Gestão por Competências

1. Gestão por Competências 5-Competências Requisitos 4-Missão Visão Valores 1-Negócio Compe tências Organiza cionais Orientações Estratégicas 3-Fatores críticos de sucesso 2-Ambiente de Competitividade 6-Integração Objetivos negócio, Gerenciais, pessoas Introdução – Liderando a mudança – O líder cultural 1

2. Qual é nossa intenção quando procuramos nos tornar mais competentes? Onde está o foco de nossa atenção? Contexto mais amplo Contexto Fonte de atenção e ação Fronteiras da organização

3. Onde para onde deverá ser deslocado o foco de nossa atençãoquando procuramos nos tornar mais competentes? Contexto mais amplo Contexto Fonte de atenção e ação Fronteiras da organização

4. Como liderar no novo contexto? • ampliando o autoconhecimento - nos tornando conscientes • mudando o lugar interior onde nossas fontes de atenção eintenção residem e a partir do qual operam (hábitos) - mente aberta (sem pré-julgamentos), coração aberto (sem distanciamentos),vontade aberta (sem medo) • movendo para os contextos que importam – ficando em contatocom a questão à medida que ela se desenvolve • aprendendo e atuando a partir do futuro à medida que ele emerge Contexto mais amplo Contexto mais amplo Contexto Contexto Fonte de atenção e ação Fonte de atenção e ação Fronteiras da organização Fronteiras da organização leopoldo.oliveira@fgv.br Scharmer, Teoria U, 2010

5. Como liderar no novo contexto? aprendendo e atuando a partir do futuro à medida que ele emerge

6. Gestão por Competências 5-Competências Requisitos 4-Missão Visão Valores 1-Negócio Compe tências Organiza cionais Orientações Estratégicas 3-Fatores críticos de sucesso 2-Ambiente de Competitividade 6-Integração Objetivos negócio, Gerenciais, pessoas leopoldo.oliveira@fgv.br 6

7. Necessidades do alinhamento dinâmico “Regras” Estratégia Mercado Estrutura do Alinhamento Dinâmico “Jogar o jogo” Estratégia Processos de Negócio Tecnologia Infra estrutura “Competências” Cultura Liderança “Modelando e Criando” Pessoas leopoldo.oliveira@fgv.br 7

8. As dificuldades estão na mudança de atitudes e...somos todos co-criadores da realidade leopoldo.oliveira@fgv.br 8

9. As dificuldades estão na mudança da cultura PENSAMOS-DECIDIMOS CONTEXTO(Permissões)Comportamentos Símbolos Sistemas Comunicação Mensagens Ação - Comportamentos Motivação - Vontades mas...somos todos co-criadores da realidade leopoldo.oliveira@fgv.br 9

10. Um dos principais desafios a serem enfrentados pela organização é o de como orquestrar o alinhamento entre a estratégia adotada e as competências (entregas) necessárias para alcançar os resultados esperados. Isto é realizado através da Aprendizagem Organizacional, que acontece à medida que as invenções, descobertas e inovações são incorporadas às imagens e representações que os indivíduos possuem, e aos mapas que os indivíduos constroem coletivamente. Vasconcelos, I.F.G., Mascarenhas, A. O., 2007, p. 13 leopoldo.oliveira@fgv.br 10

11. Como se articulam Estratégia, Aprendizagem e Competência? ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMPETÊNCIA Recursos tangíveis e intangíveis Fleury e Fleury, 2004 Aprendizagem, mudança e identidade organizacional encontram-se intimamente vinculadas e as possibilidades de sobrevivência, sustentabilidade e sucesso dependem fundamentalmente do entendimento cultural, desejável para todos, mas essencial aos que forem liderar. Fleury, A.; Fleury, M.T.L., 2001, pg. 35 leopoldo.oliveira@fgv.br 11

12. Caso pretenda assumir qualquer posição de liderança no tocante à cultura e à gestão de pessoas, o indivíduo terá de se tornar um modelo daquilo que está buscando criar. Isto exigirá mudançae para que as coisas primeiramente mudem o indivíduo precisará mudar, começando pela ampliação de seu autoconhecimento. Se entendermos melhor a cultura, melhor entenderemos a nós mesmos – as forças que atuam em nós e que contribuem na formação de nossa identidade, que refletem os grupos com os quais nos identificamos e aos quais queremos pertencer. leopoldo.oliveira@fgv.br 12

