WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 223호 팔방미인 CEO 시대는 갔다 베타기업이 돼라 탐색하는 단계에 적합한 수평조직 "삼성·현대차 고객 중심 마케팅 성공…사회적 가치 중시 `마케팅 3.0` 진화를“ 니체가 살아있다면 "경영은 죽었다" 말할거다 직원에게 3만 장의 편지를 쓴 CEO

팔방미인 CEO 시대는 갔다 베타기업이 돼라 짙은 콧수염을 기른 우울하고 굳은 표정의 사나이가 빳빳한 옷깃을 여미고 미국의 철강공장과 제지공장을 돌아다닌다. 회중시계와 연필을 든 그는 빠른 걸음으로 노동자들 사이를 누비며 각 작업단계를 빈틈없이 꼼꼼하게 측정한다. 짜증 섞인 표정으로 비웃는 노동자들의 시선은 아랑곳하지 않는다. 이 사나이는 약 100년 전 `과학적 경영`을 창시한 프레더릭 윈즐로 테일러다. 그는 대량생산 체제를 완성한 헨리 포드, 기업 수뇌부가 모든 것을 제어하는 대기업 시스템을 처음으로 고안한 알프레드 슬론과 함께 현대 경영의 아버지로 불린다. 현대 경영의 근간이 됐던 테일러주의, 포드주의, 슬론주의가 갈수록 위태로워지고 있다. 상명하복식 경영을 포기한 기업들의 성공 사례가 늘고 있기 때문이다. 이러한 새로운 기업을 독일의 리더십 전문가 닐스 플래깅은 기존 방식을 고수하는 `알파 기업`과 구분해 `베타 기업`으로 분류했다.베타기업은 도대체 알파기업과 무엇이 다를까. 위계서열이 분명한 한국 기업이 베타기업이 될 수 있을까. 베타기업이 모든 기업의 답일 수는 없다. 마치 `샹그릴라(이상향)`나 `무릉도원` 같은 존재기 때문이다. 하지만 최소한 많은 것을 가르쳐주지는 않을까. 직원 스스로 자신이 할 일을 정한다 미국 델라웨어에 본사를 두고 있는 고어. 1958년 설립돼 2010년 기준 매출액 30억달러, 직원수 9000명인 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있다. 고어에 입사한 신입사원은 무슨 일을 할지 스스로 정한다. 사업 아이디어를 가진 직원은 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설명하면서 사업팀에 합류해달라고 요청한다. `엘릭시르`라는 기타줄 사업도 그렇게 탄생했다. 고어의 한 연구원은 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 코팅해본 결과 뛰어난 보호 효과가 있음을 확인했다. 기타줄에 적용한다면 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품을 만들 수 있을 것으로 보였다. 동료들을 설득해 팀을 만들었고 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 개발하는 성공스토리를 써냈다. 스위스의 서치펌 이곤젠더는 프로젝트 때마다 팀이 바뀐다. 처음 고객의 주문을 받은 직원이 프로젝트를 주도하게 된다. 일종의 팀장 역할을 맡게 되는 것이다. 그는 회사 내 정보 시스템을 동원해 직접 함께 일할 직원을 찾는다. 독일의 리더십 전문가 닐스 플래깅은 "이곤젠더의 독특한 방식 때문에 이 회사는 동종업계보다 효율성이 60% 이상 높다"고 설명했다. 더이상 CEO는 영웅일 필요가 없다

