A Economia da Estratégia

1. A Economia da Estratégia Besanko, Dranove, Shanley e Schaefer, 3ª Edição Capítulo 4 Organizando as Fronteiras Verticais: Integração Vertical e suas Alternativas Apresentação de slides preparada por Richard PonArul California State University, Chico  John Wiley  Sons, Inc.

2. Fronteiras Verticais • Para cada passo na cadeia vertical, a empresa precisa decidir entre transações no mercado e integração vertical • O grau de integração vertical difere • Entre setores • Entre empresas dentro de um setor • Entre transações diferentes dentro da mesma empresa

3. O Tradeoff na Integração Vertical • Usar o mercado melhora a eficiência técnica (menor custo de produção) • A integração vertical melhora a eficiência de agência (custos de transação, coordenação) • A empresa deve “economizar” – escolher a melhor combinação possível de eficiências técnicas e de agência

4. Eficiência Técnica • Usar o mercado leva a maior eficiência técnica quando comparado com a integração vertical (poder da disciplina de mercado) • A diferença em eficiência técnica de mercado sobre a integração vertical (T) depende da natureza dos ativos envolvidos na produção

5. Eficiência Técnica • À medida que os ativos se tornam cada vez mais especializados, as economias de escala de mercado da empresa se tornam mais fracas • A diferença entre eficiência técnica de mercado e integração vertical (T) declina com uma grande especificidade de ativos

6. Eficiências Técnicas e de Agência

7. Eficiência de Agência • Para altos níveis de especificidade de ativos, a eficiência de agência diferencial de transações no mercado sobre a integração vertical (A) é negativa • Quando ativos especializados estão envolvidos, o potencial para uma apropriação (holdup) é alto e o resultado são maiores custos de transação

8. Eficiência de Agência • A baixos níveis de especificidade de ativos, a eficiência de agência diferencial de transações no mercado sobre a integração vertical (A) tende a ser positiva • Sem o problema da apropriação, as transações no mercado podem ser mais eficientes em termos de agência na produção interna

9. Tradeoff de Eficiência • A eficiência diferencial (mercado sobre integração vertical) – C – estará relacionada negativamente à especificidade de ativo • Em altos níveis de especificidade de ativos, a integração vertical é mais eficiente • Em baixos níveis de especificidade de ativos, a terceirização vence

10. Tradeoff de Eficiência e Escala • Quando a escala de produção aumenta, a empresa verticalmente integrada pode tirar mais vantagem das economias de escala • Com escala aumentada, a eficiência técnica diferencial decresce para cada nível de especificidade de ativo

11. Tradeoff de Eficiência e Escala • Com um aumento na escala, a eficiência de agência diferencial se torna mais sensível à especificidade de ativo • A eficiência de agência diferencial (mercado sobre integração vertical) aumentará com a escala para uma baixa especificidade de ativos • Com alta especificidade de ativo, a eficiência de agência diferencial decresce com a escala

12. Tradeoff de Eficiência e Escala

13. Tradeoff de Eficiência e Escala • A eficiência diferencial combinada (C) declina acentuadamente para uma baixa especificidade de ativo • O grau de especificidade de ativo em que o mercado é apenas competitivo com integração vertical declina • A integração vertical é preferida à transação de mercado quando há uma maior extensão de especificidade de ativo

14. Conclusões do Modelo de Tradeoff de Eficiência • Entradas na empresa de serviços e produtos de rotina tendem a ser obtidas no mercado (economias de escala do fornecedor) • Quando as atividades de mercado de produto da empresa são grandes em escala, a tendência é de integração vertical • A presença de ativos de relacionamento específico irá aumentar as vantagens da integração vertical

15. Evidência do Mundo Real • A GM é mais verticalmente integrada que a Ford em peças com a mesma especificidade de ativo (escala) • No setor aeroespacial, uma maior especificidade de design aumenta a probabilidade de integração vertical da produção • No setor de geração de energia elétrica, as plantas baseadas em minas são mais sucetíveis de serem verticalmente integradas do que outras plantas