13. Como se articulam Gestão da Mudança e Competências? Formulação da estratégia: definição das competências essenciais Competências organizacionais (fatores-críticos): competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócio Ações da Gestão da Mudança Competências individuais: de gestão, pessoais e técnicas leopoldo.oliveira@fgv.br 13

14. Exemplos:Competência organizacionais: Distribuição; Parcerias Estratégicas; Qualidade; Tecnologia, Custo O que é competência organizacional? É a capacidade que a organização tem de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, obtendo retorno correspondente Costuma-se partir do planejamento estratégico para se determinar as competências organizacionais que contribuem de maneira central para a elaboração da estratégia, mas, é promissor o caminho inverso, considerando, também, as capacidades da organização leopoldo.oliveira@fgv.br 14

15. Competências organizacionais Exemplo CirqueduSoleil Orientação estratégica Dada a estratégia principal da organização, seus planos de ação devem levar em consideração as tendências do mercado em que está inserida, destacando seus aspectos internos e externos, seu escopo de atuação e nível de abrangência. Visão do negócio Uma profunda compreensão do ramo de atuação da empresa, além da coleta contínua de informações no mercado leopoldo.oliveira@fgv.br 15

16. O que é competência essencial? É um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial um diferencial fundamental para a competitividade da empresa. Na Sony: a capacidade de conceber e produzir produtos miniaturizados. Na Federal Express: a gestão logística Para que uma competência organizacional seja uma competência essencial: 1)Deve contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviços percebidos pelo cliente 2)Deve oferecer acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, negócios e produtos 3) Deve ser de difícil imitação leopoldo.oliveira@fgv.br 16

17. Exemplo • Competência essencial CirqueduSoleil Inovação e criatividade Dentro do seu escopo de atuação, a organização a identificação da oportunidade de aperfeiçoamento e desenvolvimento de novas práticas e padrões, bem como a implementação de ações que concretizem inovações na organização. leopoldo.oliveira@fgv.br 17

18. O vínculo entre estratégia e competência A organização define sua estratégia e as competências necessárias para implementá-la num processo de aprendizagem permanente. A forma de competir - qualquer que seja a estratégia: excelência operacional, inovação em produtos ou orientação para clientes – influencia o estabelecimento de competências organizacionais e estas, por sua vez, requerem de seus empregados um conjunto específico de competências individuais. Vários autores, As pessoas na organização, coord. Fleury, M.T.L., São Paulo:Editora Gente, 2002 leopoldo.oliveira@fgv.br 18

19. Intento estratégico, competências organizacionais e competências individuais Dutra, J.S., Competências, São Paulo:Atlas, 2004, pg.27 leopoldo.oliveira@fgv.br 19

20. O que é competência individual? São os resultados, a produção e a entrega decorrentes da mobilização do estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo em situações de trabalho Exemplo: Competência:Planejamento Entrega esperada:Prepara informações contábeis e orçamentárias e elabora relatórios periódicos com informações sintetizadas e conclusivas leopoldo.oliveira@fgv.br 20

21. Exemplo • Competências individuais CirqueduSoleil • Trabalho em equipe • Os colaboradores devem compreender o papel de cada membro da organização e respectiva importância para que haja total integração entre as áreas, departamentos e equipes. • Relacionamento interpessoal • A interação entre toda a equipe deve ser conduzida de forma adequada, clara, empática e espontânea, prevalecendo uma postura proativa e de colaboração constante. • Organização • Gerenciamento de tempo e responsabilidades são os principais componentes desta competência, dado que se deve otimizar os recursos disponíveis para que as respostas sejam condizentes com as exigências da empresa. leopoldo.oliveira@fgv.br 21

22. Gestão por Competências O conceito de competência deve estar vinculado à idéia de agregação de valor e entrega a um determinado contexto, independente do cargo. Em muitas empresas o conceito de competência ainda permanece associado ao conjunto de tarefas prescritas de um cargo. leopoldo.oliveira@fgv.br 22

