Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles performantes ?

1. Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles performantes ? Présentation de Jean-Pascal Foucault, ing. Président du comité sur les indicateurs de performance de l ’AGPI, Conseiller cadre en gestion au Conseil scolaire de l’île de Montréal, Chargé de cours à l ’École Polytechnique de Montréal. Laval, le jeudi 28 septembre 2000

2. « Ne perdons jamais de vue que les organisations publiques travaillent, d ’abord, au bien-être des populations qu ’elles desservent. Les décisions que nous prenons aujourd ’hui, doivent être garantes d ’un engagement à maintenir et à améliorer, pour plusieurs années à venir, la qualité de vie de l ’humanité. » - Ricardo Petrela

3. Conjoncture et pressions sur les gouvernements Changement de type de leadership, Démographie et moral du personnel (Source: IAPC, revue Management secteur public vol.10 no.1, Sondage 1998-1999 auprès des sous-ministres) Efficience de l ’organisation Service de qualité et attitudes publiques Service des installations Accroissement de la productivité Accroissement de la complexité et nouvelle technologie Rapidité des changements Compétition accrue et mondialisation Accroissement de la reddition de comptes Coupures budgétaires

4. Comment concilier gestion bureaucratique, gestion du chaos, impartition et performance? ... L ’organisation bureaucratique: La recherche de sécurité, de stabilité et de prévisibilité.

5. … Comment conciliergestion bureaucratique, gestion du chaos, impartition et performance? La firme d ’impartition ou de sous-traitance: Intégrée au réseau mais de constitution indépendante. L ’organisation-réseau: Le chaos, le changement, l ’expertise accrue.

6. Défi insurmontable? • La bureaucratie: • modèle mécanique; • autorité formelle; • hiérarchie; • spécialisation; • instruction; • uniformité; • basée sur les règles; • axée sur le management; • comment? • Le chaos: • modèle organique; • influence acquise; • réseaux; • personnalité, savoir-être; • inspiration; • diversité; • basée sur les relations; • axée sur le leadership; • pourquoi?

7. Le leadership • Capacité d ’un individu à pouvoir mobiliser un groupe d ’individus pour l ’atteinte d ’un objectif commun en tenant compte des besoins fondamentaux de tout Homme: • Vivre (niveau de vie et sécurité); • Aimer (et être aimer); • Apprendre; • Laisser sa marque.

8. Valeurs, éthique, principes We manage things and we lead people. • Stephen R. Covey

9. Principes stratégiquesde gestiondes installations Valorisation du coût de cycle de vie « life cycle cost » Utilisation accrue de l ’informatique et des nouveaux développements technologiques Analyse croisée des informations guidant la prise de décision Intégration accrue des actions prédictives tant au niveau de la technique qu ’au niveau de la gestion

10. Nouvelle tendance:d ’une organisation traditionnelleà une organisation-réseau (Source: Impartition:fondements et analyses, Les Presses de l ’Université Laval, 1999, p. 248.) Engagement de partenaires légalement et économiquement indépendants Longue durée de vie anticipée Impartition généralisée Organisation-réseau Production décentralisée Aucun nouveau niveau de gestion Participation à des organisations virtuelles Structure juridique pluripolaire Concentration pour économie d ’échelle Entités minimales

11. Catégorisation des prestations de services autres que l ’internalisation (ou régie interne) • Relation de fourniture: • le donneur d ’ordres se contente de spécifier les caractéristiques du service désiré et s ’entend avec le fournisseur sur le prix. • Relation de sous-traitance: • le donneur d ’ordres confie une tâche plus complexe, ou l ’exécution d ’une activité non complètement standardisée. Une relative autonomie dans l ’accomplissement des tâches ou des activités est donnée au sous-traitant. • Relation d ’ impartition: • Implique un rapport étroit entre l ’organisation donneur d ’ordres et l ’impartiteur: importance du réseau d ’activités et durée de l ’entente (relation d ’alliés stratégiques de type « clan »).

12. Domaine d ’activités pour l’impartition dans les villes canadiennes (Source: Impartition:fondements et analyses, Les Presses de l ’Université Laval, 1999, p. 279.)

