ARDUIN 2011.06.19. – 23.

1. ARDUIN 2011.06.19. – 23. Kép/fotó helye

2. Arduin 1994-ben 360 főt kiszolgáló intézet, A városon kívül egy nagy épületkomplexumban ‘Totális gondozási szolgáltatások biztosítása’ Számos tekintetben nem megfelelő minőségű ellátás Kevés munkalehetőség, illetve napközbeni elfoglaltság Hierarchikus struktúra Szigorúan szabályozott munkakörök Személyes felelősség hiánya Egyszemélyes igazgatói felelősség

3. Arduin napjainkban FelnőttekNappali ellátása : 71 kliens Gyermekek Nappali ellátása: 20 fő, de minden esetben inkluzív oktatás formájában 24 órás támogatás, bentlakás: 510 fő 1200 munkatárs Több mint 135 ház, 25 faluban és városban Munka / nappali ellátásmindenkinek „Életminőség Akadémia”; több mint 50 kurzus minden kliensnek és dolgozónak „Lapos” szervezeti struktúra Menedzsment team irányítja a szervezetet Személyes felelősség minden szinten

4. MiddleburgKleine Vlaanderen 37.b

6. A kitagolás és a szolgáltatás középpontjában egyaránt az életminőség áll Az életminőséget a személyes karakterjellemzők és a környezeti faktorok, beleértve a kulturális közeget is, együttesen határozzák meg. (bio-pszicho-szociális megközelítés)

7. Személyközi kapcsolatok

9. Életminőség a gyakorlatbanAz ARDUIN modell

10. Önmeghatározás a gyakorlatban Mindenki képes fontos döntéseket hozni az életében (támogatással, ha szükséges) Lakhatási forma / lakás kiválasztása, munkahely választása (interneten elérhető adatbank)

11. Személyes fejlődés a gyakorlatban Tapasztalati tanulás: részvétel a közösségben Akadémia: fókuszban az önmeghatározás, egyenlőség

12. Inklúzió a gyakorlatban Minden kliens számára normál, az adott közösségben jellemző lakások Befogadó családok a gyermekek számára Munka és napközbeni elfoglaltság (munkahelyek, nappali intézmények)

13. 1. Vezetés 2. Tiszta és egyértelmű fókusz, cél és kreativitás a folyamat megvalósításában 3. Dialógus 4. Intranet 5. Oktatás, képzés 6. Szervezeti változások 7. Szolgáltatásszervezés 8. Minőségmenedzsment *Jos van Loon 2010, Key catalysts in the Organizational Change of Arduin, kézirat Az intézménytelenítés kulcsfaktorai*

14. 1.Vezetés Lecserélni, amennyiben szükséges A vezetés határozza meg a szervezet irányát, ösztönzi a tanulást és a változást Felügyeli a kimeneteket, eredményeket “Egységes vízió, egységes kommunikáció!”

15. 2. Tiszta és egyértelmű fókusz, cél és kreativitás a folyamat megvalósításában Középpontban az életminőség (a 8 fő terület mindegyike számít, egyik sem hagyható figyelmen kívül!) mind a szervezeti, mind a személyes (kliens és szakember) szinten Gondozás helyett támogatás Személyes életminőség mutató (Person Outcomes Scale) Kreativitás a megvalósításban (lakás-, és állásbörze, munkakörön túli képességek)

16. 3.Dialógus Dialógus a szervezeten belül a folyamatról (kliensek, szülők, gondnokok, munkatársak) Párbeszéd a kliensekkel a vágyaikról, céljaikról és támogatási szükségletükről Párbeszéd a munkatársakkal (‘Find your second talent!’, személyes fejlődési terv) A párbeszéd épüljön be a szervezeti kultúrába! Külső szakember alkalmazására szükség lehet időnként (külső szem)

17. 4.Intranet Internetalapú számítógépes kommunikációs rendszer, amely folyamatos, a szervezet minden területére kiterjedő gyors, egyértelmű, valós idejű és átlátható módon biztosítja az információ tárolását és átadását Korlátozott, munkakörhöz és felelősségi körhöz kapcsolt hozzáférés (kliensek, segítők, coach, menedzsment, szülő....)

18. 5.Oktatás, képzés Képzések a klienseknek (önérdek-érvényesítés, közösségi életben szükséges tudás: közlekedés, háztartás, viselkedés a munkahelyen, kommunikáció,....). Képzések a munkatársak számára az attitűdök és az új szokások kialakítása érdekében (új szerepek - gondozóból segítővé válni). Az életminőség határozza meg minden képzésnek a struktúráját és tartalmát.

19. 6.Szervezeti változások (1) Coaching modell - coaching típusú vezetési stílus Új szerepkörök, új megnevezések (gondozó - személyi segítő; konyhás - IT munkatárs, takarítónő - nyilvános mosoda - patyolat) Bürokrácia, adminisztráció leépítése (eszköze az intranet, rendszeres teamek beszüntetése)

20. 6. Szervezeti változások (2) Technikai és karbantartási munkák kiszervezése Orvosi támogatás: az orvosi ellátás a közösségi szolgáltatókon keresztül van megoldva, 1 orvos alkalmazásban a szervezetnél Minden szükséges és eldöntött változtatást a lehető leggyorsabban kell elvégezni!

21. 1.Célok, vágyak, elképzelések 2. Támogatási szükséglet meghatározása (SIS) 3. Egyéni támogatási terv kidolgozása A kliens és a személyi asszisztens a vágyakat és elképzeléseket, illetve a SIS eredményeit “összegyúrja”. Kérdés: mit szeretnék? Hogyan támogassanak engem a legmegfelelőbben ahhoz, hogy céljaimat elérjem? b) A személyi asszisztens a segítőkkel és más szakemberekkelkonzultál. c) Közösen elkészítik az Egyéni támogatási tervet, amelyben meghatározzák egészen pontosan a szükséges támogatási formákat, időt, stb. 4. Végrehajtás Mindenki, aki a személy támogatásában részt vesz, a természetes kapcsolati háló és a szakemberek. Változtak-e a vágyaim, elképzeléseim, céljaim? Azt a támogatást kapom, amire szükségem van? 5. Monitorozás a klienssel folyamatos dialógust folytatva 6. Felülvizsgálat SIS és POS

22. 8.Minőségmenedzsment Fókuszban az életminőség. A gondozás minősége helyett érték alapú felülvizsgálat. Személyes életminőség faktorok mérése, személyes életminőség mutatók (nem fogyatékosság-specifikus, hanem minden emberre érvényes), POS. A coach, személyes asszisztens, segítő, gyógypedagógus és a menedzsment folyamatos és helyenként egymástól független dialógust folytat a klienssel (készenléti ügyelet rendszere).