23. Quenovos conceitos são necessários? É preciso uma linha conceitual clara que oriente a construção de processos de gestão nos quais os princípios e as políticas de gestão de pessoas estejam articulados e coerentes entre si e com as estratégias da organização Para isso novos conceitos se tornam necessários: espaço ocupacional competências organizacionais e individuais complexidade Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas leopoldo.oliveira@fgv.br 23

24. O que é espaço ocupacional(ao invés do cargo)? Analista de cobrança JR Analista financeiro JR Analista faturamento JR Analista financeiro JR Analista de cobrança PL analista financeiro PL analista faturamento PL Analista financeiro Analista financeiro PL Analisa cobrança SR analista financeiro SR analista faturamento SR Analista financeiro SR É o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas estabelecidas num dado momento em função das necessidades da empresa, negócio ou meio ambiente e da capacidade da pessoa em atender a essas necessidades Na descrição dos cargos: ao invés de apenas descrever suas funções e atividades procura-se traduzir as expectativas de entrega dos cargos leopoldo.oliveira@fgv.br 24

25. Amplia-se a carga horizontal de trabalho através de ampliação de funções relacionadas ao processo, ação junto aos clientes internos, participação em equipes, projetos. • Amplia- se a carga vertical de trabalho através de maior autonomia, tomada de decisão e poder. • Tudo isto relacionado às competências e capacidade de realização adequados e verificação de sobrecarga. leopoldo.oliveira@fgv.br 25

26. Como entender o conceito de complexidade? • É uma característica intrínseca do contexto e que se refere ao que ele exige da pessoa • Passar para um estágio de maior complexidade implica que as pessoas estejam dispostas e conscientes: • para mudar sua forma de percepção da realidade • para mudar suas expectativas • para efetuar ajustes a um novo nível de pressão • para atender aos requisitos da formação e experiência requeridas para a ocupação de posições no nível superior ou de • maior espaço ocupacional. leopoldo.oliveira@fgv.br 26

27. Qual é a origem do conceito de níveis de complexidade? Elliott, J. 1976. A general Theory of Bureaucracy. Aldershot: Gregg Revivals leopoldo.oliveira@fgv.br 27

28. Exemplo de caracterização de complexidade Silva e Hipólito, 2000 leopoldo.oliveira@fgv.br 28

29. Relação entre Capacitação e Complexidade Ansiedade Medo Perplexidade Bem estar, fluência e efetividade Escala de desafios (responsabilidades) Aborrecimento Frustração Ansiedade Conjunto de Capacidades Stamp, 1989 leopoldo.oliveira@fgv.br 29

30. Níveis de complexidade Exemplo de comportamentos associadas à competência Orientação ao Cliente A competência Orientação ao cliente é mostrada neste exemplo em termos de comportamentos classificados segundo o nível de complexidade leopoldo.oliveira@fgv.br

31. Exemplo de entregas prováveis, para a competênciaGestão de Processos de Mudança: Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar desafios do negócio. Desenvolve mecanismos de controle e/ou gerenciamento de processos de mudança, com a participação de seu planejamento ou condução (Dutra, 2004) leopoldo.oliveira@fgv.br 31

32. Principais características de uma Gestão de Pessoas Estratégica, Integrada e articulada por Competências • tem o estabelecimento das metas das pessoas como um processo negociado entre as lideranças e seus colaboradores • contempla um sistema gerencial de medidas de desempenho dinâmico que reforça, implementa e dirige o conjunto de estratégias a ser adotado • tem a medida do desempenho da organização e das pessoas feita de forma sistemática observando-se a entrega (resultados) nas competências relacionadas às estratégias adotadas leopoldo.oliveira@fgv.br 32

33. Cada competência implica num conjunto de entregas • ...entregassão associadas a metas ... • ...metasmonitoradas e ajustadas sistematicamente àsestratégias da organização...cumprimento das metas ... avaliado conforme os • indicadores de medida do desempenho leopoldo.oliveira@fgv.br 33

