1 / 19

Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji

Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji. 8 listopada 2007. Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice. Agenda. Klasyfikacja Contact Centre. Lokalizacja. Kierunek Kontaktu. Usługa. Technologia. Wyłączność. Miejscowe. Przyjmujące.

jaser
Download Presentation

Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Outsourcing Contact Centre- kryteria podejmowania decyzji 8 listopada 2007 Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice

  2. Agenda

  3. Klasyfikacja Contact Centre Lokalizacja Kierunek Kontaktu Usługa Technologia Wyłączność Miejscowe Przyjmujące Help Desk Telefoniczne Własne Odległe Generujące Telemarketing Teleinformatyczne Współdzielone

  4. Technologie Contact Centre • ACD (Automatic Call Distribution • Soft Switch • IVR • Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą • Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń • Systemy nagrywania rozmów

  5. Pomiar parametrów produktywności FAKT: U podstaw działania wszelkich organizacji typu Contact Centre leży zaawansowana matamatyka: „Teoria kolejek” rozwinięta przez Erlanga na początku XX stulecia PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: • Liczba kontaktów wychodzących • Liczba kontaktów przychodzących • Liczba kontaktów/agenta • Liczba kontaktów które nie doszły do skutku • GOS (Grade of Service) • Średni czas trwania kontaktu • Średni czas oczekiwania • .........

  6. Czy można oddać w outsourcing dowolny rodzaj Contact Centre? Wyłączność Technologia Kierunek Kontaktu Usługa Lokalizacja Miejscowe Help Desk Odległe Przyjmujące Telefoniczne Własne Generujące Telemarketing Teleinformatyczne Współdzielone PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: • Liczba kontaktów wychodzących • Liczba kontaktów przychodzących • Liczba kontaktów/agenta • Liczba kontaktów które nie doszły do skutku • GOS (Grade of Service) • Średni czas trwania kontaktu • Średni czas oczekiwania • ......... • ACD (Automatic Call Distribution • Soft Switch • IVR • Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą • Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń • Systemy nagrywania rozmów

  7. Decyzja o zakresie outsourcingu

  8. Świat kosztów Outsourcingu Koszt Powyżej średniej Średni Poniżej średniej

  9. Outsourcing – złożona decyzja uwarunkowana wizją rozwoju biznesu As-Is Radykalna zmiana Taktyka Strategia Wolne tempo Dynamika Lokalnie Holistycznie Niskie ryzyko Obszar krytyczny Rozłożenie kosztów Inżynieria finansowa Lokaliza-cja macierzysta Rightshore™ Pogłębianie relacji, poszerzanie zakresu usług, koncentracja na fundamentalnych celach biznesowych

  10. Relacje partnerów w obszarach outsourcingu Korporacyjne projekty finansowe Kontraktowe NISKI WYSOKI Poziom integracji stron, współtworzenia wartości i podziału ryzyka

  11. Rightshore™ : Właściwa usługa we właściwej lokalizacji Liczba pracowników 2 3 Dźwignie wydajnościowe 1 4 Tania lokalizacja Droga lokalizacja Dźwignie cenowe 1 Przeniesienie do lokalizacji tańszej i kompatybilnej kulturowo – obniżka kasztów pracy i lokalizacji Outsourcing pozwala na zwiększenie wydajności (zastosowanie ekonomii skali) Globalizacja centrów usług pozwala na dalszą optymalizację kosztów związanych ze skalowalnością Wpływ dynamiki kosztów pracy 2 3 4

