Excelencia en Compras Procedimiento General

1. Lima, Enero del 2004 Excelencia en ComprasProcedimiento General Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Perú Teléfono: (511) 221-6675 e-mail: info@rtm.com.pe v 1.2

2. Indice • una vez listo todo

3. Selección de categorías / commodities Conformación de equipos Análisis de oportunidades Valorización de propuestas y validación Implementación Selección de categorías / commodities Conformación de equipos Análisis de oportunidades Valorización de propuestas y validación Metodología del proyecto Fortalecimiento Organizacional Análisis/ Diagnóstico Propuestas de mejora Implementación Estrategias por categoría - 1 Estrategias por categoría - 2 . . .

4. Fortalecimiento Organizacional Fortalecimiento Organizacional • Uso intensivo de recursos del cliente • Validar toda la informacion recopilada • Programar entrevistas de manera oportuna • Trasladar informacion hacia medio electronico para su rapida revision y validacion Análisis/ Diagnóstico Propuestas de mejora Implementación • Rediseno de Procesos • Medicion de impacto en organizacion • Tiempo liberado • Simplificacion administrativa • Simulacion de resultados • Recopilacion de informacion relevante • Entrevistas • Análisis de Estadísticas de Compras e Inventarios • Análisis de procesos • Analisis de actividades • Análisis de costos • Total Real de Compra • Definir tareas y responsables y plazos • Estimar beneficios • Inversion requerida Ver carpeta adjunta de Archivos de Capacitacion Ver carpeta adjunta de Archivos de Capacitacion

5. Para el diagnostico de la situacion actual del cliente utilizamos herramientas que permiten identificar las principales oportunidades Revisar documentos adjuntos Materiales de capacitacion • Analisis de costos • Analisis de procesos • Analisis de Actividades • Rediseño de procesos Análisis de Actividades Análisis de Procesos

6. El monto total real de compra lo calculamos indirectamente con valores contables. La diferencia entre el Target de Compras y el Total por O/C’s debe ser analizada e identificada Monto Total de Compra Listado de Ordenes de Compra Target de Compra Target de compra >> Total U$ por O/C • Incluye : • Ordenes de compra • Mat. Prima • Compras Varias • Servicios • Telefonia • Vigilancia • etc Desagregando el Target de Compra podemos identificar las compras totales de la empresa

7. Una correcta clasificación de los items comprados es fundamental para estructurar de manera adecuada los paquetes a concursar Sub-Producto (Categoria) Familia Grupo Principal Producto Estuches Insumos Insertos Mat. Empaque Reactivos Frascos PVC/PVdC P. Activos Total O/C Mantenimiento Aluminio Propaganda Exipientes Tapas Consumo Directo Caja Embalaje La segmentacion que usa el cliente no siempre es la mas adecuada como paquete de licitacion

8. Los datos de compra proporcionados por el cliente deben ser tranformados en información util que permita identificar las estrategias para cada categoría • Ejemplo data de cliente Tablas Dinámicas Ver carpeta adjunta de Archivos de Capacitacion (TD) Productos por Proveedor Proveedores por Categoria

9. Reactivos Total Compras U$ 68 m Nº O/C 413 O/C promedio U$ 265 U$ / O/C Con ayuda de histogramas podemos identificar el perfil de compras de cada categoría Ejemplo de Cliente 20% IMP Todas las O/C actualmente pasan por doble aprobacion Mas del 75% de las O/C de Rectivos son por montos menores de U$200 Conclusión Preleminar : 75% de las O/C son por montos pequeños -> definir niveles minimos de aprobación para eliminar carga administrativa

10. Identificando los principales proveedores en sus respectivas categorias podemos establecer las estrategias para cada una Ejemplo de Cliente • Total Compra • U$ 3,1 MM • Total Proveedores • 167 • De un total de 167 proveedores • 8 representan el 50% del total comprado • 30 representan el 75% • 50 representan el 90%