34. Indicadores de medida Instrumentos Metas Competências Entregas 1.Capacidade de gerar retorno • Venda mensal • Negócios com • diversos • departamentos num • mesmo cliente • % sobre vendas no período • Índice de penetração intensiva • % de clientes com vendas sobre total de clientes da carteira Planejamentode vendas Relatórios gerenciais: lucratividade gerada por cliente • Cobrir a carteira com as prioridades: • - batimento de metas • - Índice de penetração na carteira2. Vender R$ / mês Modelo estratégico e integrado de Gestão de Pessoas Requisitos articulado por competências Características do modelo Exemplo: Entregas para a competência: Capacidade de gerar retorno para um cargo da área comercial, com seus indicadores e instrumentos de medida e metas correspondentes: Cargos e Pessoas Competências Entregas Metas,indicadores leopoldo.oliveira@fgv.br 34

35. Aborrecimento Aborrecimento Frustração Frustração Ansiedade Ansiedade Bem Estar, fluência e efetividade Conjunto de Capacidades Perplexidade Perplexidade Escala de Desafios Exemplo de entregas em diferentes níveis de complexidade Eixo Gerencial COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS • Estabelece os resultadosde longo prazo esperados para o negócio que administra influenciando na definição dos resultados esperados para a empresa como um todo. N4 • Participa da definição e estabelecimento de parâmetros e práticas de apuração e análise de resultadosde áreas que apoia-m os processos decisórios da empresa. N3 Estabelecemetas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados do negócio definidos. N2 Planeja, administra e controlarecursos,respondendo pela sua utilização bem como o cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade. N1 Fonte: Growth – Desenvolvimento de pessoas e organizações leopoldo.oliveira@fgv.br 35 35

36. Modelo estratégico e integrado de Gestão de Pessoas articulado por competências Exemplo Atribuições e responsabilidades CirqueduSoleil Competências individuaisAtribuições e responsabilidades da competência Trabalho em equipe em três níveis de complexidade leopoldo.oliveira@fgv.br 36

37. PROCESSO DE AVALIAÇÃO Competências Capacitações REQUISITOS TÉCNICOS Conjunto de conhecimentos, talentos, habilidades , atitudes, estilo, formação e experiência mínimos exigidos para os níveis. Têm caráter cumulativo: os requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores. ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Traduzem os resultados esperados dos profissionais em cada nível de complexidade (agregação de valor) CONVENÇÃO NA : não atende = 0 D : em desenvolvimento = 1 A : atende = 2 S : supera = 3 Adaptado de Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas leopoldo.oliveira@fgv.br 37

38. Exemplo de capacitações em diferentes níveis de complexidade Formação e Experiência Conjunto de Conhecimentos Eixo Gerencial Cenários e Tendências Econômicos e Políticos – Brasil e Mundo Sistema Financeiro - Brasil e Mundo Gestão Estratégica da Informação Superior Completo MBA 07 anos como gestor N4 Processo de Planejamento – Business Plan Sistemas de Informação Corporativos Medidas de Desempenho do Negócio e Relatórios Superior Completo MBA em curso 05 anos como gestor N3 Conhecimentos e ferramentas de Análise de Problemas Planejamento e Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua Área de especialidade Superior Completo e Especialização 03 anos como gestor N2 Superior Completo 01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos Conhecimentos associados a sua área de especialidade N1 Fonte: Growth – Desenvolvimento de pessoas e organizações leopoldo.oliveira@fgv.br 38

39. CONVEN CONVEN Ç Ç ÃO ÃO NA : NA : não não atende atende = 0 = 0 D : D : em em desenvolvimento desenvolvimento = 1 = 1 A : A : atende atende = 2 = 2 S : S : supera supera = 3 = 3 Modelo estratégico e integrado de Gestão de Pessoas articulado por competências Avaliação quanto ao nível de domínio nos requisitos apresentados erequeridospara ocupação da posição Exemplo valor médio dos requisitos de acesso: 1,20 valor médio requerido: 5 leopoldo.oliveira@fgv.br 39

40. Avaliação referente às entregas realizadas CONVEN CONVEN Ç Ç ÃO ÃO NA : NA : não não atende atende = 0 = 0 D : D : em em desenvolvimento desenvolvimento = 1 A : A : atende atende = 2 = 2 S : S : supera supera = 3 = 3 valor médio apresentado nas entregas: 1,66 valor médio requerido nas entregas: 2 Exemplo Dutra, J. S., Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas, 2002 leopoldo.oliveira@fgv.br 40

