New Public Management / Neues Steuerungsmodell

1. New Public Management /Neues Steuerungsmodell Dr. Manfred Miller Stand: 1.4.2009

2. Definition • Das New Public Management (NPM) bezeichnet eine Richtung innerhalb der Verwaltungsreform und Staatsmodernisierung, die auf der Übernahme privatwirtschaftlicher Managementtechniken beruht. • Die Eckpunkte des New Public Management variieren je nach Land und/oder Autor. In Europa fand vor allem in Großbritannien eine besonders radikale Variante des NPM Anwendung (Thatcherismus). NPM ist weitgehend eine Reaktion auf die „Finanzierungskrise des veralteten Wohlfahrtsstaates“ (Klaus König) und entstammt den 1980er Jahren mit ihrer Dominanz wirtschaftsliberaler Regierungen, insbesondere der Politik Margaret Thatchers und Ronald Reagans, aber auch sozialdemokratischer Regierungen wie in Neuseeland oder Schweden. • Viele Reformansätze wurden auch von Nachfolgeregierungen (Tony Blair, Bill Clinton) in wesentlichen Punkten weitergeführt. Quelle: Wikipedia

3. Theoretisch-konzeptioneller Hintergrund • Es ist umstritten, ob das New Public Management ein kohärenter und konsistenter Ansatz ist. Aufgrund der willkürlichen Zusammenstellung der einzelnen Bestandteile wie auch der unterschiedlichen theoretischen Strömungen, aus denen das New Public Management entstanden ist, kann ein universaler, genuiner Kern nicht bestimmt werden; • andererseits ergibt sich in der - auch transnationalen - Gesamtsicht schon ein deutlich beschreibbarer Ansatz, der als NPM identifiziert werden kann und auch wird. • Wesentliche theoretisch-konzeptionelle Grundströmungen im NPM sind Public-Choice-Ansätze, die im Wesentlichen mehr Wahlrechte für die als Kunden der öffentlichen Verwaltung verstandenen Bürger einfordern, und verschiedene Theorien und Ansätze mittlerer Reichweite wie etwa der Transaktionskostenansatz, Principal-Agent-Ansätze (die im Wesentlichen die Trennung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in der öffentlichen Produktion einfordern), aber auch verschiedene Qualitätsansätze in national sehr unterschiedlicher Gewichtung. Daneben darf nicht übersehen werden, dass einige Staaten auch Qualität eng in Zusammenhang mit Nutzerdemokratie stellen, also die Mitbestimmung und Koproduktion der Empfänger von öffentlichen Leistungen an der Leistungsproduktion selbst. Quelle: Wikipedia

4. Inhalte • Ziel ist eine effizientere Verwaltung durch Einführung betriebswirtschaftlicher Effizienzkriterien. Gekennzeichnet ist das NPM durch Schlagworte wie Projektmanagement, flache Hierarchien, Kundenorientierung, Zielvereinbarungen, Umbau des Beamtenstatus, Entpolitisierung der Verwaltung und durch englische Ausdrücke wie lean management (schlankes Management), Total Quality Management, Benchmarking und Contracting-Out. • Kernelemente des NPM sind • Neudefinition der Rolle und Funktionen durch stärkere Marktorientierung; • Verselbständigung von Verwaltungseinheiten (enabling authority, agencyfication) • Reorganisation der Betriebsorganisation; • Modernisierung des Rechnungswesens und Einführung von Controllingkonzepten zur Ergebnissteuerung; • stärkere Kundenorientierung; • stärkere Leistungsorientierung in der Personalpolitik. Quelle: Wikipedia