13. Choix fondé sur les coûts de production et ... • L ‘ organisation publique possède-t-elle la technologie la mieux appropriée? • La spécialisation des entreprises signifie généralement des économies de coûts, fruit de l ’apprentissage, de l ’innovation et des économies d ’échelle. • Peut-elle produire à moindre coût? • L ’intégration verticale ou internalisation des activités peut prémunir le donneur d ’ordres contre une « rente » aux sous-traitants. Un certain niveau d ’inefficacité organisationnelle peut même être toléré pour se protéger contre l ’exploitation.

14. … choix fondé sur les coûts d ’information • Quels sont les coûts de transactions correspondant aux ressources (rares) consommées ou sacrifiées par la gestion des activités? • Coûts ex-ante: • coûts de recherche et de production d ’information, coûts de négociation, de décision et de rédaction de contrats. • Coûts ex-post: • coûts de contrôle et de surveillance, coûts d ’ajustement des parties à des événements non prévus, coûts des disputes et des litiges, coûts d ’engagement des parties et perte résiduelle résultant d ’une coordination incomplète ou inadéquate des comportements.

15. Votre analyse de la situation et votre choix vous mènent à retenir la sous-traitance ou l ’impartition pour la prestation des services? • Votre contrat sera rédigé en tentant de minimiser les coûts de production et les coûts d ’information, mais attention: • Un contexte transactionnel d ’incertitude élevée; • une asymétrie d ’information entre les parties; • une capacité limitée des parties à s ’engager de façon crédible (maximiser le bien-être des deux parties): • … est une situation propice au développement de comportements opportunistes (manipulation, «tromperie»).

16. Interface et frontière efficace entre le donneur d ’ordres et le preneur d ’ordres • Le contrat détaillé ou complet: • Les garanties, les marchés d ’assurance et la réputation des parties servent à protéger clients et fournisseurs contre les abus; • La description de l ’allocation des coûts et des bénéfices, ainsi que celle des obligations de chacune des parties pour tous les scénarios possibles, permettent de minimiser les coûts et d ’inciter le preneur d ’ordres à rechercher des améliorations technologiques.

17. Limites sérieuses à l ’utilisation du contrat complet • Impossibilité de dresser une liste de toutes les contingences (surtout lors de contrats de longue durée, dix ans par exemple !); • Difficulté d ’évaluer la vraisemblance des différents scénarios; • Lors d ’ententes conclues, le contrat pourrait s ’avérer trop complexe à gérer (certains contrats ont plusieurs milliers de pages !); • Problèmes de vérification rendent le contrôle de la transaction problématique ( comment prouver à un juge que le preneur d ’ordres n ’a pas rempli ses obligations !).

18. Interface et frontière efficace entre le donneur d ’ordres et le preneur d ’ordres • Le contrat séquentiel: • Dispense les parties d ’anticiper l ’avenir et de s ’entendre sur les obligations et droits de chacun ex-ante (diminution des coûts de transaction: validation de la situation qui se réalisera pour ensuite procéder à un ajustement mutuel); • Pour diminuer les risques du comportement opportuniste, il est important de sélectionner un preneur d ’ordres ayant des valeurs et des principes organisationnels semblables à ceux du donneur d ’ordres ( vérifier la réputation des parties, miser sur la confiance et les sanctions culturelles).

19. Tendances généraliséesen matière de contrats séquentiels ... • Les contrats séquentiels couvrent la durée de vie d ’un composant ou d ’un sous-système ( 5, 10, 15, 25 ans, ...); • Niveau d ’engagement des preneurs d ’ordres élevé, orienté vers la qualité et vers l ’effort au développement; • Procédure de négociations consensuelles;

20. … Tendances généraliséesen matière de contrats séquentiels • Les contrats de nature incomplète et incluant des clauses d ’ajustement des quantités (ampleur de la prestation de services) et des prix; • Donneurs d ’ordres acceptent de dépendre des preneurs d ’ordres contre une plus grande implication de ces derniers et d ’une flexibilité organisationnelle accrue; • Le contrat séquentiel est axé sur les résultats obtenus dans un cadre de valeurs et de principes omniprésents.