16. A Corporação Virtual • Os avanços em tecnologia minimizaram os custos de coordenação e reduziram a especificidade de ativo • Conseqüentemente, as vantagens do mercado com relação à integração vertical aumentaram de modo constante • A corporação virtual é o limite no qual cada elemento na cadeia vertical será independente

17. Integração Vertical e Propriedade dos Ativos • A decisão de fazer ou comprar é essencialmente uma decisão relativa aos direitos proprietários • Se os contratos estiverem completos, não importará quem detém a propriedade dos ativos na cadeia vertical • Com contratos incompletos, o padrão de propriedade de ativos determina o desejo das partes de investir em ativos com relacionamentos específicos

18. Integração Vertical e Propriedade dos Ativos • Há três formas de organizar uma transação na cadeia vertical • As duas unidades são independentes (não-integração) • A unidade 1 possui os ativos da unidade 2 (integração a jusante) • A unidade 2 possui os ativos da unidade 1 (integração a montante)

19. Propriedade dos Ativos e Integração • A forma de integração afeta os incentivos para investir em ativos de relacionamento específico • Se uma integração vertical é ótima ou não depende da contribuição relativa ao valor adicionado pelo investimento de cada parte

20. Propriedade dos Ativos e Integração • Se os investimentos de ambas unidades são de importâncias comparáveis, a transação de mercado é preferida • Se o investimento de uma unidade é de mais importância em criação de valor, a integração vertical é preferida

21. Propriedade dos Ativos e Integração • A propriedade de ativo é uma dimensão importante da integração vertical • Pode haver três graus de integração, dependendo da extensão do controle sobre ativos especializados • Exemplo: empresas automotivas podem usar fornecedores independentes para peças e componentes, mas possuem suas próprias máquinas e matrizes

22. Integração Vertical no Setor de Seguros • Em seguros de vida, os esforços dos agentes de venda para a renovação não são de importância, e as seguradoras tendem a usar forças de vendas internas e a possuir listas de clientes • Em seguros de vida parciais, esforços de renovação são mais importantes e são usados agentes independentes que possuem listas de clientes

23. Ativos Humanos e Integração Vertical • Quando ativos físicos estão envolvidos, a propriedade de ativo a montante (ou a jusante) pode ser usada de forma conjunta com a transação de mercado • Quando ativos humanos são importantes, a aquisição do controle desses ativos pode ser feita apenas através de uma integração vertical completamente desenvolvida (full-fledged)

24. Questões de Processo nas Fusões Verticais • Um fusão pode ser, em princípio, desejável (para integração vertical), mas o processo pode não dar espaço a estruturas de governança eficientes depois da fusão • Considerações de eficiência podem indicar que os gerentes da firma adquirida devem continuar a ter certos direitos de decisão; circunstâncias passadas podem impossibilitar isso

25. Mais Questões de Processos • Depois da aquisição do fornecedor, a empresa pode ter dificuldades para vender a outras além dela mesma (apesar do know-how em marketing) • Uma empresa spin-off pode continuar a tomar decisões como se ela fosse parte da empresa-mãe

26. Alternativas à Integração Vertical • Integração vertical parcial (fazer uma parte e comprar o restante) • Joint ventures e alianças estratégicas • Relacionamentos colaborativos de longo prazo • Contratos implícitos entre as empresas

27. Integração Vertical Parcial • Uma empresa pode produzir parte de seus insumos e comprar o restante • Uma empresa pode vender parte de seus produtos através da equipe de vendas interna e vender o restante através de distribuidores independentes

28. Integração Vertical Parcial: Vantagens • Expansão de canais adicionais de insumo/produto sem investimentos substanciais de capital • Informações sobre custos e lucratividade de operações internas podem ajudar na negociação com empresas de mercado • A ameaça de fabricação própria pode disciplinar canais externos

