Mayo, 2009 Madrid, Vigo

1. Mayo, 2009 Madrid, Vigo Iniciativas LEAN desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio LEAN BUSINESS & MANUFACTURING

2. AGENDA Situación actual del Lean Thinking clasificación de Indicadores de Productividad, KPI, KRI y PI Métricas Lean: Manufacturing & Business Visión Global del Lean orientada a la gestión del negocio y toma de decisiones de mejora continua. Conclusiones.

3. LEAN MANUFACTURING LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto. AUMENTAR Valor Añadido al Producto Final Productividad= RecusosUtilizados: Tiempo, Personal, Materiales, Equipos, etc. Eliminartodoaquelloque no añade valor REDUCIR REDUCIR 0,5 € LOS COSTES DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD DE CONSUMO ES MEJOR QUE AUMENTAR 0,5 € EL PRECIO DE VENTA

4. LEAN MANUFACTURING. ESCENARIO INICIAL: Fabricación Discreta RED DE PROVEEDORES  85 % El ensamblado final es sólo  15 % de todo el proceso de fabricación DISTRIB. CLIENTES FAB. Fabricación Discreta: Electrónica de consumo, Automoción, etc. Ejemplo Automóvil: Se compone de  10000 piezas previamente ensambladas en  100 componentes que a su vez se ensamblan en la fase final. El ahorro debe extenderse a los proveedores, proveedores de proveedores, etc. SONSupplyNetwork Operations

5. LEAN MANUFACTURING. ESCENARIO INDUSTRIA DE PROCESO RED DE PROVEEDORES La fabricación es  80 % de todo el proceso de fabricación Cadena de Suministro DISTRIB. CLIENTES FAB.  20 % Industria de Proceso: Aunque la filosofía Lean sigue siendo igualmente válida, no es tan crítico para el fabricante. Probablemente éste ha sido uno de los motivos por lo que la influencia Lean no está tan extendida en este tipo de industria.

6. LEAN MANUFACTURING. PRODUCTIVIDAD Las pérdidas de Productividad es el factor que más presiona a los fabricantes  Fuente Aberdeen, 2007. Nivel: Global Las pérdidas de eficiencia del proceso de producción continúa siendo el factor que más presiona a los fabricantes. Las pérdidas por paradas, reducciones de velocidad y unidades no conformes, incrementan los costes laborales y además requieren instalar más capacidad para lograr satisfacer la demanda de productos. CAUSA: MERCADO GLOBAL

7. LEAN MANUFACTURING. PRODUCTIVIDAD Las pérdidas de Productividad y el coste financiero son los factores que más presionan a los fabricantes   Prospección 2009 El aumento del precio del dinero junto con la disminución de créditos incrementa todavía más la presión sobre la reducción de costes de fabricación CAUSA: CRISIS FINANCIERA, 2008, EconomyDownturn Proyección, 2009

8. LEAN MANUFACTURING LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto. La actual crisis financiera ha restringido el acceso a los créditos para la empresas: Se conceden pocos créditos y a un precio muy alto. Todas las empresas coinciden en lo que quieren: Lean, eliminar el despilfarro Las empresas están de acuerdo que no pueden esperar más, deben ahorrar disminuyendo inventarios, eliminando actividades que no añaden valor, reduciendo paradas, etc. Aumentar la productividad Pero no todos están de acuerdo en cómo lograrlo

9. MANUFACTURING. LEAN THINKING Visión clásica de Lean De acuerdo con los expertos, la tecnología aporta poco a la filosofía Lean, realmente juega un papel poco importante. ‘No creo que Lean trate de Automatización’ 1 ‘Básicamente la mejora de procesos Lean significa comprender el proceso, comprender las actividades que no añaden valor y tratar de eliminarlas’ …………… ¿Hasta que punto son ciertas estas afirmaciones? ¿Realmente, las tecnologías de software y hardware son tan poco importantes? 1. Dennis Stamm, Can Saygin, etc. ManufaturingExecutive.