11. Analizando la procedencia de las compras por Grupo Principal identificamos las estrategias que debemos seguir INSUMOS U$ 3 017 m 2550 O/C 7% O/C tienen destino internacional, sin embargo representan el 32% del Total U$ por O/C TOTAL U$ 3 760m 8097 O/C Nacional : $1 826156 Importación : $1 191 827 REACTIVOS U$ 68 m 413 O/C Nacional : $2 534 531 Importación : $1 225 645 • En caso de ser relevante, hacer separacion por pais de origen/region, i.e : • Pacto Andino (beneficios arancelarios) • China/India (Nuevos Market Places) • Europa (recargo en fletes/seguros) Nacional : $ 48 714 Importación : $ 19 622

12. Conociendo el perfil de compra del cliente, debemos establecer la secuencia de los bloques (waves) de categorias que sacaremos a licitacion Tercer Bloque Bajo 4 13 12 Segundo Bloque 7 9 Medio 11 6 5 Primer Bloque 10 2 14 3 8 1 Alto + U$ - U$ Estuches Frascos Folletos Limpieza Cintas Mat. Prima Critica Utiles de oficina Servicios varios Combustibes Telefonia Seguros PC’s Tapas Viajes Facilidad para calcular ahorro generado Revision continua para calcular ahorro Dificultad para calcular ahorros generados

13. Mediante un cronograma, estructuramos en plan de trabajo, medimos los tiempos y monitoreamos los avances Sombreamos los puntos ya finalizados Revisar documentos adjuntos Cronograma

14. Teniendo conocimento y control del comportamiento de cada categoria, analizamos las oportunidades de ahorro para cada una • Criterios de clasificación • Grupos tecnológicos • Importado o nacional • ABC • Costo Total del Producto • Visitas a proveedores • Reuniones de generación de ideas Estrategias por categoría - 1 Selección de categorías / commodities Conformación de equipos Análisis de oportunidades Valorización de propuestas y validación Implementación • Compras por convenio • Compras consolidadas • Compras por internet • Desarrollo de proveedores • Cambios de diseño • Control de consumos Estrategias por categoría - 2

15. Con una clara segmentación de las compras totales, analizamos el comportamiento de cada familia para definir la secuencia dentro de cada bloque Respetando los formatos establecidos, generamos las tablas dinámicas necesarias para entender el comportamiento de la categoria Revisar documentos adjuntos Formatos y Templates • Tablas Dinámicas Archivos de capacitacion • Uso de Tablas Dinamicas • Total U$ por Familia para cada Grupo Principal • Total U$ por Categoría para cada Familia • Total U$por Productos para cada Categoría • Proveedores por Familia • Producto – Proveedor • Precios Promedios - Cantidad • Precios Maximos - Cantidad • Precios Minimos - Cantidad Puede ser una sola tabla Importante :Para trabajar estas tablas con facilidad es necesario contar con una base de datos ordenada, completa y validada Puede ser una sola tabla

16. Los equipos de trabajo generan los principales inputs para la realización de las negociaciones con los proveedores • Conociendo la categoria, se selecciona a todas las areas involucradas en el desarrollo, elaboracion y uso del producto. • i.e. : - R + D • - Compras • - Producción/envasado • - Calidad / Mantenimiento • - Comercializacion • Ponderar ideas • Estimar beneficios • Validar con alta direccion de la empresa • En función del esperado de ahorro o la facilidad para materializarlo • Productos criticos debido a su naturaleza o el abastecimiento Validación de propuestas Formacion del equipo Analizar alternativas Brainstorming Seleccionar categoria • Breve introduccion sobre el tema • Objetivo principal : Busqueda de alternativas que permitan una reduccion de costos y/o simplificacion • Se plantean ideas prelliminares sobre posibles cambios para dar inicio al proceso • Envar a los participantes un resumen de las ideas planteadas. Indicar que nuevas ideas son aceptadas durante las siguientes etapas del proceso • El equipo de trabajo debe presentar como resultado final la respuesta si es aplicable o no (con cifras solidas de respaldo) las alternativas planteadas • Calcular impacto económico C/B (con ayuda de RTM) • Presentacion final en PPT ante la alta direccion de la empresa

