ESTRATÉGIA

1. ESTRATÉGIA ESTRATÉGÓS - DO GREGO A ARTE DO GENERAL COMO ALOCAR RECURSOS PARA SE ATINGIR DETERMINADO OBJETIVO br strategi

2. Importante:A fim de tornar fácil o entendimento do conteúdo dos slides, a “br strategi” sempre divide o material em “conceitos e “aplicações práticas” Para isso utilizamos o instrumento de gestão 5W2H que significa cobrir as 7 perguntas a seguir:What?(O que?, Qual é?);Why?(Por que?);Who?(Quem?);Where?(Onde?)When?(Quando?)How?(Como?)How much?(Quanto?)sugestões para assistir os slides : coloque o slide no modulo slide show, clicando no ícone abaixo a esquerda ou através do menu selecionar Slide Show clicar em view show, para avançar ou voltar os slides use as setas em seu teclado br strategi

3. ESTRATÉGIA Militar Estratégia militar é a arte de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. br strategi

4. ESTRATÉGIA de Negócios Estratégia de Negócios é onde atuam os grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. br strategi

5. ESTRATÉGIA de Marketing Estratégia de Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor. br strategi

6. ESTRATÉGIA Relacional Estratégia relacional é o conjunto de estratégias e ações provocadas por um líder que leva a organização atingir a alta performance O objetivo é transformar informação recebida em conhecimento e compartilhar br strategi

7. Estratégias de Negócioscomeçar compreendendo o que é um cenário macro e micro econômico e como ele interage, comunica e modifica você, um ambiente e uma organização! br strategi

8. Como é um cenário macro e micro econômico ? É um ambiente com muitas questões e afirmações TECNOLOGIA RECURSOS FOCAMOS EXCESSIVAMENTE EM PERFORMANCE ?! TEMOS PESSOAS BEM PREPARADAS?! TEMOS MATERIAIS PESSOAS E INFORMAÇÃO!? A ORGANIZAÇÃO É PERIGOSA PORQUE QUEBRA O NEGÓCIO EM PEDAÇOS ? O SUCESSO POR MEIO DA COMPETITIVIDADE CRIA VENCEDORES E PERDEDORES?! FALTAM BOAS OPORTUNIDADES E BOAS IDÉIAS PARA INVESTIR!? QUEM DISSE QUE PRECISAMOS JOGAR AS REGRAS DESTE JOGO? TEMOS COMPROMETIMENTO COM A ESTRATÉGIA A CURTO E A LONGO PRAZO?! QUEREMOS BUROCRATAS OU EMPREENDEDORES?! AMBIENTE INCERTO E PERIGOSO REDUÇÃO DE MARGENS br strategi

9. O que é um cenário macro e micro econômico? É aquele composto de forças que interagem entre si! Estas forças se comunicam e modificam o ambiente instável e estável através de estratégias macro e micro econômicas. GOVERNOS REGULAMENTAÇÃO CONTROLES AMBIENTE REPETITIVO E NÃO REPETITIVO AMBIENTE ORDENADO E DESORDENADO ESTRATÉGIA CLIENTES, CONSUMIDORES DISTRIBUIDORES FORNECEDORES COLABORADORES VOCÊ no COMANDO ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA AMBIENTE REGULAMENTADO E NÃO REGULAMENTADO AMBIENTE ESTÁVEL E INSTÁVEL CONCORRENTES br strategi

10. Como avaliar estas forças com base em cenários macro e micro econômico? AVALIANDO OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS DESTAS FORÇAS • ESPECIALIZAÇÃO-LOCAL/GLOBAL • Qual é o tamanho que eu quero estar ? • Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global • INTEGRAÇÃO VERTICAL- LOCAL/GLOBAL • Quem fornece o que? • Quem distribui o que ? • Qual o valor agregado? • Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global • DIVERSIFICAÇÃO TECNÓLOGICA e FINANCEIRAde MERCADOS • Quais são minhas core “competences”? • Qual é o risco e o portifólio financeiro? br strategi

11. Como avaliar o movimento de ESPECIALIZAÇÃO? Verificando se é crescimento orgânicoaquisição ou aliança • Qual é o tamanho que eu quero estar ? • Onde quero estar? • Quais mercados? Local ou global • Compra de uma outra empresa que faz a mesma coisa • Aumentar economia de escala agrupando ativos • Aumentar economia de escala compartilhando componentes • Compra de componentes em conjunto. • A referência é expandir mundialmente, nichos devem ser analisados Região e internacional. O objetivo é criar sinergia e adquirir “PODER DE MERCADO br strategi

12. EXEMPLOS DE ESPECIALIZAÇÃO • FIAT/LANCIA/ALFA- ROMEO(aquisições); • Petrobras/Ipiranga; • PHILIPS/MATSUHITA –lâmpadas(alianças); • IBM/LENOVO(alianças); • VALE/AMCI- carvão- Austrália ; • ITAU/BANKBOSTON(aquisições); • Cassino/Pão de açúcar(aquisição); • JORNAL ESTADO DE SP/THE WALL STREET (alianças); • BRAHMA+ANTÁRTICA=AMBEV/QUILMES/LAKEPORT • NESTLÉ/ GAROTO • SARAIVA/SICILIANO • GOL/VARIG br strategi

13. Como avaliar o movimento de INTEGRAÇÃO VERTICAL? Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança • Quem fornece o que? • Quem distribui o que ? • Qual o valor agregado? • Onde quero estar? • Quais mercados? Local ou global • Controlar fornecedores • Tecnologia de suporte • Economizar custos de transição • Tirar valores da cadeia de valores • Existe know how que combinado traz valor agregado ao serviço • A referencia é expandir mundialmente, nichos devem ser analisados o objetivo é criar sinergia INTERNALIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO br strategi

14. EXEMPLOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL • Hertz/FORD (aquisição); • IBM/MICROSOFT (alianças); • Renault/ Nissan (alianças); • ADAMS/CADBURRY (aquisição); • FIAT/USIMINAS(alianças na prod. Chaparia); • PEPSI/PIZZA HUT(aquisição); • Nike/distribuição/Franquias /; • Benetton/OP no norte Itália,designers Milão, Paris, NY; • Royal D/Shell (aliança / aquisição); • Philips/produtores asiáticos; • ABN/BANCOS EUROPEUS. INTERNALIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO br strategi

15. Como avaliar o movimento de DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E FINANCEIRA DE MERCADOS? Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança • Quais são as minhas core “competences”? • Qual é o risco e o portifólio financeiro? • Captar e compartilhar competências, mkt/rh,p&d,op,gq,logis. • Acesso a ativos complementares e tecnologia • A logo prazo o problema é como vou proteger minhas competências • Criar um tronco comum e saber qual é a sinergia • Redução de extensão de produtos • Reduzir riscos de outrasoperações, equilibrar resultados CASH FLOWS • Recompor a falta de capital • Operar financeiramente com negócios conflitantes CORE COMPETENCES br strategi

16. EXEMPLOS DE DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E FINANCEIRA DE MERCADOS • BANCOS E SEGURADORAS, GM/TOYOTA(alianças/90) • BRASKEN/IPIRANGA; • ULTRA/IPIRANGA;Odebrecht/Ipiranga • HOTÉIS E RESTAURANTES; • PHILIP MORRIS/GENERAL FOOD(aquisições); • Empresas Coreanas Sansung; LG, DAEWO- tinham de bancos a indústria • Philips/Thomson/telas finas/Dupont/p&d cds • Coca cola / Matte Leão • Altria/Kkraft/Malboro/Toblerone • CAMARGO CORRÊA/ALPARGATAS/TOPPER • GE CORE COMPETENCES br strategi

17. Por que procuro fusões e aquisições? Porque o mercado está saturado! • Os espaços não existem, as motivações ou são de escala econômica ou complementar • Trazer tecnologia e vender através da cadeia de valores é a estratégia • Pegar oportunidades de forma rápida na visão Americana é resultado na visão dos Japoneses é definir novos processos A essência da estratégia é um pensamento uma idéia uma visão br strategi

18. Quais são os riscos de alianças? vantagens • Custo de entrada mais baixo • Informações sobre o parceiro mais abertas • Não há hostilidade • Conhecer e a vantagem competitiva do parceiro desvantagens • Gestão complexa na tomada de decisão com dois parceiros • Diferenças tecnológicas e de cultura organizacional Exemplos: Van Melle e Adams; Pfizer e Aché, Nissan e Renault, Toyota e Ford br strategi

19. Quais são os riscos de aquisições ? vantagens • Controle completo, vencer hostilidade, adquirir a vantagem competitiva de seu parceiro desvantagens • Preço de compra excessivo • Super valorização do ativo “marca” • Dificuldade de integrar a cultura organizacional • Fragilidade na cadeia de valor • Problemas jurídicos/Cad/Procon Exemplos: Warner Lambert/Pfizer; Adams/Philip M; Adams /Cadburry; Adams/???? Hershey/Nestlé; CSN/VALE Sadia/ Perdigão????; Petrobras/ Ipiranga; Nestlé/Garoto br strategi

20. Qual é a principal diferença entre estas visões no desenvolvimento de um produto? • ORIENTAIS O produto conceito é ambíguo e amplificado com a necessidade de mercado Baixos custos de desenvolvimento devido ao pequeno tempo gasto, as muitas etapas recebem uma gestão em forma de matriz composta por fortes lideres de projetos • OCIDENTAIS O produto conceito e o seu design é claramente definido em estágios iniciais Altos custos de desenvolvimento devido ao longo tempo gasto com muitas etapas com uma gestão funcional de fraca liderança br strategi

21. Qual é a tática de guerra mais comum utilizada pelas empresas na arena global? É uma disputa pau a pau! “tit for tat” A estratégia é a teoria dos limites onde ela começa e onde ela acaba, hoje os limites são mais frágeis e móveis. br strategi

22. Quais são as conseqüências a curto prazo de uma estratégia pau a pau? Redução de preços e perda de margens O pau a pau a curto prazo nunca leva ao lucro total porque todos conhecem a sua estratégia Hoje ainda as empresa estão vivendo a guerra do abatimento Nos EUA a GM chegou a anunciar no jornal que não iria dar mais descontos em suas linhas, mas se os concorrentes reiniciassem isto os descontos voltariam Chamamos isto de escalada, guerra de preços entre companhias: Glaxo x Pfizer; Gm x Toyota; Carrefour x Cassino(Pão de açúcar); Nestlé x Danone; Embraer x Bombardier; Pepsi X Coca; Sadia X Perdigão, Natura X Avon br strategi

23. Fim da apresentação • O material aqui apresentado não poderá ser reproduzido por quaisquer meios eletrônicos.Todos os direitos reservados e protegidos pela lei 5988 de 14/12/73 • Código br strategi -461135 • Bibliografia, Gestão estratégica Kellogg; Mapas estratégicos Kaplan, Norton;Estratégia em perspectiva, BCG; o Estrategista Luis Gaj;Negociação, Harvard Business;O poder sem limites Anthony Robbins;Metamanagement Fred Kofman. • Em caso de duvidas entrar em contato pelo e-mail: fm@brstrategi.com.br www.brstrategi.com.br br strategi