Controlling
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Controlling. Sommersemester 2012. Prof. Dr. Christian Hofmann Institut für Unternehmensrechnung und Controlling www.iuc.bwl.lmu.de. Gliederung. 1 Grundlegende Kennzeichnung des Controlling. 2Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung.

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Presentation Transcript


Controlling

Controlling

Sommersemester 2012

Prof. Dr. Christian Hofmann

Institut für Unternehmensrechnung und Controllingwww.iuc.bwl.lmu.de


Gliederung

Gliederung

1 Grundlegende Kennzeichnung des Controlling

2Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung

3Aufgaben und Instrumente des Controlling

4Übergreifende Koordinations-systeme des Controlling


Controlling

1.2 Konzeptionen des Controlling

1.1 Aufgabenbereiche desControllers

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling


Motivation

Motivation

Zukunftsmacher

Kein Unternehmen, ob börsennotiert oder nicht, ist auf Dauer marktfähig ohne funktionierendes Controlling.

„Der Controller ist der ökonomische Lotse des Unternehmens. Als Navigator begleitet er das Unternehmen erfolgreich durch Klippen und Untiefen.“

„Das Management kann nur erfolgreich agieren, wenn das Controlling für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, und Prozesstransparenz sorgt und somit höhere Wirtschaftlichkeit sichert. „

„Zurzeit werden qualifizierte Controller von der Wirtschaft wieder verstärkt nachgefragt. [..] Die Karriereaussichten in diesem Bereich sind sehr vielfältig. [..] Als erfahrener Controller hat man vielschichtige Ein- und Überblicke in das Unternehmen und ist somit perspektivisch für die Funktion des kaufmännischen Leiters oder in kleineren Unternehmen für die Funktion des Geschäftsführers favorisiert.“

(Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)


1 1 aufgabenbereiche eines controllers

1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers

  • Wort „tocontrol“

    • Steuern, kontrollieren/überwachen

    • Beherrschen/leiten/lenken/dirigieren/führen

    • Nicht eindeutig

      • Am ehesten: Unternehmenssteuerung


1 1 aufgabengebiete des controllers im zeitablauf

1.1 Aufgabengebiete des Controllers im Zeitablauf

Aufgabengebiet


Controlling

Aufgaben im Financial Management


1 1 aufgabenbereiche eines controllers1

1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers

  • Aufgaben nach FEI (Financial Executive Institute)

    • Schwerpunkt: Planung und Rechnungswesen

      • Aber: kein einheitliches Controllingverständnis

    • Teile des Rechnungswesen (Welche?/warum?)

    • Teile der Planung/Kontrolle

      Universitäre Ausbildung

    • Theorie des Controlling

    • Wissenschaftliche Betrachtung/Behandlung des Controlling


Bedeutung des controlling in der wissenschaft

Bedeutung des Controlling in der Wissenschaft

Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle(Vgl: Binder/Schäffer (2005), S. 16)


Controlling

1.1 Aufgabenbereiche des Controllers

1.2 Konzeptionen des Controlling

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling


1 2 1 anforderungen an eine konzeption des controlling

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling

  • Alternative Ableitungsrichtungen

    • Induktives Vorgehen

      • Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgabenbereiche

      • Oberbegriff für mehrere Gebiete mit einheitlichem Kern

    • Deduktives Vorgehen

      • Bildung eines neuen Problembereichs

  • Kriterien für einen eigenen betriebswirtschaftlichen Bereich

    • Eigenständige Problemstellung

    • Theoretische Fundierung

    • Bewährung in der Praxis


1 2 1 bersicht ber konzeptionen zum controlling vergleich

1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich


1 2 1 anforderungen an eine konzeption des controlling1

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling

  • Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen

    • Zielorientierung

      • Allgemein

      • Gewinnziel- bzw. Ergebnisorientierung:

        • Problem: mehrere Ziele (Gewinn- / Liquiditätsziel)