17. Evaluando los proveedores actuales analizamos cuales son los mas importantes y con cuales se pueden establecer relaciones a largo plazo • Definir el abanico de proveedores • Todos los proveedores validados • Todos los que han cotizado/vendido en el ultimo periodo • Establecer las variables que seran evaluadas • Para cada categoria las variables mas importantes (ver ejemplo) • Las variable pueden variar entre cada categoria • Ponderar la calificacion en cada escenario • Calcular la valorizacion de cada variable en cada escenario • Establecer escala de calificación para cada variable • De manera cualitativa y referencial • Evaluar y generar un ranking de proveedores Si existen pocos proveedores validados o los actuales no califican, se genera la necesidad de validar nuevos proveedores Revisar documentos adjuntos Formatos y Templates • Evaluacion de proveedores Ponderación diferenciada en cada escenario Calificación a cargo de las areas/personas involucradas en el proceso Escala simple de calificación

18. El proceso de desarrollo/certificaciòn de proveedores nuevos constará de tres etapas Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 PROVEEDOR NUEVO PROVEEDORES CONFIABLES PROVEEDORES ACTUALMENTE Requisitos de certificacion por categoría Proveedor apto para participar Certificado 1 Ejecución • Programa de certificación • Elaborar cronograma • Deferencia por categoria/familia • Evaluación del proveedor • Prioridades / pesos de valuacion • Estrategia por categoría • Nro Proveedores • Validación CC • Valoracion • % participacion Puede tomar porcentaje mayoritario Certificado 2 Certificado 3 Metodologia a seguir Recursos disponibles Sin Inspecciones o Inspecciones reducidas Para proveedores nuevos que requieren validacion con Alto costo : - Esperamos resultados del concurso y vemos si amerita la inversion requerida

19. Evaluando los principales parámetros dentro de cada categoría podemos estimar em impacto al aplicar los cambios sugeridos. Revisar documentos adjuntos Formatos y Templates • Caracterizacion de productos • Costo Total de producto • Con la base de las tablas dinámicas de precios, cantidades y número de O/C, generamos las variables dentro de cada categoria Análisis de información Completar tabla Establecer parametros Definir variables Seleccionar categoria RTM + Alta direccion + Compras Producción y/o CC Filtro por cada parámetro Con SubTotales vemos el costo/impacto final

20. Con el costo total de producto entendems la estructura de costo interna y externa del producto • 26% del costo final se va en impuestos • 59% es el valor FOB

21. Teniendo lista la información interna/inputs y con una estrategia preliminar, compartimos y validamos la información con los proveedores principales Entrevistas con Proveedores Conversación sobre ls oportunidades que ellos identifican, su percepcion de la relacion comercial, que aspectos le simplifican el trabajo, cuales son los cambios que debe realizar Hersil para aprvechar los productos en los cuales el proveedor es mas eficiente. Validar todas las propuestas planteadas Equipos de trabajo Conclusiones finales y propuestas validadas Evaluacion de Proveedores RTM / Compras Proveedor RTM RTM/Proveedor / Cliente Cualas son los pricipales / Necesidad de nuevos proveedores Estrategia Preliminar Validacion de propuestas. Plantea nuevas opciones Valida y/o redefine estrategia. Establecer estrategia final Evaluacion de costo total Coordinaciones intermedias Una sola entrevista no basta para abordar todos los temas, muchas veces las principales ideas surgen en conversaciones posteriores. Es necesrio mantener una fluida comunicación durante todo el proceso. Costo total de producto. Analizar los principales drivers de costo

22. Con la estrategia definida para la categoria, se inicia el concurso de proveedores Convocatoria Entrega de propuestas Resultados Primera Ronda Resultados finales Segunda propuesta Convocatoria Invitación a los proveedores a participar del concurso Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores • Bases • Cartas de invitacion / Mails • Solicitud de cotizacion • Formato de propuestas • Contratos • Documentos a ser entregados • Carta / Mail de invitación • Bases • Lineamientos generales del concurso • Modalidad • Compromisos • % Asignacion • Penalidades • Cronograma • Muestras / especificaciones • Proyectado de compra anual • Cantidades solidas de proyeccion • Formato de propuestas • Contrato modelo La informacion que se envia debe ser majenada con cuidado: Mails : CCO Cotizaciones referenciales con V.B. del cliente

