Gustavo A. Vergagni V&A Desarrollos Empresarios

Gustavo A. Vergagni V&A Desarrollos Empresarios Maizar Desarrollo Regional Base Conceptual Premisas Fundamentales

V & ADesarrollos Empresarios Desafío: diseñar una estructura que permita alcanzar las metas y objetivos estratégicos La Estructura sigue a la Estrategia (Alfred Chandler - 1962) • Estrategia:todas aquellas acciones que son planeadas en respuesta a, o como anticipación, a los cambios en el medio ambiente externo, en los clientes, o en los competidores. (Mintzberg: The Structuring of Organizations) • Metas • Mejorar la competitividad de las empresas e instituciones que participan de la Cadena del Maíz. • Promover el desarrollo económico y social en los ambientes donde esta la Cadena de Maiz. • Objetivos Estratégicos • Proveer información útil y precisa a cada eslabón. • Crear lazos de confianza entre todos los integrantes de la cadena. • Buscar los problemas internos o externos que afecten la competitividad • Proponer soluciones tanto a las empresas como al sector público. como base para las acciones ha desarrollar

V & ADesarrollos Empresarios Paradigmas Estratégicos: su evolución • De los ’60/70: Teoría de la Organización Industrial –TOI-/ Agribusiness Paradigma: «estructura-conducta-resultados» (*) El concepto de Agribusiness : John Davis and Ray Goldberg (HBS 1957) precursores de la aplicación de la TOI a la cadena agroalimentaria a través de un enfoque denominado análisis de subsectores. El negocio agrícola incluye todas las actividades que ocurren en la producción, la fabricación, la distribución, y las ventas al por mayor y al por menor de las materias de la agricultura. Además, comprende todas las instituciones que intervienen y coordinan las etapas que siguen los productos hasta llegar al mercado (Golberg, 1968). Es un ''sistema“, sin embargo, a partir de este enfoque, no es posible percibir las relaciones de conflicto o de consenso que se establecen entre los diversos agentes que intervienen. • De los ‘80: La Posición Competitiva, Michael Porter (HBS)** Idea central: existen solo dos maneras de competir: Bajos Costos o Diferenciación de los Productos. • De los ‘90: Visión Basada en Recursos de la Empresa (***) Busca el valor derivado de los recursos, las capacidades y las competencias Aquello que hace a una empresa diferente de otra es su habilidad de apropiarse de recursos que son de valor, raros, y difíciles de sustituir o imita, las habilidades gerenciales, las capacidades de información, y los procesos administrativos son vistos como factores escasos capaces de generar rentas . • Rol primario de la estrategia para ambos modelos es obtener una ventaja competitiva distintiva. • Enfatizan la orientación al producto Paradigma Integrador: Modelo Delta • (*) Bain - Teoría de la Organización Industrial (1968) • (**)Michael E. Porter - Competitive Strategy (NY: The Free Press, 1980) y Competitive Advantage (NY: The Free Press, 1985). • (***) M. Peteraf - Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, (Journal of Management, Vol. 17. 1991) / C.K. Prahalad y Gary Hamel- The Strategic Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View –( Strategic Management Journal, Vol. 14, Nro. 3, Marzo 1993).

V & ADesarrollos Empresarios Estrategias de Negocios: Paradigmas (II) Paradigma Integrador: Modelo Delta El negocio agrícola moderno es un complejo industrial dinámico • Consolidación o Lock-in del Sistema (CS): MAIZAR • Economía del Sistema • Dominación en el Mercado • Adquiriendo Participación complementarias Capacidad de Coordinación • Ambiente institucional: reglas formales e informales. • Organización de adhesión voluntaria o compulsiva. ASAGIR, MAIZAR, ACSOJA, IPCVA. • Coordinación por precio: mercados, remates • Coordinación acordada: supermercados, industria, especialidades.-Supply coordination / -Demand coordination La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia (***) Logrado a través del uso efectivo de la Tecnología Tres Niveles de Estrategias • Estrategia de Gestión de la Ente Adm. Cadena: Maizar • Estrategia de la Cadena de Valor -Estrategia de c/Sector • Estrategia de la Empresa Agropecuaria -Estrategia basada en recursos: ventajas competitivas -Estrategia basada en relaciones y compromiso con la cadena de valor: conocer al cliente y darle el mejor producto y servicio • Solución Integral al Cliente (SIC) • Economía del Cliente • Cooperación • Lograr participación de los clientes • Mejor Producto (MP) • Economía del Producto • Rivalidad • Lograr participación del producto La estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambio • (***) Arnoldo Hax y Dean Wilde, The Delta Model, Palgrave, 2001

V & ADesarrollos Empresarios Mintzberg: La Estrategia y La Estructura de las Organizaciones Dimensiones básicas y su combinación en las distintas configuraciones empresariales El Proceso Estratégico – Mintzberg –B. Quinn – 2º Edic. Prentice .Hall - Mex 1993