5. Kritik • Dominant ist die Kritik, NPM sei „staatsfeindlich“, fordere den „Rückbau des Staates“, begünstige einseitig private Erstellung und Erfüllung von Aufgaben („Privatisierung“) und zerstöre die Grundlagen der partizipativen Demokratie, da die Reduktion des Bürgers zum schlichten Kunden keinen Fort-, sondern einen undemokratischen Rückschritt darstelle (Wilson). • Von der besonders aus dem akademischen Bereich kommenden Kritik wird dem NPM vorgeworfen, von einer zu großen Ähnlichkeit von Staat und privatem Sektor auszugehen, obwohl den Staat sein Gewaltmonopol kennzeichnet und sich staatliches Handeln am Gemeinwohl zu orientieren hat; die Geschäftswelt kennzeichnet demgegenüber ein Streben nach Gewinnmaximierung. Das sei prinzipiell in allen Ländern so, die dem - naturgemäß generalisierenden - label des NPM gefolgt sind. • Besonders wichtig ist die Kritik (u. a. König, Evans/Rauch, Christensen) von betriebswirtschaftlicher Seite, dass NPM überhaupt keine Effizienzverbesserung herstellt, unter anderem da mit Pseudo-Märkten agiert werde, dass die Reformen teurer seien als jede Einsparung (Beispiele aus Neuseeland und zumal Großbritannien; Studie der London School of Economics), und dass NPM-Strukturen der Aufgaben gerade hinsichtlich der Wirtschaft nicht gewachsen sind (Zusammenhang von klassischer Verwaltung und Wirtschaftswachstum; Evans/Rauch).

6. Einige richtungsweisende Bücher

8. Die Public-Choice-Theorie befasst sich mit der Analyse staatlicher Entscheidungsprozesse. Im Mittelpunkt stehen die Beziehungen zwischen den Bürgern und der kollektiven Entscheidung des Staates, die nicht-marktlich sind. Fragestellungen sind: Ermittlung des Bedarfs an öffentlichen Gütern, die Bestimmung eines optimalen Budgets, wann ein Budget eher mit Steuern oder mit Verschuldung finanziert wird, wie kann die optimale Größe kollektiver Entscheidungseinheiten bestimmt werden. http://www.kas.de/wf/de/71.5978/

9. Hammer / Champy – 1 - • Mehrere Positionen werden zusammengefaßt (Generalist oder Team übernimmt gesamten Prozeß). • Mitarbeiter fällen Entscheidungen. • Die einzelnen Prozeßschritte werden in eine natürliche Reihenfolge gebracht (künstliche lineare Ablauffolge wird abgeschafft). • Es gibt mehrere Prozeßvarianten (Ende der Standardisierung- Unterteilung für einfache, mittelschwere und schwierige Prozesse). • Die Arbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten ist. • Weniger Überwachungs- und Kontrollbedarf. • Abstimmungsarbeiten reduzieren sich auf ein Minimum (wenn z.B. der Zulieferer das Management der Lagerbestände übernimmt, indem er bedarfsgerecht zuliefert wie der Pamperslieferant Procter & Gamble bei Wal-Mart). • Der Case-Manager als einzige Anlaufstelle für den Kunden. • Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung. http://www.thur.de/philo/som/somre.htm

10. Hammer / Champy – 2 - • Alte Regeln werden durch neue ersetzt • Mein Chef zahlt mein Gehalt. • Ich bin nur ein kleines Rädchen im Getriebe. • Je mehr Mitarbeiter mir unterstellt sind, desto wichtiger bin ich. • Morgen wird es genauso sein wie heute... • Nur die Kunden zahlen unsere Gehälter. • Ich werde für den Wert bezahlt, den ich erzeuge. • Ich bin Mitglied eines Teams: Wir gewinnen oder scheitern gemeinsam. • Niemand weiß, was der morgige Tag bringen wird: Stetiges Lernen ist Teil meiner Arbeit

11. Peter Senge Die Zukunft der Arbeit wird anders aussehen. Die Lösung heißt: die lernende Organisation. Was lernende Organisationen von herkömmlichen Organisationen unterscheidet, ist die Beherrschung von fünf Disziplinen: Personal Mastery, Denkmodelle, Gemeinsame Visionen, Teamlernen und Systemdenken. Quelle: Wikipedia Eine Lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Akteure häufig, bewusst und gemeinsam über ihr Selbstkonzept, ihr Handeln und die dadurch erzielten Ergebnisse nachdenken. Dabei entwickeln sie Ideen für Veränderungen und setzen diese in Strukturen, Prozessen und Maßnahmen um. Die Fähigkeit, Veränderungsbedarf zu erkennen und die Kompetenz zur Strategieverwirklichung gehen also Hand in Hand.Ziel einer lernenden Organisation ist eine kontinuierliche Organisationsentwicklung. Das Unternehmen erweitert damit ständig seine Fähigkeit, die eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten und sich veränderten Marktbedingungen anzupassen. http://www.4managers.de/themen/lernende-organisation/