  12. Firmy oczekują korzyści typowych dla prostych kontraktów krótkoterminowych (elastyczność, renegocjacje cenowe) w połączeniu z cechami długoterminowych relacji partnerskich (stabilność, bezpieczeństwo, dojrzałość) Morgan Chambers’ UK Outsourcing Survey (kwiecień 2004): 5 głównych taktycznych czynników napędzających outsourcingu: Główne STRATEGICZNE czynniki outsourcingu: Czynniki napędzające: • Gwarancja oszczędności i przewidywalność kosztów Nowe funkcjonalności z pełną elastycznością cenową • Stała poprawa jakości; • Elastyczność w możliwości realizacji usługi przez wielu dostawców • Outsourcing z wieloma dostawcami i pełną funkcjonalnością i odpowiedzialnością end-to-end; • Strategiczne partnerstwo biznesowe – synchronizacja celów IT z celami biznesowymi organizacji; • Ostre SLA narzucone przez core business; • Niższe koszty odnowienia technologii • Standaryzacja ITIL standards; • Jakość ważniejsza niż koszt; • Znaczne poszerzenie funkcjonalności • Koszt 83% • Jakość 46% • Rozwój 37% • Kontrola 28% • Uwolnienie kapitału krótkoterm. 15% • Wdrożenie masowej zmiany 58% • M&A 17% • Zamiany prawne 4% Opinie klientów o firmach oferujących Outsourcing i będących zarazem producentami sprzętu lub oprogramowania nie są, wbrew pozorom, ani negatywne ani pozytywne Istnieje trend oczekiwania na wprowadzenie ‘menu’ usług zdalnego wsparciaz uwzględnieniem krótszego terminu ewaluacji cen (<3 lata) i gwarancji stałęgo poszerzania zakresu usługi Źródła: Gartner, Evaluating the IT Infrastructure Outsourcing Landscape, 2003; Forrester, Top IT Priorities For Medium-Size Businesses In 2005;

  13. Wymogi stawiane outsourcingowi muszą być ustawione we właściwym kontekście biznesowym Konkurencja wymuszająca redukcję kosztów Zwiększone wymogi na jakość usług Uproszcze- nie Złożoności Infra- struktury Ograniczenia budżetowe Nadążanie Za Postępem Technicz- nym Środowisko regulacyjne Starzenie moralne Wymagania globalne

  14. Rozwiązanie własne Samo-obsługa Personel On site Wiedza ekspercka Wsparcie zdalne Strategia „Przesunięcia w lewo” jest fundamentalna dla redukcji kosztów w modelu Problem ma miejsce Użytkownik kontaktuje się z działem wsparcia Rozwiązanie globalne Tier 0 Tier -1 Tier 2 Tier 3 Tier 1 Rozwiązanie problemów . . . Zanimsię wydarzą Kiedy się wydarzą Zanimużytkownik zadzwoni Kiedyużytkownik zadzwoni jeśliwszystko inne zawiodło Koszt zdarzenia <€2 >€450* Rozwiązywanie problemów najwcześniej jak to możliwe drogą do redukcji kosztów * (Źródło: Forrester Research, Inc.)

  15. Centra wirtualizowane– droga do zwiększenia wydajności i oszczędności Typoweśrodowisko Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa wielokliencka (wielojęzyczna) • Optymalizacja profili kontaktów • Optymalizacja kosztów wielojęzyczności • Typowy zespółto 10 – 12 osób dla 50 klientów Efekt • Zmniejszenie liczebności personelu o 20 – 25% • Zwiększenie produktywności • Skuteczniejsze zarządzanie operacyjne

  16. Możliwe jest użycie centralnego zestawu narzędzi lub wykorzystanie infrastruktury Klienta Problem, Change & Incident Management Log / Query Reset Hasła Management Toolset Auto pomoc Prewencja Baza wiedzy

  17. Section Break Przykład www.capgemini.com

  18. Transformacja Budżet klienta Cena Outsurcera Oszczędności Klienta Koszt Outsour-cera Zysk outsourcera Przekazanie START ROK 2 ROK 3 ROK 4 ROK 5 Obniżenie TCO – typowy model cenowy Niższa cena od pierwszego dnia projektu

  19. Przemysław Siuda Dyrektor Centrum Usług Outsourcingowych IT Capgemini Polska Sp. z o.o. Ul. Lubicz 23 31-503 KRAKÓW Tel. (012) 298 25 10 Kom. 696 006 456

More Related