1 / 18

Pan Fish

Fra refinansiering i 2003 til verdens ledende oppdrettsselskap – fra et styreperspektiv. Pan Fish. Pan Fish’ kollaps i 2002. Pan Fish kollaps i 2002 ble forårsaket av: Lave priser Manglende ledelsesressurser knyttet til omfattende og komplekse oppkjøp Grunnleggende svak EK finansiering

judith
Download Presentation

Pan Fish

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Fra refinansiering i 2003 til verdens ledende oppdrettsselskap – fra et styreperspektiv Pan Fish

  2. Pan Fish’ kollaps i 2002 • Pan Fish kollaps i 2002 ble forårsaket av: • Lave priser • Manglende ledelsesressurser knyttet til omfattende og komplekse oppkjøp • Grunnleggende svak EK finansiering • Store biologiske utfordringer i Canada og på Færøyene • Produksjon i 2000 var 100 000 tonn • Verdens nest største lakseselskap med tunge interesser innen marine arter i flere land, pelagisk virksomhet, fiskefartøyer og fôrfabrikk – et sjømat konglomerat med andre ord

  3. Første refinansiering (2003) • Refinansiering 10 januar 2003 • Banksyndikat med DnB og Nordea som de to største kreditorene tok kontroll • Ca 1500 mill kr av total gjeld kr 5 898 mill ble konvertert til egenkapital og 600 mill kr i ny aksjekapital • Refinansiering forutsatte laksepriser på 20 – 22 kr / kg • Nytt styre valgt – kompetanse sammensetning og bredde viktig • Mandat – strategisk refokusering, fokus på drift, og tilrettelegge for nye eiere.

  4. Stabilisering av situasjonen • Organisatoriske problemstillinger – stabilisering av situasjonen • Konsulenter og revisorer endevendt organisasjonen gjennom slutten av 2002 • Organisasjonen umotivert / uklare ansvarslinjer / kompleks organisasjon • En rekke nøkkelpersoner hadde tapt stort på Pan aksjen • Interne prosesser på etterskudd • Ledelsen av selskapet i oppløsning

  5. Brannslukking • Et uttall branner som krevde omgående handling • Nytt gigant slakteri i Norge stoppet opp – slakting planlagt i april • Kritisk situasjon på Færøyene • Krise i Canada • Pan Marine insolvent eller verdier å redde? • Konstituerte ny ledelse søndag kveld 12 januar • Svært krevende for et nytt styre å skaffe seg oversikt. Likviditetsbehov lang større en forutsatt – over 100 selskaper i gruppen.

  6. 1Q 2003 • Verdivurdering 1Q 2003 • Aktiva nedskrevet med 1,4 milliarder og konsesjonsverdier satt til maks 20 mill kr stk • Lakseprisen på vei mot 15 kr /kg. Hva er riktige verdier under slike omstendigheter? • Styrets budskap til bankene – verre enn ventet – mye verre!!!

  7. Ny organisasjon / Nytt fokus • Ansettelse av ny konsernsjef – styrets viktigste oppgave ! • Tidsaspektet kritisk – selskapet tom for cash i juni måned • Kompetanse om bransjen / handlekraft / beslutningsevne

  8. Gjenoppbygging av tillit • Bygging av tillit mot bankene • Ny forretningsplan – bygget opp omkring laveste kost produsent • Destruerte 2 millioner smolt • Salg / avvikling av andre aktiva • Pan Pelagic - solgt • Pan Marine – konkurs • Hovedkontor solgt – ny toppledelse etablert • Fiskefartøyer solgt • Strekking av likviditet – slakting av fisk • Utsett av smolt i Canada redusert fra 5 til ca 1 million – bygget organisasjonen kraftig ned • Ledelsen identifiserte kostnadskutt på 300 mill kr • Skiftet operative ledere i alle regioner. • Skape felles forståelse for utfordringene • Viktig for bankene ikke å gi Pan Fish noen form for særbehandling – styret forholde seg til kapitalsituasjonen bankene skapte / synliggjøre handlingsalternativer

  9. Andre refinansiering (2003) • Refinansiering høsten 2003 • Styrets handlingsplikt – mer enn 50% av egenkapitalen tapt • Diskusjoner med bankenes eier/bank – rolle var krevende på grunn av at ”likene var større og flere” en noen av oss drømte om – tapene ble enorme. Begrensede handlingsalternativer. Banksyndikat. • Ytterligere nedskrivning på NOK 1,2 milliarder. • Ny finansiering NOK 900 millioner, hvorav 805 av disse var gjeld konvertert til egenkapital mens resten ble konvertert til et konvertibelt lån. • Nordea ønsket eget styremedlem

  10. Aqua Winner • Aqua Winner - Vår forretningsmodell • Laveste kost visjon var etablert • Hele organisasjonen med på å etablere kost mål i detalj og hvordan vi skulle komme dit • Produksjon og markedsstrategi koplet samme – fokus på partnerskap og transaksjons kost • Klare mål fra styre og tung operativ kompetanse ned i organisasjonen skapte utrolig driv mot klokkeklare mål