구글에서 `마케팅이 구글에 어떤 성과를 가져다줄 것인가`에 대해 한창 토론이 진행되고 있을 때였다. 회의실 문이 열리면서 구글의 창업자 중 한 명인 래리 페이지가 들어왔다. 마케팅 팀원들이 그에게 물었다. "래리, 당신은 구글이 어떤 식으로 마케팅하면 좋겠습니까?" 래리 페이지가 말했다. "그 질문에 대한 답은 당신들이 더 잘 알지 않나요? 그건 당신들 일이잖습니까. 나는 잘 모릅니다." 김기령 타워스왓슨 대표는 "시장상황, 경제여건, 경쟁구도, 내부역량 등 고려해야 할 사항이 너무 많아졌기 때문에 능력이 출중한 CEO가 혼자서 의사결정을 내리기는 어려워졌다. 글로벌 기업들은 임원팀이 집단으로 의사결정하는 체제로 바뀌고 있다"고 말했다. 또 "주주 입장에서도 한 명의 탁월한 리더에게 회사를 맡기는 것보다 집단경영체제를 선호할 것"이라고 덧붙였다. 직원이 사장을 뽑는다 고어에는 일을 시키는 보스가 없다. 옆에서 도와주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 외부와의 관계 때문에 어쩔 수 없이 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 많은 직원이 따르는 사람이 곧 리더다. 고어의 현 사장인 테리 켈리도 직원들이 뽑았다. 베타기업에서는 경영이 특정 개인의 전유물이 아니다. 일시적으로 회사를 대표하는 업무를 수행한 후 다시 원래의 업무로 복귀한다. 김기령 대표는 "기수 문화가 강한 한국에서는 새로운 CEO가 취임할 때 CEO의 동기들이 모두 사임하는 경우가 많은데 회사 입장에서 볼 때 이는 큰 손실이다. 베타기업은 이런 문제가 발생하지 않아 효율적"이라고 말했다. 조직 내 모든 정보가 공유된다 구글에는 매주 금요일 모든 직원이 참여하는 회의 `TGIF`가 있다. 전 세계 3만명의 구글 직원들은 CEO인 래리 페이지에게 물어볼 질문들을 준비해서 빈도수가 많은 질문 순서대로 래리 페이지가 답한다. 질문은 무엇이든 상관 없다. 회사의 이익 혹은 제품에 대한 것일 수도 있고, "래리, 당신 수염이 좀 자란 것 같다. 혹시 수염을 일부러 기르고 있는 중이냐"와 같은 질문일 수도 있다. 래리 페이지는 최대한 투명하게 정보를 공개한다. 전 CEO인 에릭 슈밋 회장도 분기마다 직원들에게 이사회 협의 내용을 전하는 프레젠테이션을 했다. 구글로 이직한 직원들이 초기에 가장 놀라는 점 중 하나다. 김지영 구글코리아 인사담당 상무는 "인수합병 같은 극히 일부 사실 외에는 모든 직원이 정보를 공유한다"고 말했다. 그럼에도 전 세계 3만명이나 되는 구글 직원들은 무인 운전 시스템 등 비밀리에 진행 중인 구글의 신사업에 대해 한 번도 누설한 적이 없었다. 직원에 대한 회사의 신뢰가 회사에 대한 직원의 신뢰로 이어진 것이다. <출처 : 매일경제>

탐색하는 단계에 적합한 수평조직 사장 눈치 전혀 안본다…현대카드처럼 회의해라 현대카드의 회의 방식은 독특하다. 정태영 사장(왼쪽 둘째)의 눈치를 보지 않고 누구든지 발제할 수 있으며 누구든지 반박할 수 있다. 회의 시작 때 먼저 안건에 대해 설명하는 단계는 필요 없다. 모든 사람이 미리 자료를 숙지해서 회의에 참석하기 때문이다. 이러한 회의 방식은 임원 회의뿐만 아니라 실 단위 회의로도 확산되고 있다. 현대카드 관계자는 "회의 때 서로 능력을 확인할 수 있기 때문에 정량평가보다 정확한 정성평가가 가능하다"고 말했다. 구글, 서치펌 이곤젠더, 사우스웨스트항공 등은 상명하달 식의 리더십을 버려 성공한 기업으로 유명하다. 심지어 미국의 밸브소프트웨어와 같은 회사는 아예 CEO가 없다. 반면 삼성전자와 같은 한국 회사는 위계질서를 바탕으로 빠른 의사결정을 내려 시장을 주도하고 있다. 극과 극을 보이는 두 리더십 중 어떤 리더십이 정답일까. 빠른 추종자 전략을 구사하면서 신속한 대규모의 투자가 요구되는 비즈니스 모델에서는 강한 리더십이 적합하다는 것이 전문가들의 공통적인 견해다. 김기령 타워스왓슨 대표는 "시간이 지날수록 제품과 기술의 라이프사이클이 짧아지고 있어 빠른 추종자 전략의 효과가 감소하고 있기 때문에 미래에는 다른 형태의 리더십이 요구될 수 있다"고 지적했다. 한만현 모니터그룹 대표는 "업종, 발전단계, 경쟁환경에 따라 적합한 리더십은 다르다"고 말했다. 제조업체나 초기기업은 카리스마 있는 리더가 필요하다는 것이다. 