12. REINVENTING GOVERNMENTBy David Osborne & Ted GaeblerAddison-Wesley Publ. Co., 1992, 427 pages

13. Al Gore This third report of the National Performance Review describes the impact of reinvention on the American people and their government and presents more than 300 new recommendations. The National Performance Review focused primarily on how government should work, not on what it should do. On September 7, 1995, Vice President Al Gore and the National Performance Review released their third report, two years after the first report, From Red Tape to Results: Creating a Government That Works Better and Costs Less. This edition reproduces the third report in its entirety.

14. Osborne / Gaebler • Osborne and Gaebler argue that a revolutionary restructuring of the public sector is under way — an "American Perestroika." Like the Soviet version, they believe this one is being driven largely by politicians and bureaucrats who, under great fiscal pressure, are introducing market forces into monopolistic government enterprises. In this book, they integrate hundreds of examples of these initiatives into a basically new concept of how government should function. This concept is organized into ten chapters, reflecting the ten operating principles that distinguish a new "entrepreneurial" form of government. • Osborne and Gaebler suggest that governments should: 1) steer, not row (or as Mario Cuomo put it, "it is not government's obligation to provide services, but to see that they're provided"); 2) empower communities to solve their own problems rather than simply deliver services; 3) encourage competition rather than monopolies; 4) be driven by missions, rather than rules; 5) be results-oriented by funding outcomes rather than inputs; 6) meet the needs of the customer, not the bureaucracy; 7) concentrate on earning money rather than spending it; 8) invest in preventing problems rather than curing crises; 9) decentralize authority; and 10) solve problems by influencing market forces rather than creating public programs. http://www.scottlondon.com/reviews/osborne.html

15. Steuern statt Rudern • The authors build on the work of a handful of political scientists who have studied bureaucratic reform efforts, especially that of James Q. Wilson, whose 1989 book Bureaucracy laid out key elements of what they call "a new paradigm." They also count Robert Reich, Alvin Toffler, and Harry Boyte among their chief influences. As they point out in the acknowledgements, however, the biggest influence on their thinking comes not from government but from management consultants like Thomas Peters, Edward Deming, and Peter Drucker. These writers all recognize that corporations suffer from bureaucratic rigidities just like governments do, and that the structures of both are rooted in bygone eras. Too many corporations are still bound to the strict work rules and centralized command that marked the Industrial Age, they insist. Similarly, most government agencies are bound by civil service rules and other progressive era reforms designed to control costs, eliminate patronage, and guarantee uniform service to the public. • "Hierarchical, centralized bureaucracies designed in the 1930s or 1940s simply do not function well in the rapidly changing, information-rich, knowledge-intensive society and economy of the 1990s," they write. Suffering from the same rigidities, governments and businesses must transform themselves in essentially the same way: by flattening hierarchies, decentralizing decision-making, pursuing productivity-enhancing technologies, and stressing quality and customer satisfaction. • Osborne and Gaebler are careful to point out that while much of what is discussed in the book could be summed up under the category of market-oriented government, markets are only half the answer. Markets are impersonal, unforgiving, and, even under the most structured circumstances, inequitable, they point out. As such, they must be coupled with "the warmth and caring of families and neighborhoods and communities." They conclude that entrepreneurial governments must embrace both markets and community as they begin to shift away from administrative bureaucracies.

16. Reginald C. Mascarenas R. C. MascarenhasVictoria University of Wellington • Building an Enterprise Culture in the Public Sector: Reform of the Public Sector in Australia, Britain, and New Zealand, in: Public Administration Reform 1993, S. 319-328. • Searching for Efficiency in the Public Sector: Interim Evaluation of Performance Budgeting in New Zealand, in: Public Budgeting & Finance, Vol. 16, pp. 13-27, September 1996 In this article I examine the efforts to promote performance measurement in the public sector with particular reference to New Zealand. In section two I examine the State Sector Act of 1988 and the Public Finance Act of 1989, which together brought about changes in the New Zealand public sector. In section three I examine the problems of implementing the reform. In section four I discuss the experience of developing statements of performance measurement required under the Financial Administration Act of 1989 and in section five I develop an alternative scheme on the basis that a uniform approach is less likely to be applicable to a range of public sector agencies. The final section contains a brief conclusion

