

36. T7.11 L’indice di rotazione dei prodotti nei punti di vendita multispecializzati

37. Tabella 7.12 Il margine commerciale nella distribuzione multispecializzata (% margine commerciale di 1° livello  esclusi in contributi promozionali ed i premi di fine anno) Fonte: CERMES – Università Bocconi

38. Tabella 7.14 Il peso delle vendite di elettrodomestici/elettronica di consumo nella distribuzione despecializzata (valori 2009) Fonte: Cermes-Università Bocconi, elaborazione su dati diversi Tabella 7.18 Fonte: Cermes-Università Bocconi, elaborazione su dati diversi

39. T 7.20 Sviluppo a rete costante del canale consumer degli elettrodomestici

40. Tabella 7.15 Il peso delle vendite in promozione nel canale Consumer (% su totale vendite) (*) dati riferiti al mercato elettrodomestici Fonte: CERMES – Università Bocconi

41. Tabella 7.16 Il peso delle vendite dei prodotti di primo prezzo nel canale multi specializzato

42. 7.28 L’associazionismo ELDOM

43. 7.26 fatturato per gruppo strategico

44. 7.27 numerica dei gruppi strategici

45. Tabella 7.29: Il livello di programmazione degli acquisti Fonte: CERMES – Università Bocconi

46. Tab 7.35: Il livello di servizio logistico dei fornitori di marca Fonte: CERMES-Università Bocconi

47. Tabella 7.36: Il mix della scontistica nei rapporti di fornitura nel mercato degli elettrodomestici Fonte: Dati aziendali

48. Tabella 7.37 Il profilo del gruppo Media Saturn Holding Gmbh (dicembre 2006) Fonte: dati aziendali

49. Tabella 7.40 La dinamica del fatturato delle principali insegne multispecializzate (milioni di Euro) Fonte: dati aziendali