한 대표는 "시장 경쟁이 심하거나 기업이 위기에 처했을 때도 리더가 나서서 진두지휘하는 리더십이 필요하다"고 덧붙였다. 이정훈 베인&컴퍼니 파트너는 "전략적 결정은 톱다운(top-down)으로, 운영(operation)은 보텀업(bottom-up)으로 이뤄져야 한다"고 말했다. 김광현 고려대 교수는 "기업이 추진하고자 하는 일이 탐색(Exploration)인지, 활용(Exploitation)인지에 따라 적합한 리더십이 다르다"고 말했다. 장기적인 수익 확보를 위해 새로운 역량과 자원을 찾는 탐색 과정에서는 수평 조직이 적합하지만, 기존 경험과 노하우에 기반을 두어 점진적 개선을 추구하는 활용 과정에는 지금과 같은 수직 조직이 적합하다는 설명이다. 김 교수는 "탐색과 활용이 동시에 이뤄질 때 조직의 지속 가능한 성과가 창출되는 만큼, 상황에 맞는 리더십이 필요하다"고 조언했다. 최근 현대카드가 KPI(핵심성과지표)를 철폐한 것도 이 같은 맥락에서 해석할 수 있다. 계량화된 지표에 따른 정량평가 비중을 줄이고 회사 동료의 정성평가 비중을 높여 상황 변화에 탄력적으로 대처하겠다는 것이 KPI철폐의 취지다. 김도원 BCG 파트너는 "정량 평가는 결과지표를, 정성평가는 과정과 역량을 평가하겠다는 것"이라며 "현대카드의 조치는 단기 결과보다 직원의 역량 중심으로 관리하겠다는 취지로 해석된다"고 말했다. 신속한 대응을 추구하는 현대카드의 노력은 지난해 고객정보 해킹 사건이 발생했을 때 빛을 발했다.

당시 정태영 사장은 유럽 출장 중이어서 신속하게 사장의 승인을 받기 어려운 상황이었다. 담당자는 상황이 더 악화되기 전에 이 문제를 해결해야 한다는 생각에 경찰에 신고했다. 현대카드 관계자는 "담당자의 발빠른 대응은 나중에 정태영 사장에게 좋은 평가를 받았다"고 전했다. <출처 : 매일경제>

"삼성·현대차 고객 중심 마케팅 성공…사회적 가치 중시 `마케팅 3.0` 진화를" 고객감성 자극, 마케팅 3.0…저성장 시대 차별화 방법 페이스북 IPO 논란에도 마케팅 표준 GM 광고 중단…뭘 모르고 하는 일 마케팅비 50% 소셜미디어로 가게 될 것 세계 경제가 불확실성에 휩싸였다. 저성장 시대로 접어드는 조짐이다. 이를 타개할 요술방망이가 있을까. ‘현대 마케팅의 아버지’로 불리는 필립 코틀러 미국 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 석좌교수(81). 그는 마케팅학의 1인자답게 시대를 꿰뚫는 통찰력을 뿜어내며 기업 마케팅의 중요성을 누누이 강조했다. 코틀러 교수가 소셜미디어를 마케팅에 십분 활용하라고 주문한 대목이 그렇다. 그는 페이스북 기업공개(IPO) 이후 논란이 되고 있는 소셜미디어의 미래에 대해 “페이스북은 살아남을 뿐 아니라 마케팅의 표준 도구로 자리잡을 것”이라고 단언했다. “금융위기 이후 소비자들의 신뢰를 잃고 있는 기업들이 시장과 소통할 수 있는 수단이 바로 페이스북이기 때문”이라고 설명했다. 이어 “지금은 제품 중심의 마케팅 1.0, 소비자 중심의 마케팅 2.0을 넘어 사회적 가치를 통해 소비자들의 마음과 영혼을 움직여야 하는 마케팅 3.0 시대”라고 ‘선언’했다. ▶기업들이 글로벌 경기 침체를 어떻게 돌파해야 하나. “경제 성장이 둔화돼 제품 수요가 줄어든 시기에 기업이 성장하려면 마케팅의 역할이 더 중요하다. 첫째, 제품(product) 유통경로(place) 판매가격(price) 판매촉진(promotion) 등 마케팅의 4대 핵심 요소(4P)와 세분화(segmentation) 표적시장 선정(targeting) 포지셔닝(positioning) 등 STP 마케팅 전략을 통해 시장점유율을 확보하는 법을 배워야 한다. 둘째, 어려운 시기에도 떠나지 않는 충성도 높은 고객과 이해관계자를 확보해야 한다. 셋째, 고객들이 다른 브랜드보다 당신 회사의 브랜드를 선호하게 만들어야 한다. 