V & ADesarrollos Empresarios La Cadena: ¿es una configuración especial? • El concepto de la cadena de valor productiva fue desarrollado como instrumento de visión sistémica. • Parte de la premisa que la producción de bienes se puede representar como un sistema, donde flujos de materiales, de capital y de información conectan a los diversos agentes de la cadena que buscan proveer un mercado consumidor final de los productos del sistema. • El enfoque útil para: • Analizar los macro procesos complejos de la producción, • Determinar cuellos de botella, • Examinar el desempeño de los procesos productivos, tecnológicos y de gestión. • Oportunidades no exploradas • Realizar prospección • Perspectiva de evolución y cambio que implica ruptura con la idea del futuro como continuación del pasado. Asume un ambiente turbulento, en mutación.

V & ADesarrollos Empresarios La Cadena: ¿es una configuración especial? (II) • Una visión sistémica desde la cadena permite inferir como interactúan los eslabones formando un complejo agroindustrial interdependiente superador de las partes. Visión Mercado Desarrollado • Esta visión difiere de la tradicional en que el sector se encuentra segmentado en intereses, que son generalmente contrapuestos. Visión que aún se da en algunos países de Latinoamérica. • Una Cadena carece de sentido si no está orientada hacia una permanente búsqueda de competitividad a través del aprendizaje continuo y la adaptación de las prácticas y aptitudes necesarias para enfrentar los cambios. • Perspectiva de Largo Plazo vs. Visión del Empresario del aquí y ahora • Que debe buscar reforzar las competencias entre los socios y crear valor en el intercambio. • Requisitos para el éxito de las Cadenas: Confianza - Compromiso - Comunicación y Seguimiento. • Las cadenas y las relaciones entre sus eslabones asumen muchas formas distintas y evolucionan en el tiempo. En función del grado y el nivel de interacciones se forma lo que podría denominarse un Continuo de Colaboración, que puede pasar por tres etapas: filantrópica, transaccional y de integración.

V & ADesarrollos Empresarios El Continuo de Colaboración: como marco de referencia • Sirve como herramienta para pensar alianzas cambiantes en términos estratégicos: tanto si se trata de evaluar una alianza existente como de planificar una futura. • Puede ayudar a los directivos a responder tres preguntas básicas: ¿Dónde estamos? / ¿Adonde queremos ir? / ¿Cómo llegaremos allí? El avance en el continuo no es automático, sino que es consecuencia de los actos y esfuerzos de los socios. Bajo Las tres etapas no son localizaciones discretas únicas sino que existen muchos puntos intermedios entre ellas. Austin, James - HBS, El desafío de la colaboración - Granica 2003

V & ADesarrollos Empresarios Continuo de Colaboración: Características en 4 dimensiones Para una asociación saber donde se encuentra es crítico para decidir donde quiere estar.

V & ADesarrollos Empresarios Desarrollo de Asociaciones de Cadenas de Valor Plantea grandes desafíos a la dirección: Áreas Claves Organización:debe capturar la atención de los líderes para ser exitosa. Confianza:entre los socios, es el activo intangible esencial. Comunicación:eficaz, no alcanza con una comunicación escrita, requiere la participación. Compromiso:responsabilidad y capacidad para cumplir con las obligaciones asumidas. Aprendizaje:reunir las experiencias de la evolución. Las 7 C, un driver múltiple - (Austin, 2003) Se debe evitar la suposición de que hay pasos simples y estandarizados que se pueden aplicar rígidamente, ya que esto impide ver a complejidad inherente a estas asociaciones y abra las puertas al desastre. La evolución de las Asociaciones de Cadena no puede ser trazada ni prevista por completo, sino que es parte de un proceso dinámico, de un aprendizaje continuo.

V & ADesarrollos Empresarios Las 7 C, un driver múltiple -(Austin, 2003)

V & ADesarrollos Empresarios Desarrollo de Cadenas de Valor (II) Creación de Valor: Toda relación pone en juego un intercambio de valor entre sus participantes, la percepción de ese valor es lo que hará que la asociación sea exitosa o no. Asegurar el Ajuste Estratégico: Encontrar el ajuste preciso entre los socios es un proceso que conlleva una inversión de tiempo y la disposición a dialogar. La tarea de alineación incluye: la coordinación entre las misiones, la equiparación de necesidades y de capacidades, y la coincidencia de valores. La adaptación completa no es instantánea, sino que se la descubre a medida que los socios experimentan y crecen juntos. Las visiones compartidas dan sostén al acuerdo actual y enriquecen al futuro. • Dualidad: • Las empresas tienen clientes y proveedores • Las cadenas miembros • Se debe llegar a definiciones precisas de lo que cada uno se propone lograr, en que aspectos los intereses coinciden y quien se hace cargo de qué costos Herramienta para que los directivos evalúen sistemáticamente si la asociación crea valor en base a 4 dimensiones

