Corporate performance management e creazione di valore in azienda: la BALANCED SCORECARD

1. Corporate performance management e creazione di valore in azienda:laBALANCED SCORECARD Elisa Bonollo Università degli Studi di Genova Genova, 11 Giugno 2009

2. L’approccio strategico La strategia può essere intesa come ricerca del successoimprenditoriale Predisporre il Business Plan Vantaggio competitivo durevole Misurare, monitorare e gestire le performance aziendali determinanti per il raggiungimento degli obiettivi del Business Plan

3. Corporate performance management “Insieme di processi, metodologie, metriche e sistemi necessari per: • misurare • monitorare • gestire le performance aziendali” (Gartner Research, 2001) • Tableau de Bord • Intangibles Assets Monitor • Balanced Scorecard • ecc.

4. Balanced Scorecard Nasce come strumento di reporting multidimensionale, proposto da Kaplan e Norton nel 1992, per poi divenire un vero e proprio strumento di corporate performance management.

5. Balanced Scorecard L’idea di base è fornire al management un set di Key Performance Indicators, in numero limitato e coordinati tra di loro, che permettano al tempo stesso di: • avere una visione globale dell’andamento aziendale, tenendo conto anche degli aspetti multidimensionali delle performance realizzate; Per conseguire gli obiettivi del Business Plan, non è sufficiente monitorare indicatori economico finanziari, ma occorre considerare l’andamento di una pluralità di variabili (rapporto con i clienti, capacità di innovare, ecc.) che influenzano in modo determinante l’attuazione di quanto previsto dal Piano. • favorire un approccio strategico, consentendo di tradurre la strategia in azioni concrete e di monitorarne l’attuazione; • evitare il rischio di un overload informativo.

6. Come costruire la BSC 1.Considerare tutte lePROSPETTIVE dell’agire d’impresa che determinano il suo successo 2. Per ogni prospettiva identificare i FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS) 3. Per ogni FCS, individuare i KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) da ponderare in relazione alle priorità.

7. Key performance indicators (KPI) Possono essere : • espressi in termini quantitativi o qualitativi; • lag indicators o lead indicators. riguardano l’outcome ossia sono indicatori di risultato riguardano driver di risultato • tasso di difettosità prodotti • ore dedicate ai clienti • ecc. • quota di mercato • incremento del fatturato • soddisfazione clienti • ecc.

8. Come giudicare la bontà di un indicatore? • Neely, Adams e Kennerly (Cranfield School of Management, UK) hanno identificato 10 criteri: • Test della verità: stiamo veramente misurando ciò che desideriamo misurare? • Test del focus: stiamo misurando esclusivamente ciò che desideriamo misurare? • Test della rilevanza: è una misura corretta del fattore di performance che desideriamo monitorare? • Test della ripetitività (neutralità): la misura è indipendente da chi la effettua e dal momento in cui è effettuata? • Test dell’accesso: è facile accedere ai dati richiesti dalla misurazione? • Test della chiarezza: c’è o ci può essere ambiguità nell’interpretazione dei risultati? • Test del “quindi”: è possibile agire in base ai dati raccolti? • Test della tempestività: i dati sono raccolti con la frequenza necessaria e messi a disposizione con la giusta tempestività per l’azione? • Test dei costi: i benefici che ottengo dalla misurazione valgono i costi sostenuti per misurare? • Test dell’inganno: l’indicatore adottato può dare adito a comportamenti indesiderati?

9. La prospettiva economico finanziaria Quale impressione dà l’impresa agli azionisti? Gli indicatori economico finanziari sono fondamentali per sintetizzare gli effetti dell’attuazione della strategia. KPI • ROI • EVA • Reddito operativo • Capitale investito • ecc.

10. La prospettiva cliente Come i clienti giudicano l’impresa? La customer satisfaction è condizione necessaria per conseguire flussi di ricavi compatibili con le prospettive di redditività di lungo periodo Customer satisfaction Redditività clienti Acquisizione nuovi clienti Mantenimento vecchi clienti Posizione relativa all’impresa sul mercato Flussi di ricavi di vendita nel lungo periodo Risultati economici di lungo periodo

11. La prospettiva cliente Variabili su cui agire per garantirsi un grado di customer satisfaction adeguato: • attributi funzionali, qualititativi, economici del prodotto; • rapporto con il cliente (tempestività, assistenza e consulenza, ecc.); • immagine aziendale. FCS KPI • quota di mercato; • tasso crescita ordini vecchi clienti; • n° nuovi clienti acquisiti; • margine lordo attribuito per segmenti clientela; • n° di resi; • n° di reclami; • ecc.

12. La prospettiva dei processi interni FCS Occorre: • focalizzarsi su quei processi interni critici per soddisfare i fabbisogni dei clienti e per migliorare l’efficienza nell’utilizzo delle risorse; • identificare le proprie competenze distintive. In quali processi interni l’impresa deve eccellere per avere successo? KPI • consegne puntuali / totale consegne; • unità di prodotto prive di difetti / totale unità; • n° reclami clienti risolti al primo contatto; • tempo necessario per risolvere reclami clienti; • ecc.

13. La prospettiva innovazione e apprendimento Come l’impresa può sostenere la propria capacità di innovare e migliorare? FCS • competenze personale e collaboratori • soddisfazione e motivazione del personale • fidelizzazione personale • sistemi informativi • ecc. KPI • n° nuovi prodotti sviluppati • time to market nuovi prodotti • n° brevetti • ore formazione dipendenti • turnover personale chiave • grado di assenteismo • ecc.

14. FCS /

15. Presunti limiti della BSC • Si basa sulla shareholder theory, riservando una scarsa attenzione agli stakeholder diversi dagli azionisti. • Tiene poco conto del contesto esterno.