21. Contextes transactionnels et choix d ’un mode de prestations de services

22. Unités de travailsujettes à une évaluationde la performance Gestion de l ’utilisation des espaces Planification et gestion du portefeuille immobilier Gestion des demandes de services Directeur du Service de la gestion des installations Services utilitaires Conception et construction Entretien des bâtiments Réhabilitations et rénovations Opérations et entretien Entretien sanitaire Transport et équipements roulants Entretien des terrains

23. Qu ’en est-il des indicateurs de performance ? • Pour les contrats complets: • Vous contrôlez habituellement bien les informations pour les relations de fournisseurs ou de sous-traitants régies par ces types de contrats; • Les indicateurs seront identiques à ceux que vous utilisez dans votre organisation; • Les indicateurs de performance financière sont loin d ’être les seuls indicateurs à considérer … même dans le secteur privé !!!.

24. Qu ’en est-il des indicateurs de performance ? • Pour les contrats séquentiels: • Dans le cas de certaines relations de sous-traitance et dans le cas d ’impartition: • L ’approche à prôner est celle du Tableau de bord équilibré (Balanced Scorecard) de Kaplan et Norton; • Des indicateurs ont été identifiés par les membres du comité sur les indicateurs de performance dans le cadre de la création d ’un Programme d ’évaluation stratégique des installations (PÉSTRAGI) … • … disponible bientôt auprès de l ’AGPI.

25. (Source: Kaplan and Norton, Harvard Business review, jan-fév1992) Tableau de bord équilibré Aspect Financier De quoi avons-nous l ’air face à nos bailleurs de fonds? Aspect des Processus internes Dans quels domaines devons-nous performer? Aspect du Service à la clientèle Comment sommes-nous perçus par nos clients ? Stratégie Aspect de l’Apprentissage et de l’ Innovation Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à générer une valeur ajoutée?

26. (Source: Kaplan and Norton, Harvard Business review, jan-fév1992) Recherche de l ’absolu Les ressources financières ont un impact sur la stabilité et par conséquent sur la longévité de l ’organisation. Trouvez de meilleures façons de faire, de meilleures idées en étant attentif aux diverses activités du Service Un client satisfait est la meilleure stratégie possible. Stratégie Les ressources humaines et l ’environnement de travail doivent être gérés avec leadership

27. Indicateurs de rendement de TPSGC:Services de gestion immobilière (4000) ... • Intégrité des biens: • Faits critiques (150), • Consommation énergétique (100), • Évaluation de l ’intégrité (400), • Inspection de contrôle de la qualité (350). • Finances: • Normes de base du SGI (600), • Prévision des résultats réels en fin d ’exercice (400).

28. … Indicateurs de rendement de TPSGC:Services de gestion immobilière (4000) • Satisfaction: • Professionnalisme (100), • Avancement (100), • Efficacité de la sous-traitance (100), • Information et comptes rendus (100), • Appels de service (entretien) (200), • Services de sécurité (200), • Gestion de la location commerciale (100), • Recettes tirées de la location de locaux commerciaux (100), • Appels de service (opération) (400), • Réceptivité (400), • Sondage auprès de locataires (200).

29. … et l ’AGPI ? • Le PÉSTRAGI: • Quatre catégories; • Treize paramètres à mesurer; • Dix indicateurs de performance adaptables à toutes les les unités de travail … … à suivre !!!!

30. Êtes-vous prêts à une saine cohabitation avec vos preneurs d ’ordres ? La firme d ’impartition ou de sous-traitance: Intégrée au réseau mais de constitution indépendante. L ’organisation-réseau: Le chaos, le changement, l ’expertise accrue.

31. Conclusion • Vous devez bien comprendre et maîtriser votre mode de gestion actuel, avec ses indicateurs de performance, avant de vouloir passer à un autre mode de gestion (conservation de l ’expertise pour le domaine); • Une sélection (processus de dotation) de vos preneurs d ’ordres est fortement recommandée pour éviter les indésirables; • Fouillez la littérature, on peut retrouver dans celle-ci plusieurs références intéressantes sur les contenus des contrats séquentiels. Vos firmes d’impartition et de sous-traitance sont-elles performantes ?

32. Jean-Pascal Foucault, ing. Téléphone: 514-384-1830 Télécopieur: 514-384-2139 Courriel: jean-pascal.foucault@csim.qc.ca (Source ayant servi à l ’ensemble de la présentation: Faire ou faire faire: La perspective de l ’économie des organisations, cahier CIRANO, no 94c-1, Montréal, août 1994) Merci de votre attention ! Pour de plus amples informations,Veuillez joindre: Merci ! Merci ! Merci !