17. Einige Beispiele

18. Beispiel Phoenix, Az. http://www.google.de/search?hl=de&q=Phoenix+Arizona&meta= http://www.usatourist.com/english/destinations/arizona/phoenix/Phoenix-Main.html

19. Phoenix und Mr. Fairbanks Frank Fairbanks, Roland Dumont du Voitel: Phoenix, Arizona (USA), Unternehmenskonzept des kommunalen Managements, ddv verlag, Heidelberg, 1993 Die Reformen in Phoenix können in zwei Kategorien aufgeteilt werden. Die erste Kategorie bezieht sich auf strukturelle Reformen, die sich auf grundlegende Strukturen der Regierungsgewalt und –tätigkeit beziehen. Die zweite bezieht sich auf die organisatorischen Reformen, die den operativen Ablauf, das Zusammenspiel und die Systeme der Verwaltung verbessern. http://www.ddv-verlag.de/isbn_3_930174_00_6.htm Bürger- und Kundenorientierung Planungs-, Steuerungs- und Berichtswesen Wettbewerb als Führungsprinzip Personalmanagement

20. http://phoenix.gov/webcms/groups/internet/@inter/@dept/@mgr/documents/web_content/016897.pdfhttp://phoenix.gov/webcms/groups/internet/@inter/@dept/@mgr/documents/web_content/016897.pdf

21. Frank Fairbanks (pictured at right) was appointed city manager by the Phoenix City Council in April 1990. He is responsible to the Mayor and City Council for the day-to-day management and operation of the city. He also works closely with the Mayor and City Council, helping them formulate objectives and programs. Fairbanks joined the city in 1972 and has served as a management assistant, executive assistant to the city manager and assistant city manager. During that time, he helped develop programs for improved citizen participation, employee productivity, organizational development, performance measurement and the use of advanced technology. In April 2005, Fairbanks was presented with the National Public Service Award, the highest award given for distinction in public service by the American Society for Public Administration and the National Public Academy of Public Administration. He was recognized for his work in developing e-government, achieving an AAA excise tax revenue bond rating from Standard and Poor's and his membership on local business and community boards. American City and County magazine selected Fairbanks as the "1994 Municipal Leader" of the year. That same year, Governing magazine named him the "Public Official of the Year." While Mr. Fairbanks has been city manager, Phoenix won an international competition to be named "Best Run City in the World" by the Bertelsmann Foundation in Germany. Fairbanks says, "The key to Phoenix's success is our outstanding employees and the tremendous cooperation that exists between the Mayor and City Council, the city staff and the community." Prior to working with the city, he worked as a Peace Corps volunteer in the Office of the President of Costa Rica. Fairbanks has a bachelor of science degree in finance from Loyola University in Los Angeles and a master's in business administration from the University of California Los Angeles. Fairbanks is a Fellow of the National Academy of Public Administration.   http://phoenix.gov/citymanager/index.html

22. Beispiel Christchurch (New Zealand) • Die lokale Regierung in Christchurch: • City Council, mit Bürgermeister und zwölf Stadträten, die in sechs Wahlbezirken gewählt werden. • Sechs Gemeindeausschüsse, für jeden Stadtbezirk einen, mit je drei Mitgliedern plus dem jeweiligen Stadtrat. • Canterbury Regional Council, mit vier Abgeordneten für Christchurch. • Canterbury District Health Board, mit fünf Mitgliedern für Christchurch. • District Councils in den umliegenden Gemeinden: Banks Peninsula, Selwyn, und Waimakariri. Quelle: Wikipedia