V & ADesarrollos Empresarios Cadenas - Clusters Regionales – Redes de Empresas Cadena Agroalimentaria – Agribusiness – Filiere: Abarca el continuo de procesos económicos vinculados a los alimentos, que se inician en la explotación agropecuaria y culminan en el consumo. Clusters Regionales Son sistemas productivos regionales, constituidos por agrupaciones de empresas altamente especializadas, en torno a una profesión dominante, que tienen cierta proximidad geográfica, problemáticas productivas similares o complementarias y que se asocian para lograr ventajas competitivas. • Los clusters productivos se presentan como un modelo de desarrollo regional a través de "consolidar las fortalezas de los sectores productivos y de servicios característicos de una región y promover un crecimiento económico sostenido". • Los clusters acelerarían el proceso de desarrollo, que de manera natural llevaría varias generaciones. Red de Empresas Supuestos teóricos: el principio de racionalidad limitada (Simon); los costes de transacción (Coase): la “empresa” como una alternativa al “mercado” en la coordinación de la asignación de recursos; el principio de contractualización (Williamson) como forma de establecer las nuevas formas de relaciones interindustriales. La red de empresas es un caso especial de forma híbrida. Se trata de un grupo de empresas que colaboran entre sí en lugar de que su relación se realice a través del mercado La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran dimensión (consorcio), para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra mas flexibilidad y mas autonomía.

V & ADesarrollos Empresarios Clusters Regionales - Complejos Productivos - Distritos Productivos (Industriales) - Sistemas Productivos Locales • Es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas – tanto hacia atrás, proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados, industrias procesadoras y usuarias, como a servicios y actividades estrechamente relacionadas, con importantes y acumulativas economías externas, de aglomeración y especialización y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva. • La eficiencia del conjunto es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, por la acción, cada empresa genera beneficios tanto para sí como para las demás empresas del cluster. • El distrito no se concibe como una unidad cerrada, sino que debe mantener una relación comercial intensa tanto para proveerse de insumos como para la venta de sus productos. La obtención de economías de escala, obtenidas por el distrito y no por las empresas se transforma en factor clave para su competitividad.

V & ADesarrollos Empresarios Marco Teórico para el Desarrollo de los Complejos Productivos Diversos enfoques teóricos han intentado responder la pregunta de ¿por que se forman y desarrollan los clusters productivos? entre ellos:

V & ADesarrollos Empresarios Complejo Productivo: Características • Agrupamiento de empresas, principalmente de pequeña y medianas, concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente. • Un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en relaciones de mercado y extra – mercado, para el intercambio de bienes, información y recursos humanos. • Un entorno cultural y social común que vincula a los agentes económicos y permite la creación de códigos de comportamiento comunes, tanto explícita como implícita. • Relaciones basadas en la confianza recíproca entre los empresarios, que se sostienen a través del tiempo y que posibilitan la dualidad cooperación – competencia. • Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los agentes económicos. • Es una estrategia colectiva. • Tiene carácter voluntario. • Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas participantes. • Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales. • Objetivos : • Generar mayor valor agregado. • Obtener ventajas en la compra de insumos. • Ejercer poder de negociación en las ventas. • Acceder a nuevos mercados. La formación del cluster puede ser estimulada por instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los cámaras empresariales, pero en definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo.

V & ADesarrollos Empresarios Modelo de Organización Regional • Cada regional debe pensarse en una dimensión estratégica para extraer el máximo beneficio de las colaboraciones entre los socios de la cadena. • Debe definirse sistemáticamente • ¿Por qué hacerlo? Verlo desde como contribuye al logro de la misión y los obj. estratégicos. • ¿Qué tipo de acción de colaboración emprender? Dada la diversidad de modalidades es necesario que se comprendan y analicen las consecuencias de cada una de las propuestas con el objeto de elegir la mas adecuada a cada circunstancia particular. • ¿Con quienes? Se debe encontrar el ajuste adecuado entre misiones, valores, necesidades, competencias para seleccionar al socio adecuado. • ¿Cuándo avanzar? El manejo de los tiempos debe quedar en manos del mayor nivel de decisión, cuando emprender una alianza y cuando cambiar debe ser una cuestión central para la organización. • ¿Cómo? Como parte del proceso iterativo continuo que evoluciona con la organización • Objetivo General • Crear un núcleo de servicios comunes para las empresas e integrarlos en la cadena de valor, para que en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

Bases para la Evolución Regional V & ADesarrollos Empresarios NO Responder el: ¿para qué hacerlo? y ¿Cómo hacerlo? Puede Maizar Ayudar Si Análisis /Datos Prefactibilidad Informe Eval. Comisiones Trabajo Informe Final Propuesta de Trab. Evaluación CD ¿ Se Acepta ? NO Aporte de Recursos Organización Seguimiento Si An. Problema y Solución ¿ Se Implementa ? NO Resultados ¿Meta Lograda? Si Evaluación CD ¿ Se Crea Regional ?