    • Koordination

      • Grundlage für eine Controlling-Konzeption

    • Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung, Servicefunktion

      • Organisatorischer Sachverhalt

      • Typisch für Stäbe


1 2 1 anforderungen an eine konzeption des controlling2

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling

  • Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen

    • Anpassung/Innovation

      • Anpassung: Anpassung an die Umwelt

      • Innovation: Gestaltung der Umwelt

    • Spezialisierung

      • Organisatorischer Sachverhalt, bei jeder zentralen Stelle

    • Rationalität

      • Entscheidungen sollten grundsätzlich rational sein


1 2 1 bersicht ber konzeptionen zum controlling vergleich1

1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich


1 2 1 anforderungen an eine konzeption des controlling3

1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling

  • Relevante Führungsbereiche

    • Operative und taktische Planung

      • Produktions-, Absatzplanung, Personalbeschaffung

    • Strategische Planung

      • Erfolgspotentiale, Produkt-Markt-Kombinationen

    • Steuerung

      • Mitarbeitersteuerung

    • Kontrolle

      • Durchsetzung der Planungsvorgabe

    • Informationssystem

      • Rechnungswesen, Berichtswesen


1 2 2 alternative konzeptionen des controlling

1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling

  • Gewinn- bzw. Ergebniszielorientierte Controlling-Konzeption

    • Merkmale

      • Sicherung der Gewinnerreichung

      • Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssystem

    • Beurteilung

      • Ausblendung der strategischen Ebene

      • Ausblendung öffentlicher Unternehmungen

  • Informationsorientierte Controlling-Konzeption

    • Merkmale

      • Abstimmung von Informationsbedarf, -bereitstellung, -erzeugung

    • Beurteilung

      • notwendige Weiterentwicklung des traditionelle Rechnungswesens


1 2 2 alternative konzeptionen des controlling1

1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling

  • Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption

    • Merkmale

      • Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung

    • Beurteilung

      • Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption

  • Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

    • Merkmale/Begründung

      • keine Beschränkung auf einzelne Führungsteilsysteme

      • Koordination der Planung und Kontrolle mit der Organisation und Personalführung

    • Kennzeichnung

      • Koordination des Führungsgesamtsystems

      • Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme (umschließt die Aufgaben der informationsorientierten, planungs- und kontrollorientierten Konzeption)


Koordinationsorientierte controlling konzeptionen

Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen


Controlling

2.2 Zwecksetzung des koordinations-orientierten Controlling

2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination

2.4Theoretische Grundlagen desControlling

2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung

2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung


Motivation1

Motivation

Zukunftsmacher

„Zentrale Aufgabe des Controller ist es, das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten. Mensch, Maschine, Zahlenwerk und die einzelnen firmeninternen Prozesse sind eine funktionelle Einheit. Schon Probleme im kleinsten Segment können ein Unternehmen in Schieflage bringen. Das rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu Gegensteuerung dem Management aufzuzeigen, ist die entscheidende Aufgabe des Controllings.“

(Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)


2 1 kennzeichnung von f hrung f hrungssystem in der unternehmung

2.1 Kennzeichnung von Führung & Führungssystem in der Unternehmung

  • Führung (nach Wunderer/Grunwald)

    • Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

  • Systembegriff

    • Eine Menge von Elementen die in Beziehung zu einander stehen

  • Führungssystembegriffe

    • funktional:

      • Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung)

    • personal:

      • Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen (Management)

  • Führungssystem (nach Wild)

    • Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden.


2 1 vorschl ge zur gliederung des f hrungssystems

Bleicher/Meyer

Wunderer/Grunwald

Wild

Wichtige gemeinsame Komponenten

  • Politiksystem

  • o Zielsetzungssystem

  • Managementsystem

  • Strukturkomponente

  • o Führungsrichtlinien

  • o Organisationssystem

  • Ziel- und Feldkomponente

  • o Anreizsystem

  • o Personalbeurteilungs-

  • und –entscheidungs-

  • system

  • o Planungssystem

  • o Willenssicherungssystem

  • o Informationssystem

Strukturelle Führung

z.B.

o Unternehmenspolitik

o Unternehmensziele

o Unternehmensgrundsätze

- Führungs-/Koopera-

tionsgrundsätze

- Richtlinien

- Organisationsnorm/

-formen

- Personalmanagement

(z. B. Lohn- und Ge-

haltsfestsetzung; Ver-

setzung, Beförderung

Menschenführung

- Motivieren

- Delegieren

- Planen

- Entwickeln

- Koordinieren

- Bewerten

- Entscheiden

- Informieren

o Zielsystem bzw.