23. Neuseeland: Hintergründe • Nachdem das Land in den 1970-er Jahren in eine wirtschaftliche Rezession geraten war, setzte die Regierung seit Mitte der 1980er Jahre auf neoliberale Wirtschaftskonzepte. • Verstärkte Deregulierungen und Privatisierungen sowie erhebliche Einschnitte in die sozialen Sicherungssysteme sanierten die öffentliche Haushalte. • Erste Erfolge zeigten sich in einem starken Anstieg des Bruttoinlandproduktes, in einer signifikanten Reduzierung der Arbeitslosigkeit und in einem erheblichen Wirtschaftswachstum. • Auch auf kommunaler Ebene gab es einschneidende Veränderungen. Eine Verwaltungsreform, die eine Trennung von politischer und operativer Verantwortung bewirkte, steigerte die Dienstleistungsqualität auf kommunaler Ebene und wirkte sich gleichzeitig kostenmindernd aus. • Der Abschied vom Versorgungsstaat alten Musters führte allerdings gleichzeitig zu einer starken Abnahme der sozialen Sicherheit. Trotzdem wurde das neuseeländische Reformmodell im Zuge der Globalisierung zum Vorbild auch für andere westliche Industriestaaten. http://www.muz-online.de/ozeanien/neuseeland.html

24. Christchurch: Die Rolle der politischen Führung Peter Grünenfelder: Die Rolle der politischen Führung im New Public Management. Am Beispiel von Christchurch, Bern 2000: Haupt Grünenfelder war an der Entwicklung der Schweizerischen Variante des NPM beteiligt, der „wirkungsorientierten Verwaltungsführung“ (siehe dazu weiter unten) Zum aktuellen Stand vgl. http://www.ccc.govt.nz/ In Christchurch kam es zwar zu einer Verbesserung der Dienstleistungsqualität und zu deutlichen Kosteneinsparungen. Wesentliche Impulse für die local government reforms gingen allerdings von der Zentralregierung aus

25. United Kingdom: local government reforms The last changes were made between 1995 and 1998 and up until then there were two models for providing services for the public. In England, outside the larger towns, services were rendered by ‘two-tier’ councils („zweistufige Verwaltung“). • One tier was made up of the county councils, each of which served populations of around 500,000 to 1,500,000. The other tier comprised the district councils. There were between four and 14 of them within each county council area, covering local populations of about 100,000. Their work was divided between them in various ways. County councils were responsible for services such as education, social services, transport, strategic planning, police, fire, consumer protection, refuse disposal and libraries. • The district councils were responsible for local planning, housing, local highways, building regulation, environmental health and refuse collection. The councils had joint responsibility for areas like culture and recreation. • In the major urban areas, with the exception of London, as a result of the partial reorganisation of 1986, there was – and still is – a single tier of councils responsible for all the services described above. In the 1990s central Government had concluded that the two-tier system was both inefficient and confusing. The county councils were too remote from the people. Central Government felt they had to go, and their functions transferred to the district councils with some of the smaller districts being merged. http://www.citymayors.com/government/uk_locgov.html

26. http://www.britishcouncil.org/china-society-modernising-government-pavl2-en-2.pdfhttp://www.britishcouncil.org/china-society-modernising-government-pavl2-en-2.pdf

27. http://www.britishcouncil.org/china-society-modernising-government-pavl2-en-2.pdfhttp://www.britishcouncil.org/china-society-modernising-government-pavl2-en-2.pdf

28. UK: Regulatory agencies • independent governmental commission established by legislative act in order to set standards in a specific field of activity, or operations, in the private sector of the economy and to then enforce those standards. • function outside executive supervision. Because the regulations that they adopt have the force of law, part of these agencies’ function is essentially legislative; but because they may also conduct hearings and pass judgments concerning adherence to their regulations, they also exercise a judicial function - often carried out before a quasi-judicial official called an administrative law judge, who is not part of the court system. • have become popular means of promoting fair trade and consumer protection as problems of commerce and trade have become more complex, particularly in the 20th century. http://www.britannica.com/EBchecked/topic/496265/regulatory-agency

29. UK: Der aktuelle Stand White Paper proposes stronger mayorsand more power to English communities 30 October 2006: The UK government has published its long-awaited white paper on local government reform for England, Strong and prosperous communities, outlining its proposals for enhanced local leadership, decentralisation to communities and more accountable local services. The reforms are seen as one of the final acts of Prime Minister Tony Blair’s administration before his scheduled departure from office next summer. http://www.citymayors.com/politics/uk_whitepaper06.html Besonders in UK gilt: ohne die Zentralregierung läuft auf der kommunalen Ebene wenig