  11. Tredje refinansiering (2004) • Refinansiering 2004 • Fikk i juni 2004 konvertert NOK 500 millioner av selskapets gjeld og tilført NOK 250 millioner i likviditet. Utilstrekkelig for å friskmelde selskapet. Styret besluttet at styrets medlemmer ikke tegner aksjer før selskapet fullfinansiert. • Begge hovedeierne fikk nå eget styremedlem – Skapte klarere linjer og rolle fordeling mellom styret og eierne

  12. Fjerde refinansiering (2005) • Refinansiering våren 2005 • Målet var å fullfinansiere Aqua Winner planen til 2008. • Konvertering av NOK 500 millioner av selskapets gjeld • Emisjonskurs 1 kr • Kapitalutvidelse på NOK 200 millioner, overtegnet 4 ganger • Ledelsen / styret tegnet. Strøket • Forholdet til minoritetsaksjonærene ivaretatt – hele tiden viktig for styret at bankene var konstruktive og lot alle få tegne

  13. Styrets fokus • Strategiske forhold som styret har fokusert på • Etablering og oppfølging av kostnadsmål, refokusering og trimming av virksomheten • Det globale selskapet - beholde muligheter • Industristruktur • Verdikjeden og senere ekspansjon nedstrøms – Value Added Products (VAP) • Krevende balanse om 100% kortsiktig fokus, samtidig som vi måtte tenke neste trekk

  14. Bonuser og opsjoner • Belønningssystemer for et selskap i krise – med banker som eiere • Vi måtte ha flinke folk – men vi var en skadeskutt skute • Bonuser • Hvordan forsvare når tapene var store • Opsjoner • De andre store selskapene hadde jo dette. Prosessen i Pan Fish.

  15. Ny hovedeier - I • Eierskifte – eierskapets betydning • Nordea solgte 48% til Geveran ( Fredriksen) • DnB solgte 24% i markedet • Skifte av fokus – vekst og konsolidering av næringen. • Administrasjonen kartla grunnlaget for industriell vekst. Selskapet gjennomførte i rask rekkefølge • Murry Seafood 3 000 tonn (september) NOK 64 mill • Corrie Mhor Salmon – smolt produsent (september) NOK 55 mill • Aqua Farms (oktober) NOK 285 mill • Kritsen / Ålesund Fisk (desember) NOK 45 mill • Solid finansiering – 10% emisjon NOK 200 mill i etterkant. • En rekke andre selskaper ble vurdert – men vi evnet ikke å komme frem til rett pris – prisforventningene gikk opp

  16. Ny hovedeier - II • Hovedeier vurderte ulike store transaksjoner. Motiv for investeringen i Pan Fish var å bidra til en konsolidering av næringen. • Kompetansen som kom inn i styret • Restrukturering av bransjer • Bruk av egenkapitalmarkedet • Hovedeiers Kapitalstyrke og tillit • Hovedeiers kapitalstyrke og tillit i det internasjonale kapitalmarked • Bruk av Pan Fish sin bransjekompetanse og nettverk • Resten er kjent.

  17. En ny tid • 6 Mars • Pan kjøper 25.7 % av Fjord fra Geveran og utvider kapitalen med NOK 600 mill • Pan trådte inn i en avtale om kjøp av Marine Harvest – verdens største oppdretts s. • Pan reiste NOK 5400 mill kr i ny egenkapital løpet av 1 dag gjennom DnBNOR / Carnegie / Pareto – basert på hovedeiernes tillit i de internasjonale kapitalmarkedet. • Pan Fish fikk lånetilsagn på EUR 700 millioner • 15 mars • Pan kjøper 14,2% av Fjord • Pan reiser NOK 680 millioner på en ettermiddag. Emisjonen blir overtegnet flere ganger. • 22 mars • Generalforsamlingen i Pan godkjenner overstående transaksjoner og emisjoner. • Pan Fish / Marine Harvest med tillegg av Fjord Seafood er posisjonert som verdens ledende oppdrettseselskap. • Produksjon samlet i 2006 ca 400.000 tonn - ca 25% av verdensproduksjonen • 6 april • Pan kjøper ytterligere 18 % av Fjord Seafood.

  18. Veien videre • Veien videre • Nå begynner den operative jobben – tilbake der vi var i 2003 – Mantraet er nå for den nye giganten FOKUS PÅ GOD DRIFT HVER DAG - SKAPER VERDIER • Vi står foran store organisatoriske endringer – når verdens største havbruksselskap skal bygges • Styret ser på dette som en fusjons prosess – sammenkopling av næringens beste ledelses og fagkompetanse fra tre selskaper. • Store børstransaksjoner får mye medieoppmerksomhet, men vi må aldri glemme at fokus for dette selskapet skal være på det levende livet – laksen på den ene siden – konsumenten på den andre

More Related