10. Objetivo Principal: Aumentar la Productividad Global de la Planta PROCESOS COMPLEJOS La filosofía Lean se aplica ahora a procesos con mucha mayor complejidad imposibles de manejar en un ambiente manual. La tecnología facilita el control y monitorización de los procesos, sin ella no es posible conocer lo que realmente está pasando. Procesos: Continuos, Batch, Semicontinuos y Proyectos.

11. LEAN MANUFACTURING LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto. Las TECNOLOGÍAS de Hardware y Software son los grandes aliados del LEAN THINKING. INDUSTRIA DE PROCESO PROCESO BATCH ALMACÉN MATERIALES ALMACÉN PROD. TERM. LÍNEAS DE ENVASADO TANQUES INTERMEDIOS PALETIZADO • Actualmente la tecnología permite realizar el seguimiento de los procesos y operaciones de planta incluso hasta el más mínimo detalle. • Cualquier clase de tecnología que se aplique para mejorar la eficiencia debe estar sincronizada con el pensamiento LEAN. • Las aplicaciones de captura y análisis de datos de planta deben estar orientadas a la mejora continua de la eficiencia. LEAN + TECNOLOGÍA =LEAN 2

12. ¿PARA QUÉ SE PRECISA LA INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANTA? ¿POR QUE LA TECNOLOGÍA ES TAN IMPORTANTE? COLLABORATIVE MANUFACTURING CLIENTES PROVEEDORES VISIBILIDAD Integración Recursos Operarios Tiempos Materiales Cons. Prod. Variables de Proceso Trazabilidad PLCs, SCADAs, … PROCESOS DE FABRICACIÓN Planta. Proporcionar información a los responsables de producción para la toma de decisiones de mejora continua en tiempo real, RTPM, MI. Mejora de la Productividad. Negocio. Interface con el ERP. Informar al ERP de Tiempos, Recursos, Operarios y Materiales Consumidos y Producidos  Coste, Planificación. Control de Producción. Normas. Cumplir con las normas exigidas de acuerdo con el sector al que pertenece la planta. Alimentación y Bebidas, Farmacia Humana y Vet. EU-178/2002, FDS, 91/412/EECH/V, … Cualquier clase de tecnología que se aplique para mejorar la eficiencia y facilitar la visibilidad de las operaciones debe estar sincronizada con el pensamiento LEAN Lean-mindedmanufacturing

13. LEAN MANUFACTURING ¿Por qué es tan importante que la tecnología que se implante esté sincronizada con un enfoque LEAN, especialmente las aplicaciones de software? Ej. DIFERENCIA ENTRE AUTOMATIZAR Y IMPLANTAR HERRAMIENTASRTPM (LEAN). CASO: Una compañía tiene un proceso semiautomático con grandes ineficiencias equivalentes a 100 €/h. Acción El director de producción piensa: ‘Tengo que automatizar el proceso completo, de esta forma conseguiremos organizar este desorden y mejoraremos la eficiencia’. Resultado Una vez automatizado el proceso, probablemente lo que ha logrado es cometer prácticamente los mismos errores, pero ahora mucho más rápido y los 100 €/h de pérdidas por ineficiencia se han convertido en 600 €/h. Conclusiones Simplemente ha automatizado el proceso. Acción El director de producción piensa: ‘Voy a introducir prácticas LEAN para reducir inventarios y pérdidas. Cuando haya mejorado mis procesos voy a automatizar el proceso completo. A continuación voy a implantar herramientas RTPM de análisis para la mejora continua Finalmente realizaré la integración de los datos de planta con el ERP’.