V & ADesarrollos Empresarios Fases para la Implementación del D. Regional • A- Generar Iniciativa (Promotor) • B- Toma de conocimiento de un Problema Concreto (Necesidad) • C- Opinión de cada una de las Comisiones frente al Problema propuesto. • D- Evaluación y decisión por parte de la Consejo Directivo ¿Puede Maizar ayudar en la resolución de tal problema? ¿Contribuye con ello a desarrollar su misión y objetivos estratégicos? • E- Se Acepta la Iniciativa: se activan las siguientes 8 fases del proceso: • 1º Etapa de Prefactibilidad • 2º Propuesta de Trabajo • 3º Evaluación de la Propuesta de Trabajo por parte de la C. Directivo • 4º Realización del Trabajo: Análisis del problema y definición de la solución • 5º Implementación • 6º Evaluación de los Resultados • 7º Posibilidad de Creación de una Estructura Regional • 8º Definición de las Características de tal Estructura Regional

V & ADesarrollos Empresarios Temática de las Iniciativasque podrían ser consideradas por Maizar • Gestión de la eficiencia (productividad y costos); • Gestión tecnológica y de I&D; • Gestión de la calidad (diferenciación); • Gestión de la sostenibilidad ambiental; • Gestión de los mercados y oportunidades; • Gestión de contratos; • Gestión de la comunicación y de la información; • Formación y capacitación de liderazgos; • Gestión de la base de información; • Perfeccionamiento de la sostenibilidad y de la imagen institucional; • Generación de nuevas políticas públicas; • Negociación entre los eslabones de las cadenas productivas.

Prefactibilidad: acciones que contribuyan a • a) Modelar la cadena como sistema, identificar y segmentar sus eslabones; • b) Identificar demandas no tecnológicas, tales como oportunidades, amenazas y posible acción en la cadena y su ambiente institucional y organizacional, teniendo como objetivo la mejora de su desempeño futuro; • c) Identificar demandas tecnológicas y como consecuencia, orientación para la búsqueda de innovaciones; • d) Efectuar el análisis del ambiente institucional y organizacional que involucra la cadena productiva; • e) Identificar las necesidades y aspiraciones, de cada segmento y de la cadena en su totalidad; • f) Analizar el desempeño de la cadena productiva e identificar los factores críticos de desempeño; • g) Efectuar el pronóstico del desempeño futuro de los factores críticos y por lo tanto del funcionamiento futuro de la cadena. • h) Propiciar la identificación de nuevos negocios, en los que pueda participar más de un sector de la cadena.

Fases para la Implementación V & ADesarrollos Empresarios

Fases para la Implementación

V & ADesarrollos Empresarios Factores a considerar en un Modelo de Organización Regional El Modelo de los 7 Círculos (7 S) Mc Kinsey: Waterman/Peters/Phillips (art. orig.”La estructura no es la organización”) Como los 6 factores se relacionan con la estrategia: la efectividad de una organización depende de la interacción de estos factores para adaptarse frente a los cambios. La estructura debe responder adecuadamente a los distintos niveles deincertidumbre: cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservaruna estructura fija yestable Estructura Estrategia Sistemas Valores Compartidos Habilidades Estilo Staff Personal de Apoyo

V & ADesarrollos Empresarios En el Marco del Modelo de los 7 Círculos • Cultura Institucional basada en • Pertenencia • Dedicación y compromiso • Conversaciones e información • Negociación y consenso • Confianza • Mejora continua • Iniciativa emprendedora e innovadora • Estructura: focalizarse en aquellas dimensiones que resultaran importantes para la evolución de la organización. • Estrategia: es una variable crítica para el diseño organizacional y mas crítica es en la práctica. • Sistemas: los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione. • Estilo: personalidad que proviene del equipo de dirección, de cómo se relaciona con la organización. No son las palabras, lo que se dice, sino los patrones de acción, el comportamiento simbólico. • Staff/Personal: sistemas de selección, de evaluación, capacitación, remuneraciones, motivaciones, sistemas de contención. • Habilidades: atributos o capacidades particulares, lo que mejor saben hacer. Cambiar enfoque estratégico o mod. de organización requiere cambiar habilidades, nueva habilidad tiende a reemplazar a la anterior, no se suman. • Valores Compartidos: conceptos que sirven de guía, (visión-misión), deben ser expresados en un alto grado de abstracción. Un propósito común.

Fuentes

Gustavo A. Vergagni V&A Desarrollos Empresarios