Predavač: mr.sc. Branislav Orešković

1. Veleučilište u Slavonskom BroduStručni studij - MENADŽMENTkolegij -- Menadžment promjenaPRIPREMA ZA ORGANIZACIJSKE PROMJENE Predavač: mr.sc. Branislav Orešković

2. Uvod Uvjet da bi se promjene uspješno provele je da je organizacija spremna na promjene. To podrazumijeva da su i ljudi i struktura organizacije pripremljeni i sposobni za promjene. Tvrtka je spremna na promjene kada su ispunjena tri uvjeta: VOĐE SU POŠTOVANI I UČINKOVITI. LJUDI SU OSOBNO MOTIVIRANI ZA PROMJENE. ORGANIZACIJA JE NEHIJERARHIJSKA I LJUDI SU NAVIKNUTI MEĐUSOBNO SURAĐIVATI NA POSLU.

3. POŠTOVANI I UČINKOVITI VOĐE • Loši šefovi su ljudi koji nisu ni cijenjeni niti učinkoviti, oni djeluju destimulirajuće na rezultate rada u organizaciji. Oni ne mogu zadržati dobre djelatnike, a ni motivirati one koji ostaju. • Tvrtka može imati odlične plaće i beneficije, politiku koja je naklonjena djelatnicima i sve ono što potiče lojalnost i zadržavanje zaposlenika, no nekoliko loših rukovoditelja može to pokvariti. • Nesposoban rukovoditelj na ključnom mjestu može osujetiti dobro osmišljene planove za unapređenje poslovanja. • Neki od ključnih problema koji nastaju zbog držanja loših rukovoditelja su: (problem “C izvršilaca” prema autorima iz McKinsey & Company

4. POŠTOVANI I UČINKOVITI VOĐE • Držanje C izvršilaca na vodećim mjestima snižava kriterije za sve – jasna opasnost za svaku tvrtku koja želi stvoriti kulturu usmjerenu rezultatima. • C izvršioci zapošljavaju C izvršioce, a njihova stalna prisutnost obeshrabruje ljude oko njih, tvrtka je manje privlačna za visoko talentirane ljude i dovodi u pitanje sposobnost prosuđivanja višeg rukovodstva. • Ako tvrtka ima mnogo osrednjih rukovodilaca neće daleko stići sa programom promjena. C izvršioci nisu sposobni motivirati ljude da se upuste u rješavanje težih zadataka. Kako bi bili korak bliže stanju spremnosti na promjene, poželjno je ukloniti C izvršilaca sa svih razina vođenja i njihova zamjena učinkovitim osobama.

5. MOTIVACIJA ZA PROMJENE • Dugi je preduvjet spremnosti na promjene visoka motiviranost djelatnika da izmjene izgled organizacije. • Ta je motivacija obično rezultat stvarnog nezadovoljstva statusom quo i jakom željom za nečim mjerljivo boljim. • Pok. Edwards Deming predvodio je revoluciju kvalitete.On je tijekom drugog svjetskog rata u SAD-u širio načela statističke kontrole procesa (SPC) u industrijskoj proizvodnji. No nakon rata američka industrija je bila zadovoljna i nisu je zanimala Demingova načela kvalitete. Na drugom kraju svijeta Japanska industrija je bila savezničkim bombardiranjem sravnjena sa zemljom. Resursi su bili minimalni, a proizvodi su se smatrali nekvalitetnim i loše dizajniranim.

6. MOTIVACIJA ZA PROMJENE • Milijuni ljudi su bili bez posla. Japanci su bili u potpunosti spremni na promjene, u tome su vidjeli jedini izlaz. • Upravo je Deming ponudio plan za uspjeh. On je japanskim rukovoditeljima rekao da budu li primjenjivali SPC pristup uslijediti će lančana reakcija dobrih učinaka za njihove tvrtke. • Povećana kvaliteta dovest će do smanjenja troškova (manje popravaka, manje škarta, manje kašnjenja), što će dovesti do povećanja produktivnosti, a to vodi osvajanju tržišta, opstanku posla, te povećanju broja radnih mjesta. • Deming i suradnici educirali su između 1950.-70. gotovo 15.000 inženjera i mnogo tisuća tvorničkih nadglednika o načelima SPC-a. • Kvaliteta je postala nešto kao industrijska religija, a Deming je bio njezin visoki svećenik.

7. MOTIVACIJA ZA PROMJENE • Uskoro su japanski proizvođači uspjeli preuzeti tržišta: motocikla, malih automobila, jeftinih ručnih satova i tržište elektronike za široku potrošnju. • SAD-nacija koja je izmislila SPC nije ozbiljnije primjenjivala ovu metodu do kasnih 70-tih prošlog stoljeća. Tada je Ford angažirao Deminga za promjene. Zašto je Ford postao spreman za promjene? To je u stvari vrlo jednostavan odgovor: Tvrtka je bila na rubu propasti.Novac kao da je istjecao , a tvrtka je postala sinonim za “svakodnevne popravke”. I menadžment i obični ljudi bili su duboko svjesni da se nešto mora promijeniti.