14. LEAN MANUFACTURING MODELO TEÓRICO: Lean Thinking TECNOLOGÍA: Hardware y Software (RTPM) MÉTRICA: Indicadores orientados al Lean Thinking LEAN + TECNOLOGÍA + MÉTRICA =LEAN 2

15. LEAN BUSINESS INTELLIGENCE: Indicadorespara la Toma de Decisiones. CLASIFICACIÓN. Porsuaplicación: Indicador: Se aplica a: OPERACIONALESOperaciones Seguimiento de operaciones y orientados a la Monitorización más que a la gestión y análisis. TÁCTICOSAnálisis Seguimiento de departamentos y proyectos y orientados al Análisis más que a monitorización y gestión. ESTRATÉGICOSGestión Seguimiento de ejecución de objetivos estratégicos y orientados a la Gestión más que a monitorización y análisis. Una compañía puede tener múltiples versiones de cada tipo de indicadores de rendimiento, performacedashboard, pero deberá integrarlos usando definiciones y reglas consistentes. KRI Satisfacción de Clientes, Beneficio Antes de Impuestos, Rentabilidad de Clientes, etc. Informan de si la compañía está avanzando en la dirección correcta, pero no informan de lo que tiene que hacerse para mejorar. Periodos de un mes, trimestral o anual. Inmediatamente debajo de los KRIs. Beneficio de las líneas clave, % de incremento de las ventas para el 15 % de mejores clientes, Nº de empleados que envían sugerencias, etc. Periodos de un mes o una semana. PI KPI Medidas a corto plazo (24/7), relacionadas con responsabilidades de individuos, eficiencia de equipos, líneas, etc. Organización (1) Key Performance Indicators, Developing, Implementing and UsingKPIs, David Parmenter, John Wiley & Sons, Inc.

16. BUSINESS INTELLIGENCE MANUFACTURING INTELLIGENCE OTIF, On Time In Full, mide el éxito de entregar exactamente lo que el cliente ordenó y en el día que debía ser entregado. RFT, RightFirst Time, etc. DPFB, Number of customerswho are DelinquentPayingtheirFirst Bill, Número de clientes morosos primera factura. Otros: LCC, COO, …

17. LEAN: VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA DIFERENCIA ENTRE DASHBOARD Y SCORECARD MANUFACTURING INTELLIGENCE

18. LEAN: VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA Sin Performance Dashboard Objetivo Con Performance Dashboard El uso de Indicadores de Rendimiento permite a los responsables de producción tomar decisiones para avanzarlo más estacionario posible hacia el objetivo, en lugar de ir cambiando bruscamente de dirección. Las pérdidas son proporcionales al área de la curva con respecto a la línea objetivo. Performance Scorecard, Performance Dashboard, Cuadro de mando de Rendimiento/Productividad.

19. LEAN: VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA DOMINIOS DE APLICACIÓN LEAN BUSINESS & MANUFACTURING DOMINIO DE LA EMPRESA DOMINIO DE LOS PROCESOS / OPERACIONES MANUFACTURING INTELLIGENCE BUSINESS INTELLIGENCE DOMINIO DE LOS EQUIPOS (PLCs, SCADAS, etc.) Se precisa un conjunto de indicadores de eficiencia extendidos a todo el ámbito de la empresa, desde Ventas, Inventario, etc., hasta Producción. Además, en planta se precisan indicadores en tiempo real (manufacturingreal-time ‘watchdog’ analysis of keyevents).

20. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing Capacidad = 1 / Tiempo Ciclo Teórico (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A

21. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A

22. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing MÉTRICA COSTE DE PROPIEDAD LA MÉTRICA OEE aporta información para: - La Toma de Decisiones de Mejora Continua de la Productividad. - Benchmarking con otras plantas. - La Mejora de la Planificación. - La métrica del siguiente nivel. MÉTRICA CICLO COSTE VIDA OEE/TEEP = D x R x Q OverallEquipmentEfficiency MÉTRICA DE EFICIENCIA (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A

23. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing GAS = D x R x Q x E = OEE/TEEP x E Global AssetSustainabiliy MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLE (Focuson Green) MÉTRICA DE EFICIENCIA OEE/TEEP = D x R x Q (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A

24. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing MÉTRICA COSTE DE PROPIEDAD MÉTRICA CICLO COSTE VIDA MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLE GAS = (D x R x Q) x E = OEE/TEEP x E MÉTRICA DE EFICIENCIA OEE/TEEP = D x R x Q (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A

25. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN Business & Manufacturing MÉTRICA COSTE DE PROPIEDAD MÉTRICA CICLO COSTE VIDA MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLE GAS = (D x R x Q) x E = OEE/TEEP x E MÉTRICA DE EFICIENCIA OEE/TEEP = D x R x Q No se incluye dinero Se Recoge y Analiza la Información RTPM/ MI Indicadores independientes Esquemaadaptado del modelo SEMI, Semiconductor Equipment and Materials International http://www.semi.org (x) Métrica soportada por: (1) SEMI E10 (2) SEMI E79 (3) SEMI E35 P L A N T A

26. Relación entre OEE, LCC y COO: JERARQUÍA. COSTE DE PROPIEDAD MTBF, MTTR, SPC, Cp/Cpk son los Indicadores de nivel más bajo. D, R, Q son KPI del nivel bajo. OEE/TEEP, KPIs Operacionales nivel bajo. GAS, KPI siguiente nivel. LCC, PI Estratégico de nivel medio. COO, PI Estratégico mayor nivel. LCC, Coste total, desde la adquisición de un Equipo, pasando por la fase de operación (mantenimiento, consumo energía, etc.), hasta el final de su vida incluyendo el coste de deshacerse del equipo. Existen varios modelos de cálculo ya que al durar más de un año debe considerase el valor del dinero. COO, Coste de la propiedad por unidad buena producida en un periodo de tiempo dado. COO = (FC + VC + YC) / (L x THP x Y x U) FC Costes Fijos, VC Costes de Operación, YC Coste pérdidas, L Vida del equipo, THP Producción, Y Rendimiento Combinado, U Utilización. CICLO COSTE VIDA EFICIENCIA SOSTENIBLE EFICIENCIA LCC = Suma de todos los costes durante el ciclo de vida de un equipo Número de unidades conformes producidas durante su ciclo de vida P L A N T A LCC, LifeCycleCost, Costo del Ciclo de Vida. COO, Cost Of Ownership, Costo de Propiedad.

27. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO Jerarquía COSTE DE PROPIEDAD EAM Enterprise Asset Management CICLO COSTE VIDA BUSINESS ERP Información que está en el ERP de la compañía LCAM LifeCycleAsset Management EFICIENCIA SOSTENIBLE EFICIENCIA Información que está en Planta y debe recogerse mediante captura automática de datos para su análisis posterior y toma de decisiones de mejora, y finalmente, integración con el ERP. Dominio de la Planta: PLCs, SCADAs, PIDs, Lab., etc. MANUFACTURING PLANTA P L A N T A

28. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO. VSM, Análisis de la Cadena de Valor. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Y SUS INTERACCIONES. FASE I. OEE Global = 43 % MEJORA ÚTIL DE LA OEE del 43 % al 55 % Se mejoró la OEE del 43 % al 61 % EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO OEE Inicial = 43 % ACUMULACIÓN FASE II. OEE Global = 55 % MEJORA ÚTIL DE LA OEE = 0 % Se mejoró la OEE del 61 % al 71 % EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO ACUMULACIÓN OEE Inicial = 61 % ACUMULACIÓN ¿Cómo ha podido suceder? ¿Por qué no fueron conscientes del problema después de la primera mejora? ¿Tiene sentido mejorar la OEE si la Productividad global de la Línea no Mejora?

29. MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Y SUS INTERACCIONES. VSM, Análisis de la Cadena de Valor Capacidad Nominal Inicial: Base 4 x 200 u/min 1 x 800 u/min 5 x 36000 u/2 h 4 x 300 u/min 1 hora 48000 u 48000 u 90000 u 72000 u EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO 4 Líneas 1 Cerradora 5 Esterilizadores 4 Líneas OEE 43 % OEE 35 % OEE 37 % Cap.Real 48000 u x 0,43 90000 u x 0,35 72000 u x 0,37 1 hora = 20640 u = 31500 u = 26640 u A. Se aumentó la OEE del Empacado del 43 % al 61 % y se produjo Acumulación ante de Estuchado. Ahora Empacado es capar de producir: 48000 x 0,61 = 29280 u / hora. Sin embargo por encima de 26640 u/h se produce la primera Acumulación. Por tanto la máxima OEE antes de acumulación es: 100 x 26640 / 48000 = 55 % B. Se aumentó la OEE del Empacado del 61 % al 71 % y se produjo una segunda Acumulación. Ahora Empacado es capar de producir: 48000 x 0,71 = 34480 u / hora. Sin embargo por encima de 31500 u/h se produce la Acumulación antes de Esterilización. Conclusión: NO HAY MEJORA. Considerando sólo Esterilización, la máxima OEE antes de acumulación sería: 100 x 31500 / 48000 = 65,6 %

30. AGENDA Situación actual del Lean Thinking Indicadores de Productividad, KPI, KRI y PI Métricas Lean: Manufacturing & Business Visión Global del Lean orientada a la gestión del negocio y toma de decisiones de mejora continua. Conclusión.

31. EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES OEE Varias fuentes, 2007/2008, Informance, Aberdeen, ARC, SEMI, etc.

32. EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES Desde un punto de vista financiero, de inversión y recuperación económica, el TEEP,con base de cálculo el tiempo total 24/7/365, es mucho mejor indicador que la OEE. Considerando el 25 % como media de pérdidas por falta de carga y disponibilidades no incluidas en la OEE se obtienen unos valores sensiblemente inferiores. TEEP

33. EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES ¿Qué ocurriría si se duplica la productividad en el sector de Alimentación y Bebidas? A FAVOR Pasaría del 33 % al 66 %. Fabricaría dos veces más en el mismo tiempo utilizando los mismos recursos que antes de la mejora y consumiendo menos energía para fabricar lo mismo. El plazo de entrega se reduce en 3 días. Los costes de operación por unidad fabricada se reducen drásticamente. Aumenta la competitividad de la compañía. ¿EN CONTRA? La producción sería dos veces mayor que la actual, lo que conduce a dos posibles escenarios: El aumento de producción es absorbido por el mercado. El mercado absorbe sólo una parte del aumento de producción. En el segundo escenario la compañía deberá reducir la producción por planta con la consiguiente pérdida de productividad, o bien, concentrar la fabricación en menos plantas. Probablemente cada planta tendrá que competir, no sólo con las plantas de otras compañías, sino también con las de su propio grupo.

34. LEAN MANUFACTURING Un sistema Kanban tira, pull, del inventario y genera buffers mínimos. En este tipo de entornos es posible operar manualmente. Ejemplo de Kanban Sin embargo … El Lean Manufacturingha evolucionado desde sus raíces en la fabricación discreta. Actualmente ha sido absorbido por la industria de proceso, por lo que su alcance se ha expandido desde la planta hasta la práctica de operaciones globales, pudiendo aplicarse tanto al departamento de presupuestos como a una célula de trabajo o a cualquier proceso o segmento de proceso, continuo, batch, semicontinuo, etc.

35. EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES MANUFACTURING EFFICIENCY Conclusión: Sólo aquellas plantas con mejor productividad tendrán más posibilidades de sobrevivir. Sea cual sea el escenario final, todo pasa por mejorar la productividad del proceso de fabricación. Etapas: Introducir el LEAN THINKING en toda la compañía, especialmente en fabricación. Implantar un sistema de captura automática de información de los procesos de fabricación orientado a la mejora de Eficiencia, Lean Manufacturing. (LEAN + TECHNOLOGY = LEAN 2) El sistema RTPM, Gestión de Rendimiento en Tiempo Real, debe estar orientado a la toma de decisiones de mejora continua de la eficiencia de los procesos de fabricación y a la captura automática. La información manual es insuficiente, poco fiable y ocupa personas en tareas no productivas.

36. Mayo, 2009 Madrid, Vigo Iniciativas Lean Manufacturingdesde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio LEAN BUSINESS MUCHAS GRACIAS