41. CONVENÇÃO NA : não atende = 0 D : em desenvolvimento = 1 A : atende = 2 S : supera = 3 Avaliação de Desempenho: capacitações Exemplo NÍVEL 4 CAPACIDADES Avaliação NA (0) D (1) A (2) S (3) X FORMAÇÃO • Ensino Médio ou Técnico em Química X • Ensino Médio: 3 anos • Técnico em Química: 2 anos EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO HABILIDADE X • Operação de 5 setores 0 1 4 0 Total = (0+1+4+0) = 5 Média = (5/3) = 1,66 Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas leopoldo.oliveira@fgv.br 41

42. Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área. Gestão do Conhecimento Aprimoramento de Processos e Produtos Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação. Cultura da Qualidade Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área. Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa. Trabalho em Equipe Multifuncionalidade Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação. CONVENÇÃO NA : não atende = 0 Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas. Interação com Sistemas D : em desenvolvimento = 1 A : atende = 2 S : supera = 3 Avaliação de Desempenho: competências Exemplo NÍVEL 4 AVALIAÇÃO ENTREGAS COMPETÊNCIAS NA (0) D (1) A (2) S (3) X X X X X X Total = (0+2+4+6) = 14 4 9 0 1 Adaptado de GrowthDesenvolvimento de pessoas e organizações Média = (12/6) = 2,33 42

43. 3,0 ADEQUADO MUDANÇA ALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO Requer orientação do líder visando avançar entrega das competências Analisar oferecimento de atribuições mais complexas. • Preparado para assumir uma posição mais desafiadora. • Indicação de sucessão. Supera Reavaliar a área ou posição de atuação e analisar dificuldades em relação a sua liderança e relacionamento interpessoal CAPACIDADES Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega. 2,25 Investir em capacitação técnica para assumir novas posições no futuro próximo Preparar o profissional para assumir novas posições e desafios no futuro próximo. Atende 1,5 Requer diálogo sobre expectativas em relação a entrega e priorizar complementação técnica necessária Requer ação para atender os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas Em Desenvolvimento 0,75 Requer ação imediata para aprimorar os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega. CRÍTICO Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para a sua posição Recomenda-se tratar o caso com urgência Não Atende Não Atende Atende Supera 0,75 1,5 2,25 3,0 Em Desenvolvimento COMPETÊNCIAS Avaliação de Desempenho: matriz de análise Exemplo 1,66 1,20 1,66 2,33 Adaptado de Growth - Desenvolvimento de pessoas e organizações leopoldo.oliveira@fgv.br 43

44. Avaliação de Desempenho: matriz de análise Matriz de Análise na área de atuação Área X 3 Divisão X S 3 S 2,25 B 2,25 A A Capacidades A 1,5 1,5 Capacidades D C D 0,75 D 0,75 NA 0 NA NA D A S 0 0,75 1,5 2,25 3 0 Competências NA D A S 0 0,75 1,5 2,25 3 Competências NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera Dutra, J.S. 2002. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, São Paulo: Atlas leopoldo.oliveira@fgv.br 44

45. Utilizando a Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento frente à Análise das Competências e aos Requisitos de Acesso, e tomando por base o conjunto das entregas esperadas e o conjunto dos requisitos requeridos relativos à posição ocupada por um empregado, podem ser encaminhadas ações de: • avaliação diagnóstica e aconselhamento, • treinamento e desenvolvimento, • promoção salarial e/ou de cargo, • reconhecimento ou alguma outra forma de valorização que julgue adequada leopoldo.oliveira@fgv.br 45

46. Exemplo Cargo: Senior de Auditoria Interna Índice Slide • Competências e Entregas Requeridas 47 • Requisitos Requeridos 48 • Avaliação quanto às entregas requeridas 49 • Avaliação quanto ao nível de domínio nos requisitos apresentados e requeridos para ocupação da posição 50 • Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento 51 • Ações frente ao resultado da Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento 52 • Recomendações considerando outras hipóteses de avaliação de desempenho 53