8. SUPROSTAVLJANJESAMOZADOVOLJSTVU • Mnogi uspješni programi promjena izrastaju is kriza. Fordova priča “promijeni se ili umri” ponovila se u mnogim tvrtkama,kao što su Continental Airlines, Harley Davidson, IBM. • Postavlja se pitanje moraju li organizacije čekati krizu da bi se promijenile? Mike Beer iz HBS smatra da voditelji promjena mogu pobuditi zabrinutost oko tekuće, problematične situacije, te privoljeti rukovodstvo da se suprotstavi spokojnosti koja takvu situaciju hrani – bez pribjegavanja “kriznim” taktikama. • Mike Beer nudi četiri pristupa za postizanje toga cilja:

9. SUPROSTAVLJANJESAMOZADOVOLJSTVU 1/Upotrijebite informaciju o konkurentnosti tvrtke da bi ste izazvali raspravu s djelatnicima o tekućim i budućim problemima. Prečesto se događa da su rukovoditelji zaboravili obavijestiti djelatnike o važnim podacima. 2/ Stvorite prilike djelatnicima da obavijeste rukovodstvo o nezadovoljstvu i problemima s kojima se susreću. U nekim slučajevima rukovodstvo nije upoznato sa slabostima poslovanja ili o nadolazećim prijetnjama-stvari koje djelatnici s “prve crte” razumiju kroz svakodnevno iskustvo u tvorničkoj hali ili kroz kontakte s kupcima. 3/ Potaknite dijalog o podacima. Pribavljanje podataka je jedno. Poticanje dijaloga o tim podacima je nešto sasvim drugo i mnogo produktivnije. 4/ Postavite visoke standarde i očekujte od ljudi da ih dostignu. Visoki standardipostavljaju seda bi stvorili nezadovoljstvo s tekućom razinom djelovanja.

10. SUPROSTAVLJANJESAMOZADOVOLJSTVU • Spokojnost je prepreka promjenama.

11. NAGRAĐIVANJE • Gotovo sve osnovne promjene u tvrtkama uključuju neke izmjene sustava nagrađivanja. Osobne nagrade djeluju kao moćna “nevidljiva ruka” u promjeni ponašanja i ohrabrivanje promjena. • Profesor poslovanja Edward Lawler,ističe da su u različitim fazama procesa promjena primjereni različiti sustavi nagrađivanja: • U fazi motiviranja za promjene primjereni su planovi nagrađivanja na osnovu rezultata, kao mogućnost povoljne kupnje dionica i udjela u profitu. • Tijekom faze provedbe, korisni su bonusi za izvršenje zacrtanih planova i uspješnu provedbu. • Kada su promjene provedene organizacija bi htjela prijeći na sustav nagrađivanja prema rezultatima rada. • Samo po sebi nagrađivanje ne može dovesti do željenih promjena,nego mora biti dio većeg paketa transformacijskih poluga.

12. NEHIJERARHIJSKA ORGANIZACIJA • Ukoliko se trebaju izvršiti ekonomske promjene tipa (prodaja imovine, otpuštanje radnika, i dr. hijerarhijska struktura ne bi trebala biti prepreka. No druge vrste promjena tipa procesne i kulturalne zahtijevaju smanjenje hijerarhije. Pokušati promijeniti hijerarhijsko-zapovjedno-kontrolnu organizaciju nalik je plivanju uzvodno. Moguće je,ali iscrpljuje i smanjuje izglede na uspjeh. Zašto? - u hijerarhijskoj organizaciji odluke se donose na vrhu i preko posrednika prenose na niže razine.Ljudi se opiru rješenjima koja im nameću oni koji nisu upućeni u svakodnevne poslove. - tvrtke koje teže promjenama trebaju određeni broj poduzetnih djelatnika-osobe koje vole iskušati nove stvari i koji vole rizike. Međutim, takav je poduzetnički duh u hijerarhijskim tvrtkama uglavnom rijedak.

13. NEHIJERARHIJSKA ORGANIZACIJA - hijerarhija štiti dva neprijatelja promjena : birokraciju (zaštitnici stila “tako mi ovdje radimo”) i osjećaj “ako ostanem u ovoj sobici i nastavim raditi ono što sam uvijek radio, moj će posao biti siguran”. - učinkovite promjene zahtijevaju suradnju spremnih i motiviranih strana, nažalost hijerarhijske tvrtke bolje određuju što ljudi trebaju raditi nego što djelatnike pridobivaju na suradnju. • Postoje dva načinaprevladavanja problema hijerarhije. • Prvi je da tvrtku gurne prema decentraliziranijem modelu poslovanja, u kojem odjeli imaju veću autonomiju, no to nije moguće ostvariti u kratkom roku. • Drugi je način stvoriti prilike za suradnju među ljudima iz različitih odjela i na različitim razinama-primjerice organizirajte interfunkcionalne timove da raspravljaju o ključnim pitanjima.