Zielbildungssystem

o Allgemeine Führungs-

prinzipien

o Organisationssystem

o Motivationskonzept und

Anreizsystem

o Personalentwicklungs-

system (Management

Development)

o Planungssystem

o Kontrollsystem

o Informationssystem

Zielsystem

Führungsgrundsätze

Organisation

Personalführungs-

system

Planungssystem

Kontrollsystem

Informationssystem

2.1 Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems


2 1 gliederung des f hrungssystems der unternehmung

2.1 Gliederung des Führungssystems der Unternehmung

Führungssystem der Unternehmung

Planungssystem

Kontrollsystem

Controlling

Personalführungs-

system

Informations-

system

Organisation

Leistungssystem


Controlling

2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung

2.3 Bereiche und Instrumente derKoordination

2.4Theoretische Grundlagen desControlling

2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling

2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung


2 2 zwecksetzung des koordinationsorientierten controlling

2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling

2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende Zwecksetzung des Controlling

  • Koordination zwischen den Führungsteilsystemen

  • Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme

  • Koordination der Führungsteilsysteme mit den Leitsystemen

    2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling

  • Anpassungs- und Innovationsfunktion

    • Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt

    • Anpassung an und Gestaltung (Innovation) der Umwelt

  • Zielausrichtung

    • Zweck des Controlling: besseres Erreichen der Unternehmensziele

  • Servicefunktion

    • Bereitstellen geeigneter Methoden

    • wichtig: Trennung zwischen Funktion und Organisation


  • 2 2 zwecksetzung des koordinationsorientierten controlling1

    2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling

    2.2.3 Kritische Anmerkungen zur koordinationsorientierten Controllingkonzeption

    • Konzeption zu weit / zu wenig abgrenzbar

    • Koordination im Führungssystem ist eine originäre Führungsaufgabe und der Unternehmensleitung vorbehalten

    • Koordination von Führungsaufgaben enthält alle offenen Probleme der Unternehmensorganisation und Personalführung

    • Keine eindeutige Abgrenzung zwischen Controlling und Betriebswirtschaftslehre


    Controlling

    2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung

    2.2 Zwecksetzung des koordinations-orientierten Controlling

    2.4Theoretische Grundlagen desControlling

    2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung

    2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination


    2 3 bereiche der koordination

    2.3. Bereiche der Koordination

    • Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme

      • Informationssystem

      • Planungssystem

      • Kontrollsystem

      • Personalführung

      • Organisation

    • Koordination zwischen den Führungsteilsystemen

      • Ausrichtung des Informationssystems auf Planung, Steuerung, Kontrolle

      • Abstimmung von Planung und Kontrolle

      • Abstimmung von Planung, Kontrolle und Personalführung

      • Abstimmung von Planung und Organisation

      • ……


    2 3 m glichkeiten eines bereichsbezogenen controlling

    • Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems

    Führungssystem

    2.3 Möglichkeiten eines bereichsbezogenen Controlling

    Kontrollsystem

    Planungssystem

    Controlling

    Personalführungs-

    system

    Informations-

    system

    Organisation

    Leistungssystem


    2 3 instrumente der koordination

    Instrumente des

    Controlling

    2.3. Instrumente der Koordination

    Isolierte Koordinations-

    instrumente

    Übergreifende

    Koordinationsinstrumente

    • Zentralistische

    • Führungssystem

    Organisations-

    instrumente

    Personal-

    führungs-

    instrumente

    Führungs-

    grundsätze

    Planungs-

    Instrumente

    Kontroll-

    Instrumente

    Informations-

    instrumente

    • Kennzahlen- und

    • Zielsysteme

    • Koordina-

    • tionsorgane

    - Zielvorgabe

    • Sukzessive

    • Planab-

    • stimmung

    • Über-

    • wachungs-

    • instrumente

    • Informations-

    • bedarfs-

    • analyse

    • Systeme der

    • Budgetvorgabe

    • Schaffung ge-

    • meinsamer

    • Wertvorstel-

    • lungen

    • Aufgaben-

    • und

    • Kompetenz-

    • verteilung

    • Verrechnungs- und

    • Lenkungspreissysteme

    • Simultane

    • Planungs-

    • modelle

    • Integrierte

    • Systeme der

    • Erfolgsrechung

    • Abweichungs-

    • analyse

    • Plan-

    • anpassung

    • Gemeinsame

    • Erwartungs-

    • bildung

    • Kosten- und

    • Leistungs-

    • rechung

    • Formale

    • Kommunika-

    • tionsstruktur

    • Schaffung

    • positiver sozio-

    • emotionaler

    • Beziehungen

    • Investitions-

    • rechnung

    • Standardi-

    • sierung bzw.