29. Integração Vertical Parcial: Vantagens • Capacidades internas de fornecimento protegem contra apropriações de renda potenciais • A expansão potencial de fornecimento externo pode impor disciplina na produção interna

30. Integração Vertical Parcial: Desvantagens • Possíveis perdas de economias de escala • A coordenação pode se tornar mais difícil, uma vez que as duas unidades de produção devem estar de acordo quanto a especificações de produto e tempos de entrega • Os gerentes podem manter a capacidade de produção interna bem após isso ter-se tornado ineficiente

31. Integração Vertical Parcial na Revenda de Gasolina • Grandes refinarias de petróleo vendem através de seus próprios postos de serviço e através de postos de propriedade independente • À medida que postos de gasolina se retiram do negócio de conserto de automóveis e serviços de manutenção, a proporção de postos de propriedade das companhias cresce

32. Alianças Estratégicas e JointVentures • Alianças envolvem cooperação, coordenação e compartilhamento de informações para um projeto conjunto enquanto as empresas participantes continuam a ser independentes • Uma joint venture é uma aliança em que uma nova organização independente é criada e cuja propriedade é compartilhada entre as duas firmas que a promoveram

33. Alianças Estratégicas • Alianças e joint ventures são soluções intermediárias entre transações de mercado e integração vertical • Em vez de se apoiar em contratos, uma aliança se baseia em confiança e em reciprocidade • As disputas raramente são resolvidas através de litígio. Em geral, são resolvidas por meio de negociação

34. Alianças Estratégicas - Cenários • A incerteza que cerca as atividades futuras impede os participantes de redigir um contrato que especifique como as decisões sobre essas atividades deverão ser tomadas • As transações são complexas e não se pode contar com leis de contrato para “preencher lacunas” • A existência de ativos de relacionamento específico e potencial problema de apropriação de renda

35. Alianças Estratégicas - Cenários • Qualquer parte sozinha não possui todo o conhecimento técnico necessário para organizar a transação internamente • Espera-se que a oportunidade de mercado que levou à transação dure muito tempo, tornando um contrato de longo prazo ou uma fusão pouco atraente • O ambiente regulatório torna necessário adquirir um parceiro local para o empreendimento

36. Relacionamentos Colaborativos • Indústrias japonesas parecem ser menos verticalmente integradas quando comparadas com empresas ocidentais similares • As empresas japonesas organizam a cadeia vertical usando um relacionamento colaborativo de longo prazo entre empresas, em vez de transações sob condições independentes (arm’s length)

37. Relacionamentos Colaborativos • Dois tipos principais de relacionamentos colaborativos são encontrados no Japão • Redes de subcontratação • Keiretsu

38. Redes de Subcontratadas • Produtores japoneses mantêm relacionamentos próximos, infomais e de longo prazo com suas redes de subcontratadas • O relacionamento típico entre um produtor e uma subcontratada envolve muito mais especificidade de ativo no Japão do que no mundo ocidental

39. Keiretsu • As empresas integrantes de um keiretsu negociam ações patrimoniais entre si • As ligações entre as empresas são mais fortes por relacionamentos pessoais entre os altos executivos • A maioria das atividades-chave na cadeia vertical são desempenhadas por membros do keiretsu, com fácil coordenação e sem chances para apropriações de renda

40. Contratos Implícitos • Os contratos implícitos são um acordo não-declarado entre as partes em um relacionamento de negócios • Relacionamentos de longo prazo entre empresas podem fazer com que elas se comportem cooperativamente uma com relação à outra sem que haja quaisquer contratos formais

41. Contratos Implícitos • A ameaça de perder futuros negócios (e sua futura cadeia de lucros) é suficiente para deter o comportamento oportunista em qualquer período • O desejo de proteger a reputação no mercado pode ser outro mecanismo que viabiliza os contratos implícitos