23. En la primera Ronda los proveedores cotizan todos los productos y se hace los analisis respectivos. Entrega de propuestas Cotizaciones preliminares de los articulos solicitados • Entrega de sobre cerrado • Propuesta en fisico y en electronico • Fechas • Ser estricto en en cumplimieto de las fechas señaladas • En el caso que un proveedor solicite ampliación de plazo de entrega por un motivo valedero, se debe aplicar para todos los participantes • Confirmacion de recepcion : • Es muy importante enviar a los provedores un mail de confirmacion de recepcion de la propuestas. Resultados primera ronda Mejor opcion Producto a producto Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores • Evaluacion de propuestas • Mail : envio de resultados • Presentacion de ofertas a alta direccion del cliente • Publicacion de resultados parciales • Mejores opciones a la fecha • Solo precios, no relacionar precio-proveedor • Presentacion de resultados • Mejor opcion por producto • Ahorro Maximo • Contraccion del ahorro por asignacion • Escenarios posibles • Inversiones requeridas • Tiempo de implementacion

24. Entre la primera y segunda ronda, se comparten todos los inputs generados por lo proveedores. Las consultas deben ser respondidas a todos los participantes. Entrega de segunda propuesta Proveedores tienen la opcion de mejorar sus precios en los articulos que no les fueron adjudicados inicialemente • Entrega de sobre cerrado • Propuesta en fisico y en electronico • Contrato firmado • Entregar contrato de abastecimiento firmado • Precios vinculantes • Estructura de costos clara • Metodos de ajustes de precios definidos Resultados finales • Presentacion de resultados • Mejor opcion por producto • Ahorro Maximo • Contraccion del ahorro por asignacion • Escenarios posibles • Inversiones requeridas • Tiempo de implementacion • Publicacion de ganadores • No se publica los precios finales alcanzados • Comunicacion directa con los ganadoes • Mails de agradecimiento a los que no ganaron Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores • Propuesta final • Presentacion de resultados • Contrato

25. Los resutados alcanzados deben ser presentados de manera clara. Identificar cada uno de lso componentes del ahorro y plantear las estrategias para los proximos periodos • Los ahorros generados los desagregamos en sus principales componentes para encontrar los drivers de ahorro. i.e. • Los precios finales y condiciones pactadas se guardan en un File de producto. Este file incluye los ahorros que se van generando mes a mes y las estrategias para el siguiente año Revisar documentos adjuntos Concurso de Proveedores • Resumen concurso • Drivers Ahorros • Estrategias para el siguiente año • Calculos de ahorros • La hoja de resumen de concurso es de vital importancia para medir el impacto (negociado y real) obtenido y compararlo con la gestion de la compra antes de los beneficios obtenidos con RTM Datos finales presentarlos en U$ …

26. El cálculo de ahorros generados se hace bajo tres escenarios posibles 1.- Menor costo unitario fijo por producto : 2.- Ahorro por diferencia porcentual de precio referencial variable : i.e. Combustible • Precio antes de concurso : Precio Pampilla + 9% • Precio despues de concurso : Precio Pampilla + 7% • El precio se ajusta según las variaciones del precio Referencial • Por cada O/C el ahorro obtenido es el 2% del precio Pampilla 3.- Ahorro por menor consumo y/o mayor duracion: i.e. Filtros de aire • Precio filtro Actual : U$ 10 / und • Duracion : 1000 hrs • Precio Licitacion : U$ 20 / und • Duracion : 4000 hrs - x = = P. Unit Promedio P. Unit Licitacion Ahorro Unitario Cantidad de compra Ahorro Total U$ Los precios se pueden revisar luego de un periodo determinado • Ahorros : • 4000 horas de Filtro antes de concurso = U$ 40 (4 filtros) • Costo total de cambio de filtro (M.O. + parada de linea) = U$ 15 • 3 cambios de filtro = U45 • Costo total 4000 hr de filtro antes : U$ 40 + U$45 = U$85 • 4000 horas de Filtro despues de concurso : U$ 20 • Ahorro Total por filtro comprado : U$85 –U$ 20 = U$65