    • Programmierung

    • Berichts-

    • systeme


    Controlling

    2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung

    2.2 Zwecksetzung des koordinations-orientierten Controlling

    2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination

    2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung

    2.4Theoretische Grundlagen desControlling


    2 4 1 interdependenzen als gegenstand einer theoretischen fundierung des controlling

    • Kennzeichnung von Interdependenzen

      • Dependenz A → B

      • Interdependenz A ↔ B

    2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling


    2 4 1 interdependenzen als gegenstand einer theoretischen fundierung des controlling1

    Arten von Interdependenzen

    U = Umsatz

    p = Produktpreis

    q, qi= Produktions-/Absatzmenge

    B = verfügbare Ressourcenkapaziät

    2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling

    Sachinterdependenzen

    αi= Ressourcenbedarf, Produktionskoeffizienten

    θ= Umweltzustand

    E[·] = Erwartungswertoperator

    Cov[·] = Kovarianz


    2 4 1 interdependenzen als gegenstand einer theoretischen fundierung des controlling2

    Arten von Interdependenzen

    • Sachinterdependenzen

      • Zielinterdependenzen (Erfolgsinterdependenz)

      • Mittelinterdependenzen (Ressourceninterdependenzen)

      • Risikointerdependenzen

    • Verhaltensinterdependenzen

      • Prinzipal-Agent-Theorie  Entscheidungen führen zu Sachinterdependenzen

    2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling


    2 4 1 interdependenzen als gegenstand einer theoretischen fundierung des controlling3

    Zerlegung des Handlungsfeldes der Unternehmung

    • Zerschneiden von Interdependenzen als Ursache des Koordinationsbedarfs

    • Formen der Zerlegung

      • Gedankliche (1 Person) und personelle (mehrere Personen) Zerlegung

      • Verrichtungsmäßige Zerlegung

        • Nach Prozessen, Aktivitäten, Funktionen

      • Objektmäßige Zerlegung

        • nach Produkten, Sparten

        • nach marktmäßigen Verflechtungen

      • Zeitliche Zerlegung

        • langfristig, mittelfristig, kurzfristig

      • Rangmäßige Zerlegung

        • nach der Bedeutung der Probleme/Revidierbarkeit/Bindung finanzieller Mittel

    2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling


    Controlling

    2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle (Sachinterdependenzen)

    (2.1)

    (2.1)

    Simultane Programm- und Investitionsplanung

    Partielles Programmplanungsmodell

    Partielles Investitionsplanungsmodell

    , I0

    BK

    (2.2)

    (2.2)

    (I = ganzzahlig) t

    i, t

    (2.3)

    (2.3)

    0

    (2.4)

    (2.4)

    t

    (2.5)

    (2.5)

    BK

    I 0

    (2.6)

    (2.6)

    (2.7)

    (2.7)


    Controlling

    2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle

    • Interdependenzparameter

      • EZt(I) - Abschätzung der Einzahlungsüberschüsse je Anlagegut

      • Bp - antizipierte, verfügbare Produktionskapazität

    • Bedeutung für das Controlling

      • Offenlegung des Wissens von Interdependenzen; macht Grenzen der Kenntnisse und Vorstellungen bewusst

      • Analyse von Interdependenzen

      • Koordination der Planung

      • Grenzen integrierter Modelle


    2 4 3 informations konomische ans tze

    • Verhaltensinterdependenzen

      • Agency-Theorie/Vertragstheorie

      • Transaktionskostentheorie

      • Property-Rights-Theorie

    2.4.3 Informationsökonomische Ansätze


    2 4 3 formen der informationsasymmetrie

    2.4.3 Formen der Informationsasymmetrie

    Vergleichs - kriterium


    2 4 3 bedeutung f r das controlling agencytheoretische analyse des f hrungssystems

    Planungs-

    system

    Organisation

    2.4.3 Bedeutung für das ControllingAgencytheoretische Analyse des Führungssystems

    Kontroll-

    system

    Personal-

    führungs-

    system

    Informations-

    system


    2 4 4 verhaltenswissenschaftliche ans tze

    • Kennzeichnung

      • Ziel: Gewinnen empirisch fundierter Kenntnisse

      • Erklärung der Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit

      • Problem: hohe Komplexität der Beziehungen  Verallgemeinerung von Labor- oder Feldexperimenten schwierig

    • Bedeutung für das Controlling

      • empirische Analyse von

        • Gestaltung von Aufgaben (Organisation)

        • Führungsstil (Personalführung)

        • Eigenkontrolle (Kontrollsystem)

        • Vorgaben/ Budgets

          = Probleme des Controlling als Untersuchungsgegenstand

    2.4.4 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze


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