IL SALONE DEL RISPARMIO GESTITO Obiettivi dell’attuazione delle

1. IL SALONE DEL RISPARMIO GESTITO Obiettivi dell’attuazione delle Linee Guida in materia di standardizzazione dell’operatività dell’industria del risparmio gestito Giuseppe D’AGOSTINO CONSOB –DivisioneIntermediari Milano, 8 aprile 2011 1

2. Indice TEMI TRATTATI Il contesto di riferimento L’Asset Management: necessità di una spinta verso l’efficienza di sistema La standardizzazione dell’operatività dell’industria: condizione per la realizzazione di open architecture L’evoluzione verso modelli di intermediazione evoluta

3. Il contesto di riferimento

4. Il contesto di riferimento La sussistenza di mercati captivedei servizi finanziari, l’avversione al rischio degli investitori, la necessità di fundingdelle banche, il ridotto utilizzo di forme evolute di intermediazione espongono il sistema finanziario al rischio di sub-ottimalità nell’allocazione del risparmio COMPETITIVITA’ del MERCATO TUTELA degli INVESTITORI adozione di interventi normativi e di vigilanza volti ad assicurare la tutela dell’investitore salvaguardia di un mercato competitivo in grado di assicurare vantaggi per gli intermediari virtuosi TUTELA DEL SISTEMA FINANZIARIO

5. L’Asset Management: necessità di una spinta verso l’efficienza di sistema

6. Le potenzialità dell’asset management Il fondo comune d’investimento aperto quale “pivot” nella allocazione dinamica del risparmio delle famiglie • costruito nel rispetto dei principi di diversificazionedi portafoglio e di liquidità • gestito professionalmente sulla base di definiti livelli di rischio e tecniche gestionali • oggetto di valutazione giornaliere fondate sull’applicazione del fair pricing

7. I punti di debolezza dell’assetmanagement (1) L’appartenenza delle SGR ai gruppi bancari che distribuiscono i fondi ha determinato un ruolo strumentale della “produzione” rispetto alle “politiche commerciali”. reale luogo di creazione di valore e di redditività infra-gruppo reti di distribuzione • necessità di risorse per: • accrescere la qualità della gestione • realizzare sistemi amministrativi e di gestione del rischio avanzati SGR

8. I punti di debolezza dell’assetmanagement (2) Il modello distributivo nazionale prevalente dei fondi aperti – modello di integrazione verticale - è paragonabile ad una pluralità di “mondi chiusi” tra i quali non sussistono connessioni

9. I punti di debolezza dell’assetmanagement (3) Modello “integrato di gruppo” SVANTAGGI VANTAGGI presenza di una barriera tecnico-operativa per l’instaurazione di nuove relazioni commerciali con soggetti esterni al gruppo (salvo preventivi investimenti informatici) di rilievo realizzazione di economie di scala e di scopo (tutti i partecipanti al processo distributivo sono in grado di dialogare tra loro tramite una piattaforma integrata ) Il modello attuale non favorisce la concorrenza sotto il profilo dell’offerta gestoria e della prestazione dei servizi di distribuzione e consulenza

10. LA MIFID IMPONE UN’EVOLUZIONE DEI MODELLI DISTRIBUTIVI • Nel ridisegnare le regole di prestazione dei servizi di investimento, la MiFID spinge verso • la chiara identificazione del perimetro del servizio offerto dai distributori e della relativa remunerazione in omaggio al principio di “corrispettività sostanziale delle prestazioni” Gli intermediari possono competere in modo paritario strutturando un’offerta trasparente di servizi e prodotti, e i clienti possono scegliere con maggiore consapevolezza nell’ambito dell’offerta in modo da massimizzare il proprio interesse all’incremento di valore del risparmio investito

11. il riconoscimento della consulenza come servizio a “maggior valore aggiunto” in grado di innalzare la qualità della distribuzione Gli intermediari, offrendo servizi di qualità superiore, possono raggiungere più clienti e maggiori ricavi; i clientipossono soddisfare meglio le esigenze di valorizzazione del risparmio; le SGR possono fidelizzare maggiormente i partecipanti ai fondi consigliati al meglio • una rinnovata centralità della componente core dell’attività di gestione collettiva del risparmio Focalizzandosi più sulla “gestione del rischio di portafoglio” che sulla “gestione amministrativa” dei fondi, le SGR possono investire nell’attività che permette realmente di creare valore per i risparmiatori e, correlativamente, accrescere la propria capacità reddituale

12. Le iniziative delle AUTORITA’ e dell’INDUSTRIA • il Gruppo di Lavoro CONSOB -Banca d’Italia (ottobre 2008 – ottobre 2009) finalizzato all’analisi delle problematiche connesse ad un sistema dei flussi informativi di sottoscrizione e rimborso dei fondi aperti (c.d. fund processing) • il Tavolo Tecnico interassociativo (ABI, ASSOGESTIONI, ASSORETI, ASSOSIM, ANASF e osservatori CONSOB e Banca d’Italia) che ha definito il Piano di fattibilità operativo per la standardizzazione del linguaggio e delle procedure del fund processing (riferimento agli standard uniformi EFAMA) Piena cooperazione per il raggiungimento di risultati di sistema