30. http://www.cabinetoffice.gov.uk/media/cabinetoffice/strategy/assets/sj_pamphlet.pdfhttp://www.cabinetoffice.gov.uk/media/cabinetoffice/strategy/assets/sj_pamphlet.pdf

31. Schweden There are 21 county administrative boards in Sweden, one in each county. This board is a government agency that represents the Riksdag and Government in the county and serves the best interests of residents. It is the job of the county administrative board to see that the decisions taken by the Government and the Riksdag have the best possible effects in that county. http://www.sweden.gov.se/sb/d/2102/a/20613 Auch in Schweden gehen die wesentlichen Impulse von der Zentralregierung aus. Dänemark setzt ebenfalls auf die kommunale Gebietsreform

32. http://www.nordmaling.se/Sve/Filarkiv/Kommunstyrelsen/Localauthorities.pdfhttp://www.nordmaling.se/Sve/Filarkiv/Kommunstyrelsen/Localauthorities.pdf

33. http://www.nordmaling.se/Sve/Filarkiv/Kommunstyrelsen/Localauthorities.pdfhttp://www.nordmaling.se/Sve/Filarkiv/Kommunstyrelsen/Localauthorities.pdf

34. The governance arrangements also assist in enhancing the democratic process. However, it should be clearly understood that the system in Sweden is almost entirely a "representative democracy". There are three main models for organising the participation of elected representatives in municipal administration: • the sectoral model • the territorial model • the functional model. • The sectoral model as illustrated below is the traditional model and means that elected representatives are grouped into committees each responsible for a particular field of operations. There has been a trend to organise committees by target group. For example Social Welfare committees have been changed to committees to handle care of the elderly, care of disabled persons or family and child care.

35. http://www.rpani.gov.uk/index/rpa-reviewresearch-decisions/research-old/study-visits/sweden.htmhttp://www.rpani.gov.uk/index/rpa-reviewresearch-decisions/research-old/study-visits/sweden.htm

36. Territorial and functional model • The territorial model was an experiment during the 1980s but most municipalities have moved away from this approach. Only 20 have maintained such a decentralised district structure. An evaluation of the district system in Gothenburg concluded that whilst this approach assisted in the effective utilisation of funds it did not improve the democratic engagement of people at district level. • The functional model is becoming more popular and involves a division between purchaser and the administrative function. The purchaser function is provided by the specialised purchasing committee, which in turn places orders with its own municipal administrative offices and outside contractors. About 75 municipalities use this model to a greater or lesser extent but it is clear that the municipalities are inclined to a mixed economy provision of public services either by direct provision, use of third parties or through specially created public corporations. • The committee structure constantly evolves and there is a trend to strengthening the role of the Executive Committee whilst removing purely operational matters from the business of the council and it’s committees that concentrate on policy and planning. An example of a functional model is illustrated below. • It should also be noted that management culture is also changing with the development of profit centres within the administrative structure and the development of one-stop shops for citizens, which are designed to manage 80 % of the contact with the municipality. • Performance management systems are in place and the Association of Local Authorities also produce comparative analyses of cost of services across municipalities and county councils. http://www.rpani.gov.uk/index/rpa-reviewresearch-decisions/research-old/study-visits/sweden.htm

37. http://www.rpani.gov.uk/index/rpa-reviewresearch-decisions/research-old/study-visits/sweden.htmhttp://www.rpani.gov.uk/index/rpa-reviewresearch-decisions/research-old/study-visits/sweden.htm

38. Denmark In connection with the local government reform, the counties will be abolished. This also applies to the Copenhagen Hospital Corporation (HS) and the Greater Copenhagen Authority (HUR). Five new regions will be created with between 0.6 and 1.6 million inhabitants. The regions will consequently be significantly larger than the counties with a population of almost 225,000 (the county of Ribe) and almost 660,000 (the county of Århus). In terms of land the regions will also be much larger than the counties. The counties are between 528 square kilometres (City of Copenhagen) and almost 6,200 square kilometres (County of Northern Jutland), but the regions will be between 2,560 square kilometres (Region Hovedstaden) and 13,190 square kilometres (Region Midtjylland). Figure 2.5 shows the boundaries of the regions and their head offices. http://www.im.dk/publikationer/government_reform_in_brief/kap02.htm

