Programa de Mestrado em Administração ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

1. Programa de Mestrado em Administração ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula Expositiva 1Prof. Dr.: João Maurício G. Boaventura Prof. Dr. Ralph Santos da Silva

2. Estratégia Empresarial Aula-1 1)- O Conteúdo da Estratégia. 2)- Vantagens Competitivas. 3)- Resource Based View - RBV. 4)- Competências. 5)- O Processo Estratégico. 6)- As Dimensões da Organização.

3. 1)- O Conteúdo da Estratégia

4. O processo da estratégiaModelo Didático Conteúdo Formulaçãoda estratégia Implementaçãoda estratégia Controleda estratégia

5. A Estratégia em Grandes Corporações Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Estratégia Funcional

6. Estratégia Corporativa A Estratégia Corporativa está voltada para o portfolio de negócios da corporação. Hayden, 1986. A Estratégia Corporativa é o plano geral de uma empresa diversificada. Porter, 1988. Modelos de Portfólio: Matriz BCG e Matriz GE

7. Estratégia Competitiva ou da Unidade de Negócios A Estratégia Competitiva é formulada para cada unidade de negócios de acordo com o setor na qual está inserida. Hayden, 1986. A Estratégia Competitiva é a estratégia das unidades de negócio. Porter, 1988. Modelos: Porter, SWOT.

8. Estratégia Operacional ou Funcional A Estratégia Operacional ou Funcional encontra abaixo do nível da estratégia da unidade de negócio. Hofer & Schendel, 1978. A Estratégia Operacional pode se denominar: estratégia financeira, de RH, tecnológica, de suprimentos, de produção e de marketing. Hax & Majluf, 1991. Modelos: Diversos.

9. Enterprise Strategy A Estratégia do Empreendimento identifica o papel da empresa na sociedade, define como será percebida por seus stakeholders, revela seus princípios e valores e posciona o que pretende. Freeman, 1984.

10. CONCEITOS de ESTRATÉGIA • Estratégia orientada a Objetivos • Estratégia para a Vantagem Competitiva • Estratégia por Competências Essenciais • Estratégia voltada para a Interação

11. Estratégia & Objetivos • A Estratégia é um meio para se atingir os Objetivos Estratégicos. • Os Objetivos Estratégicos estão no Futuro.

12. Estratégia & Objetivos • A Estratégia é a determinação dos objetivosbásicos de uma empresa a longo prazo, assim como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para atingí-los. A. Chandler

13. Estratégia & Objetivos

14. Estratégia & Vantagem Competitiva • O sucesso da empresa depende de se ter Vantagem Competitiva. A Estratégia deve procurar desenvolver, manter e explorar a Vantagem Competitiva. • O que será feito, será feito no futuro.

15. Estratégia & Vantagem Competitiva • Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da empresa. Henderson

16. Estratégia & Vantagem Competitiva

17. Estratégia & Competências Essenciais • A Vantagem Competitiva decorre da Competência Essencial. A Estratégia deve desenvolver e exploarar a Competência Essencial. • A Competência Essencial será desenvolvida e explorada no Futuro.

18. Estratégia & Competências Essenciais • A Estratégia deve arquitetar a planta da construção de competências necessária para dominar os mercados futuros. Hamel & Prahalad

19. Estratégia & Competências Essenciais

20. Estratégia & Interação • O resultado das ações da empresa depende essencialmente de como irão interagir seus oponentes. A Estratégia deve permitir que a empresa saia-se triunfadora no embate com seus oponentes. • A interação é hoje e também no Futuro.

21. Estratégia & Interação • Estratégia focaliza a interdempendência das decisões dos adversários e de suas expectativas do comportamento de uns e outros. Schelling

22. Estratégia & Interação

23. 2)- O Processo Estratégico

24. H. Igor Ansoff • 1965 - Corporate Strategy • Preocupa-se com a formulação de estratégias, procura um enfoque analítico global com os aspectos internos (pontos fortes e fracos) e externos (lista de alternativas e decisão de diversificação) da empresa e cita o conceito de sinergia.

25. H. Igor Ansoff • 1976 - From Strategic Planning to Strategic Management • Define planejamento estratégico, pelo seu conceito original da década de 50, como uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, pontos fortes e fracos, e escolha de uma estratégia que melhor satisfizesse os objetivos da empresa. Defende que a empresa procure a administração estratégica, enfatizando a disposição de provocar mudanças.

26. H. Igor Ansoff • 1978 - Strategic Management • Estuda com profundidade os aspectos envoltos na administração estratégica na empresa, ressaltando sua complexidade (ambiente, poder, cultura, liderança, etc), culminando com a redação de um capítulo sobre a epistemologia da complexidade.

27. H. Igor Ansoff • 1988 - The New Corporate Strategy • Reedita o Corporate Strategy pois o mesmo tinha uma preocupação apenas analítica a teoria da administração estratégica havia progredido. • Reconhece que o planejamento estratégico funciona muito mal quando não considera as influências exercidas pela liderança e pelas estruturas de poder

28. O processo da estratégia Problema do PE Formulaçãoda estratégia Implementaçãoda estratégia Controleda estratégia

29. Estratégia & Estrutura . Visão de Mintzberg Estratégia Planejada Estratégia não Realizada Estratégia Realizada Estratégias Emergentes

30. A implementação da estratégia Grandes Organizações As grandes organizações necessitam de maior formalismo: elaboração, aprovação e controle de planos. Estes aspectos formais estão presentes no PE tradicional. O maior problema do PE tradicional: a Implementação da Estratégia.