13. Risultati attesi • Assicurare alle SGR la libertà di scelta dei canali distributivi senza particolari vincoli tecnologici • Assicurare agli intermediari in rapporto con i clienti condizioni sostenibili per il disegno di un’architteturadistributiva aperta (spinta verso formediassistenza finanziaria evoluta) • Contenere i rischi operativi e rendere efficiente la gestione degli ordini di sottoscrizione e rimborso relativi alle quote di fondi comuni • Consentire agli investitori una piena portabilità delle quote dei fondi e una libera scelta degli intermediari con cui istaurare una relazione di servizio

14. La standardizzazione dell’operatività dell’industria: condizione per la realizzazione di open architecture

15. I modelli di distribuzione “aperta” Il passaggio a forme di distribuzione c.d. in open architectureè considerato un importante tassello per affermare condizioni di competitività a vantaggio degli intermediari-distributori / consulenti, dei gestori e degli investitori I passi verso l’open architecture • la standardizzazione del linguaggio e delle procedure • l’affermazione di un’infrastruttura di sistema (dematerializzazione e accentramento) Non modelli alternativi, ma modelli perseguibili in una logica di gradualità degli interventi

16. La standardizzazione del fund processing Consente di abbattere le barriere tecnico-operative e la frammentazione dei sistemi operativi adottati con un conseguente innalzamento del livello di competitività del mercato La qualità della gestione L’infrastruttura di sistema in un contesto di uniformità nelle modalità di svolgimento dei processi, l’elemento cruciale della competizione diviene la qualità del servizio gestorio si costituisce la base per la progressiva introduzione di un single entry pointche massimizziil “grado di apertura” del sistema distributivo

17. Il “single entry point” • L’interconnessione completa dei flussi informativi intercorrenti tra intermediari, gestori e banche depositarie, per il tramite di un’infrastruttura di sistema, consente • SGR Intermediari agli intermediari di ricorrere ad una più accentuata modularità dei servizi, atteso che tutti i partecipanti al processo distributivo sono in grado di dialogare tra loro per il tramite dell’utilizzo di una piattaforma integrata Migliore focalizzazione sull’attività di gestione dei portafogli dei fondi core, a maggior “valore aggiunto” (product design, gestione di portafogli) servendosi di un’“infrastruttura di sistema” per gestire le diverse fasi del fund processing

18. L’esperienza statunitense: la NSCC • società interamente controllata da DTCC (The Depository Trust & Clearing Corporation) avente proprietà consortile, essendo il capitale interamente detenuto dai fruitori del sistema (banche, assicurazioni, assetmanagers, ecc.) • società che offre servizi core di gestione accentrata, compensazione, garanzia e liquidazione e altri servizi a “valore aggiunto” principalmente con riferimento a fondi comuni d’investimento sottoscritti negli Stati Uniti • società consortile della DTCC che si fa remunerare in base al principio del “costo-base”, ossia guardando ai costi sostenuti per l’effettiva prestazione dei servizi, senza l’applicazione di importi a titolo di mark up

19. L’evoluzione verso modelli di assistenza finanziaria evoluta

20. L’approccio della CONSOB: dall’ “amministrazione” alla “gestione” del risparmio • Nel “modello relazione” intermediario-cliente della MiFID, con la valorizzazione del ruolo della consulenza come servizio a “maggior valore aggiunto”: • gli intermediari sono chiamati ad un ripensamento strategico del proprio posizionamento competitivo e del modello di business (ampiezza della gamma prodotti; sistemi retributivi/incentivanti; ottimizzazione canali distributivi e pricing di servizi e prodotti) • il “fondo comune” è il prodotto più adatto alla distribuzione “assistita/consigliata” dagli intermediari, presentandosi come portafoglio diversificato di strumenti finanziari volto a soddisfare le più svariate esigenze di investimento dei clienti mass market

21. Conclusioni • L’industria del risparmio gestito ha ancora ampi margini di recupero e di sviluppo stante il nuovo assetto normativo di matrice comunitaria • Lo sviluppo di uno scenario competitivo, caratterizzato da un’elevata qualità del servizio reso in relazione ai bisogni e alle caratteristiche degli investitori, è indispensabile al perseguimento della tutela degli interessi dei medesimi • Un passo fondamentale in tale direzione è rappresentato dalla realizzazione di uno standard di linguaggio e procedure per la gestione efficiente dei flussi amministrativi tra i diversi attori della filiera dell’industria dell’Asset management, premessa alla realizzazione di strategie di business fondate su una pluralità di modelli relazionali con gli investitori