39. Vergleich Schweden, Deutschland und England http://www.britishcouncil.org/china-society-modernising-government-pavl2-en-2.pdf

40. Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (Schweiz) http://www.kttg.ch/formulare/fik/pdf%5C13.3.pdf

41. WOV - 2 http://www.kttg.ch/formulare/fik/pdf%5C13.3.pdf

42. Tilburg (NL) Ein Schlüsselelement unseres Ansatzes ist unser Kunde, die Einwohnerschaft von Tilburg. Wie Sie wissen war ich Direktor für städtische Angelegenheiten und für das Standesamt. Unter meiner Leitung sind alle Dienstleistungen für die Bürger an einem Ort gebündelt worden, so dass die Bürger nicht mehr bei verschiedenen Ämtern anfragen mussten, damit ihre Angelegenheiten bearbeitet werden. Um die Effektivität dieser Bündelung einschätzen zu können, machen wir alljährlich eine Kundenbefragung. Dadurch wissen wir, wie die Kunden unsere Dienstleistungen sehen. Darüber hinaus führen wir eine Anzahl speziellerer Erhebungen durch. Zum Beispiel befragten wir verheiratete Paare nach ihren Erfahrungen mit der Hochzeitszeremonie im Rathaus. Wir fragten auch Immigranten, ob sie mit dem Einbürgerungsverfahren zufrieden gewesen sind. Ein zweites Element des Tilbug-Modells ist die Einteilung in "Nachbarschaften". Zur Zeit ist Tilburg in vier Bezirke unterteilt. In jedem von ihnen gibt es ein Bezirksbüro mit einem Bezirksleiter. Der Bezirksleiter ist das Bindeglied bei Fragen, die eine bestimmte Nachbarschaft und deren Ämter betreffen. Sie senden beispielsweise regelmäßig Briefe an die Einwohner in ihrer Nachbarschaft und berichten über die aktuellen Themen ihrer Umgebung, sie informieren aber auch über Serviceleistungen, die nur zentral angeboten werden. Auch hier überprüfen wir jährlich die Effizienz der Bezirksbüros und nutzen diese Informationen für unsere zukünftigen Programme. Der dritte Eckstein sind die Strategien. Wir prüfen auch unsere Schlüsselstrategien. Ein Hauptanliegen des vorigen Bürgermeisters war die öffentliche Sicherheit. Deswegen haben wir letztes Jahr eine umfangreiche Erhebung in Auftrag darüber gegeben, wie die Bürger die öffentliche Sicherheit einschätzen. Schließlich und endlich gibt es noch das jüngste Element des Tilburg-Modells, die Dienstleistungsabteilung, die in meinen Verantwortungsbereich fällt. Diese Abteilung stellt anderen Ämtern Dienstleistungen wie IT, Personal, Kommunikation, Rechtsbeihilfe und vieles mehr zur Verfügung. Sie hat 400 MitarbeiterInnen. Drs. Ugur PekdemirDirektor der Abteilung für interne Dienstleistungen http://www.governanceinternational.org/german/interview9.html

43. One of the cornerstones of the Tilburg model is transparency about financial resources and the achieved results. And transparency is the basis of today's participative democracy. But there is another side-effect of the Tilburg model which is often underestimated: in Tilburg we undertook many training programmes in order to improve the quality of staff and we tried to make sure that our staff had pleasure at work. Today most Dutch cities invest about 2-3 percent of their budget for staff training - a lot more than they did back in the 1980s. It is now also taken for granted that everybody has the chance to get promotion to managerial posts, irrespective of their educational background. Drs Fons Schrijvers former Financial Director in the City of Tilburg

44. Tilburg Quelle: Krähmer, Ralf, Das Konzernmodell der Verwaltungsorganisation und Verwaltungsführung, in: VR 12/1994, S. 415-422

46. “Konzern Stadt”  Steuerung kommunaler Eigengesellschaften und Beteiligungen “Konzern Stadt”  Übertragung des Profitprinzips auf die öffentliche Verwaltung “Konzern Stadt” = neue Organisationsmodelle und Steuerungsmethoden Managementtechniken anwenden veränderte Praxis der politischen Führung neue Verwaltungskultur Kernelemente des Tilburger Modells