47. Cargo: Senior de Auditoria Interna Competências e Entregas Requeridas Competências Entregas Indicadores de Medida Metas Revisão do Gestor com pouca Relatório aprovado dentro do Elaborar Relatório de Auditoria, correção de conteúdo prazo planejado contendo: clareza e objetividade da redação; consistência e A equipe não deve voltar p/ Revisão do Gestor com pouca relevância informações: correção gramatical esclarecer dúvidas. poder de síntese Realização dos trabalhos do Plano Anual de Auditoria Discutir resultado dos trabalhos junto ao gestor responsável afim As ações tem concordância da Realização dos trabalhos de apresentar à definição de Plano área auditada com prazos de Saneamento das deficiências planejados dentro do prazo. e oportunidades de melhorias com os prazos negociados. Identificadas. Elaboração anual do Plano de Discutir as avaliações dos Treinamento das equipes com Capacitar os auditores sob Subordinados com os gerentes. base nas avaliações. sua gestão nos trabalhos, bem como Capacitação da Equipe identificar necessidades de capacitação para melhoria da Cada equipe conseguiu realizar Avaliação da área auditada qualidade da equipe os trabalhos planejados com grau de satisfação.

48. Cargo: Sênior de Auditoria Interna Requisitos Requeridos Requisitos de Acesso ao Cargo Grau Requerido Responsabilidades Instrução Experiência Conhecimento 1 2 3 4 5 Descrição de Processos/Fluxogramas x Elaborar Relatório de Auditoria, Superior completo em contendo: clareza e objetividade Contabilidade x Ciências Contábeis, da redação; consistência e Matemática Financeira x Administração de relevância informações: Escrever Relatórios x Empresas ou Economia Atuar como sênior em poder de síntese Gestão de Pessoas x Equipes de Auditoria, Poder de Negociação x desenvolvendo desde o Inglês x planejamento até a Discutir resultado dos trabalhos Espanhol x junto ao gestor responsável afim elaboração/discussão Pacote Office x de apresentar à definição de Plano do Relatório de Legislação Fiscal x de Saneamento das deficiências Auditoria com as área e oportunidades de melhorias MBA/ Pós - Graduação Legislação Regulatória x auditadas Identificadas.

49. Cargo: Gerente de Auditoria Interna NA D A S Avaliação quanto às entregas requeridas Competências Entregas Elaborar Relatório de Auditoria, contendo: clareza e objetividade x da redação; consistência e relevância Realização dos trabalhos do das informações: poder de síntese Plano Anual de Auditoria Discutir resultado dos trabalhos junto ao gestor responsável afim de apresentar a definição x do Plano de Saneamento das deficiências e oportunidades de melhorias identificadas. Capacitar os auditores sob sua gestão nos trabalhos, bem como Capacitação da Equipe x identificar necessidades de capacitação para melhoria da qualidade da equipe Média = 8/3 atribuições = 2,66 0 0 2 6 Convenção: NA: não atende = 0 D: Em desenvolvimento = 1 A: Atende = 2 S: Supera = 3

50. Cargo: Gerente de Auditoria Interna Avaliação quanto ao nível de domínio nos requisitos apresentados e requeridos para ocupação da posição REQUISITOS DE ACESSO NA D A S Superior completo em Ciências Contábeis, Administração de Empresas ou Formação 0 1 2 3 Economia, MB OU Pós Graduação Experiência De 2 a 3 anos 0 1 2 3 Conhecimentos Descrição de Processos/Fluxogramas 0 1 2 3 Contabilidade 0 1 2 3 Matemática Financeira 0 1 2 3 Escrever Relatórios 0 1 2 3 Gestão de Pessoas 0 1 2 3 Poder de Negociação 0 1 2 3 Inglês 0 1 2 3 Espanhol 0 1 2 3 Pacote Office 0 1 2 3 Legislação Fiscal 0 1 2 3 Legislação Regulatória 0 1 2 3 12 TOTAL 0 3 10 TOTAL DESEJADO 26 MÉDIA = (0+3+10+12)/13 = 1,92 Convenção: NA: não atende = 0 D: Em desenvolvimento = 1 A: Atende = 2 S: Supera = 3