31. A implementação da estratégia Grandes Organizações As falácias do PE segundo Mintzberg, 1994: - Falácia da predeterminação, por assumir a previsão do ambiente. - Falácia da separação, por assumir o planejamento separado das operações. - Falácia da formalização, por considerar que o processo de formação da estratégia possa ser formalizado.

32. 3)- O Conceito de Vantagem Competitiva segundo Porter

33. Vantagem Competitiva A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa.

34. INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA RECURSOS HUMANOS MARGEM DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING & VENDAS SERVIÇO MARGEM A Cadeia de Valor

35. Vantagem Competitiva Dois Tipos Básicos Liderança de Custo Diferenciação

36. Estratégias Genéricas Três Tipos de Estratégias Genéricas Liderança de Custo Diferenciação Enfoque

37. Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo No Âmbito deToda a Indústria LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO Apenas em umSegmento Particular FOCO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO VANTAGEM ESTRATÉGICA ALVO ESTRATÉGICO

38. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL • CAPACITAÇÕES REQUERIDAS • Investimento e acesso ao capital necessário • Boa capacidade de engenharia de processo • Supervisão intensa de mão-de-obra • Produtos projetados para facilitar a fabricação • Sistema de distribuição com baixo custo

39. DIFERENCIAÇÃO • CAPACITAÇÕES REQUERIDAS • Grande habilidade em marketing • Boa capacidade em engenharia de produto • Capacidade criativa elevada • Grande capacidade em pesquisa básica • Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia

40. TIPOS DE VANTAGEM COMPETITIVA VANTAGEM DE CUSTO VANTAGEM DE DIFERENCIAÇÃO SÃO DUAS FORMAS ALTERNATIVAS DE CRIAR MAIS VALOR DO QUE OS CONCORRENTES

41. Firma com vantagem de custo Firma típica Preço igual Preço menor B0 P0 C0 B1 P1 C1 B2 P2 C2 Excedente do consumidor Excedente do consumidor Excedente do consumidor B0 - P0 B1 - P1 Valor criado B2 - P2 Valor criado Valor criado Lucro do produtor Lucro do produtor Lucro do produtor P0 - C0 P1 - C1 P2 - C2 Custo Custo Custo C0 C1 C2 Volume maior Margem igual Margem maior Volume igual

42. Firma com vantagem de diferenciação Firma típica Preço maior Preço igual B1 P1 C1 B2 P2 C2 Excedente do consumidor B0 P0 C0 Excedente do consumidor Excedente do consumidor B1 - P1 B2 - P2 B0 - P0 Valor criado Valor criado Valor criado Lucro do produtor Lucro do produtor Lucro do produtor P1 - C1 P2 - C2 P0 - C0 Custo Custo Custo C0 C1 C2 Volume maior Margem igual Margem maior Volume igual

43. 4)- Resource Based View - RBV

44. Competing on Resources Strategy in the 1990sHow do you create and sustain a profitable strategy?Fonte:COLLIS, David J. e MONTGOMERY Cynthia A. Harvard Business Review, jul/ago 1995, pp.119-128

45. CRISE no PLANEMAMENTO ESTRATÉGICO • em 1985 supunha-se saber tudo: • Matriz BCG • Curva da Experiência • Teoria de Porter • Unidades de Negócio • GE: grande equipe em PE • Consultorias em PE em crescimento

46. CRISE no PLANEMAMENTO ESTRATÉGICO • agora em 1995: • Unidades de Negócio não funcionam na Globalização • Grandes Empresas (IBM, GE e ABB) sofrem com estruturas multinegócios • O PE tradicional é muito lento para acompanhar a velocidade das mudanças

47. R B V • Visão de RBV: • as empresas são um conjunto distinto de competências e ativos intangíveis • estes ativos e competências determinam o quão a empresa é eficaz e eficiente • a empresa terá sucesso se tiver a melhor e mais apropriada combinação de recursos para o seu negócio e sua estratégia

48. VALOR dos RECURSOS • O Recurso não pode ser avaliado isoladamente: • - o recurso só tem valor quando empregado em alguma situação (ex.: IBM marca não tem valor p/ PC). • - um recurso de valor deve contribuir para alguma coisa que coisa que o cliente esteja disposto a pagar.

49. CHECK-LIST de RECURSOS • 1)- Teste da Imitação (o recurso é difícil de ser imitado?): • se o recurso é facilmente copiado ele só tem valor por pouco tempo • ex: patentes, fidelidade de clientes, cultura organizacional e escala mínima de produção (float de vidro)

50. CHECK-LIST de RECURSOS • 2)- Teste da Durabilidade (o quão rápido o recurso será depreciado?): • quanto mais durável for maior será o valor do recurso • ex: marca e tecnologia