47. Befugnisse und Pflichten • Sind im Rahmen des Jahreskontrakts / Budgets erst einmal Vereinbarungen über Aufgaben, Ziele und Mittel getroffen, so steht der übergeordneten Ebene kein Einzeleingriff mehr zu • Fachbereichsleitung entscheidet: • über die innere Struktur • über Personaleinstellungen • über den Einsatz von Informationstechnik • Pflichten der Fachbereichsleitung • Ressourcenverantwortung  Rechenschaftspflicht • Personalfehlzeiten, Fluktuation, geringe Zufriedenheit usw. müssen verantwortet werde • kontinuierliche Berichterstattung • unbefriedigende Managementleistungen führen zu personellen Konsequenzen

48. Neues Steuerungsmodell – 1 - • Umfassendes Modell zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung und Effizienz/Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Verwaltung (s. Ziele) als Antwort auf die Anforderungen einer globalen Wissensgesellschaft, insbesondere durch • eine neue Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung, • Zielklarheit und -transparenz, • Output- und Outcome-Steuerung über Kontraktmanagement, Führung der Verwaltungsbereiche als Konzern, • dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich • bei zentraler Steuerung neuer Art mit Controlling und Berichtswesen, • Wettbewerb (s. Kernelemente und Maßnahmen). http://www.olev.de/n/nsm.htm

49. Neues Steuerungsmodell – 2 - • Das deutsche Neue Steuerungsmodell in seiner Originalfassung von 1993 weist einige wesentliche Unterschiede zu anderen nationalen Modernisierungsprogrammen auf: • Auffallend ist, dass vor allem Strukturelemente Eingang in das deutsche Neue Steuerungsmodell gefunden haben, während Prozesselemente unterbelichtet blieben • ebenso fehlen Anknüpfungspunkte für frühere Veränderungen aus einzelnen Politikfeldern – ganz im Unterschied zu den Entwicklungen beispielsweise in Schweden, Dänemark oder Finnland. • Gleichwohl lässt sich das Neue Steuerungsmodell als eine Variante des New Public Management bestimmen: • diese beschränken sich aber auf die enumerative Zusammenstellung der unterschiedlichen und teilweise konkurrierenden, gar widersprüchlichen Elemente • Ein Vergleich nationaler Modernisierungsansätze unter Berücksichtigung der institutionellen Rahmenbedingungen und Ausgangspunkten der Verwaltungsmodernisierung legt wesentliche Unterschiede offen.

50. Neues Steuerungsmodell – 3 - Mit dem Neuen Steuerungsmodell wurde konzeptionell ein Schritt in Richtung eines Wandels der öffentlichen Verwaltung hin zum Dienstleistungsunternehmen gemacht. • Die bürokratischen Strukturmuster der Kommunalverwaltung, die strenge Arbeitsteilung und Hierarchisierung – „Atomisierung“ – führten angeblich zu einem System der organisierten Unverantwortlichkeit, welche seit den frühen 1990er Jahren zunehmend als Kernproblem öffentlicher Verwaltung angesehen wurde. • Die Grundideen des Neuen Steuerungsmodells stellen einen Bruch gegenüber früheren Empfehlungen und Berichten der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) dar, obgleich schon seit den späten 1970-er Jahren und vor allem in den 1980-er Jahren in einzelnen Politikfeldern sich interessante Innovationen entwickelten, die nur noch begrenzt paßfähig zu den tradierten Verwaltungsstrukturen und -prozessen auf kommunaler Ebene waren. • Insbesondere in den „neuen“ gestaltenden Handlungsfeldern der Städte und Gemeinden wie Stadtsanierung und -erneuerung, der Kinder- und Jugendhilfe, der kommunalen Beschäftigungsförderung, aber auch im klassischen, rechtsorientierten Baurecht wurden Formen der Partizipation und Mitbestimmung eingeführt. Diese Innovationen waren jedoch auf ihr Politikfeld begrenzt und haben nur begrenzte Wirkung auf die Gesamtkonzeption der öffentlichen Verwaltung gehabt. Sie sind auch nicht in das Neue Steuerungsmodell eingeflossen.