14. KAKO SE PRIPREMITI NA PROMJENE • Preporučeni koraci kako bi se tvrtka pripremila za promjene su: 1/ provesti procjenu spremnosti na promjene pojedinih odjela 2/ razraditi načine obavljanja svakodnevnih poslova koji uključuju šire sudjelovanje 3/ dajte ljudima pravo glasa 4/ istjerajte strah • Neki su odjeli spremniji za promjene, imaju cjenjenije i učinkovitije rukovoditelje, a ljudi su navikli da međusobno surađuju. Treba pronaći takve odjele i iskoristiti ih za testiranje svoje inicijative.

15. KAKO SE PRIPREMITI NA PROMJENE - nastojite “razviti” naviku sudjelovanja: • pomaknite odlučivanje do najmanje moguće razine, • započnite slobodno dijeliti informacije s drugima, • neka vam komunikacija postane dvosmjerna ulica,govorite ali i slušajte, • uklonite nepotrebne simbole hijerarhije i nejednakog statusa – blagovaonice i parkirališta rezervirane za rukovodstvo, • ohrabrujte participatorno rukovođenje, • odlazite u rovove zajedno s djelatnicima s prve crte – i ohrabrite druge rukovoditelje da učine isto, • uvježbavajte ljude da surađuju među funkcijama, i • pomognite ljudima da shvate “zašto” promjene, a radite s njima da otkriju “što”.

16. DAJTE LJUDIMA PRAVO GLASA • Pravo glasa ovlašćuje ljude na djelovanje. Kamen temeljac svakog demokratskog procesa jest glas – moć da te se čuje i da utječeš na ishod. • Maksimalno proširivanje prava glasa znači širenje kruga uključenih, kako bi se obuhvatili oni koji će biti pogođeni procesom promjena, kao i oni koji bi se mogli suprotstaviti, ili imaju drugačije mišljenje. • Kada ljudi doista vjeruju da je njihov glas doista važan, spontano se stvara kritična masa za promjene. • John Kotter ističe da zaposlenici uglavnom ne žele - ili ne mogu pomoći u nastojanjima da se provedu promjene ako se osjećaju razmjerno nemoćnima i bez prava glasa.

17. ISTJERAJTE STRAH • Metodologija kvalitete koju je razvio W. Edwars Deming uključivala je četrnaest točaka za učinkovito rukovođenje. • Jedna od tih točaka zahtijevala je od rukovoditelja da iz radnih prostora istjeruju strah. • Organizacijska struktura u kojoj vlada strah nesposobna je za bilo kakve promjene. Strah svakoga tjera da izbjegava rizike, savija koljena i drži usta zatvorena – čak i da prikriva razočaravajuće rezultate. Djelatnici koji imaju ovlasti od presudne su važnosti za uspješnu organizacijsku promjenu.

18. SAVJETI ZA DAVANJE OVLASTI LJUDIMA • ohrabrujte inovativno ponašanje, • iskažite poštovanje djelatnicima- i činite to redovno, • prenesite ovlasti na druge, ne rješavajte sve sami, • proširite povjerenje. Ako ste nezadovoljni rezultatom, ustanovite uzrok i radite na njemu. • budite prilagodljivi i pokažite drugima tu fleksibilnost, • prvom prilikom prepustite drugima kontrolu nad projektom, • ohrabrite preuzimanje rizika i tolerirajte neuspjehe, • rasporedite ovlasti za donošenje odluka.

19. PITANJA • 1. Koji je prvi preduvjet da bi tvrtka uspješno krenula u organizacijske promjene? • 2. Koja tri parametra (uvjeta) pokazuju spremnost tvrtke za promjene? • 3. Kakva je uloga poštovanih i učinkovitih vođa u organizaciji i u promjenama, a kakva loših? • 4. Objasni problem “C izvršilaca”. • 5. Rezultat, obično čega je motiviranost djelatnika za promjenama? • 6. Objasni značaj pok. Edwardsa Deminga u revoluciji kvalitete i navedi neke primjere iz prkse. • 7. Kakva je uloga kriza u promjenama? • 8. Kakva je uloga samozadovoljstva u promjenama? • 9. Koja su to četiri pristupa koja nudi Mike Beer, kako bi se rukovodstvo uspješno suprotstavilo spokojnosti i samozadovoljstvu? • 10. Navedite neke od znakova i primjera samozadovoljstva u tvrtkama.

20. PITANJA • 11. Objasni ulogu nagrađivanja u procesu promjena. • 12. kakva je uloga nehijerarhijske organizacije u promjenama? • 13. Koja su dva načina prevladavanja problema hijerarhije? • 14. Koji su preporučeni koraci (četiri) da bi se tvrtka uspješno pripremila za promjene? • 15. Kako “razviti” naviku sudjelovanja? • 16. Kakva je uloga prava glasa zaposlenika u promjenama? • 17. Uloga straha u tvrtkama u organizacijskim promjenama ? • 18. Navedite neke od savjeta za davanje ovlasti ljudima.