마지막으로 사회를 돌보는 기업 이미지를 확립해 고객의 마음을 사로잡아야 한다.” ▶그렇더라도 기업들은 당장 비용을 줄이고 싶어한다. “물론이다. 불경기에 기업들이 첫 번째로 하는 일은 비용 절감이다. 마케팅 비용이 대표적이다. 값비싼 30초짜리 TV 광고를 줄이려고 할 것이다. 그럼 페이스북 등 소셜미디어를 적극 활용하는 전략은 어떤가. 비용이 적게 드는 데다 소비자들의 개인정보도 확보할 수 있어 개별 소비자들의 특성에 맞춘 ‘타깃 마케팅(target marketing)’이나 ‘정밀 마케팅(precision marketing)’이 가능하다.” ▶비용 절감도 좋지만 새로운 마케팅 전략을 적극 활용하라는 주문인가. “그렇다. ‘쇼퍼 마케팅(shopper marketing)’도 강화할 것을 권한다. 마케팅은 제품 판매를 직접 늘리는 활동이 아니다. 브랜드에 대한 소비자들의 수용성을 높이는 것이다. 마케팅의 목적은 우선 설득력 있는 브랜드 이미지를 확립하고, 둘째로 고객들이 브랜드를 구매 고려 대상에 포함시키도록 만들고, 마지막으로 브랜드 선호도를 높이는 것이다. 하지만 브랜드 선호도도 궁극적인 목적은 아니다. 예를 들어 당신이 소니 카메라를 사겠다고 마음 먹고 매장에 들어갔다고 치자.

하지만 매장 직원으로부터 ‘소니도 좋지만 삼성 카메라가 더 싸고 기능도 많다’는 말을 듣고 삼성 카메라를 사서 매장을 나오는 경우가 적지 않을 것이다. 이를 연구하는 마케팅의 새 분야가 쇼퍼 마케팅이다. 마케터들은 책상에서 벗어나 매장에서 어떤 일이 일어나고 있는지, 예컨대 진열은 어떻게 하고 있고 고객들은 주로 무엇을 질문하는지 연구해야 한다.” ▶제너럴모터스(GM)는 지난 5월 ‘광고 효과가 없다’며 페이스북 광고 중단을 발표했는데. “아마도 GM이 페이스북을 사용하는 방법을 모르기 때문일 것이다. 포드는 이후에 계속 페이스북 광고를 하겠다고 했다. 페이스북이 기업을 공개한 뒤 주가가 하락한 것은 공모가(주당 38달러)를 너무 높게 잡았기 때문이다. 주가가 조금 더 떨어질지는 몰라도 페이스북은 비즈니스 모델을 찾아내 살아남을 것이다. 그리고 표준적인 마케팅 도구로 자리잡을 것으로 믿는다. 앞으로 기업들은 마케팅 예산의 50%를 소셜미디어에 쏟아부을 것이다. 물론 한꺼번에 늘리면 안 된다. 여러 가지 실험을 해보고 성공하면 5%씩 더 책정하는 방식으로 점차 늘려가야 한다.” ▶기업들이 사회적 책임(CSR) 활동을 시장과 소비자 중심의 마케팅 개념을 처음 정리해 ‘현대 마케팅의 아버지’로 불린다. 1967년 쓴 ‘마케팅 관리’는 25개 언어로 번역됐으며 전 세계 경영대학원에서 가장 많이 사용하는 마케팅 교과서다. 파이낸셜타임스는 2001년 그를 잭 웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장, 경영학 대가인 피터 드러커, 빌 게이츠 마이크로소프트 창업자와 함께 ‘4대 비즈니스 구루’로 선정했다. 2003년 하버드비즈니스리뷰는 ‘가장 영향력 있는 비즈니스 거장 50’ 반열에 그를 올렸다. 미국 시카고대에서 경제학 석사, 매사추세츠공대(MIT)에서 박사학위를 받았다. 1962년부터 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 교수로 재직하고 있다. ▶기업들이 사회적 책임(CSR) 활동을 마케팅에 꼭 접목해야 하는가. “대부분의 기업은 여전히 마케팅 1.0에 머물러 있다. 좋은 제품을 만들면 팔린다는 ‘제품 중심’ 마케팅이다. 한 단계 진화한 게 마케팅 2.0이다. 고객의 이성뿐만 아니라 감성도 자극하는 ‘고객 중심’ 마케팅이다. 그러나 지금은 ‘사회적 가치 중심’의 마케팅 3.0 시대다. 사회적 가치를 추구함으로써 고객의 영혼을 사로잡아야 한다. 글로벌화는 인류에 혜택도 가져다 줬지만 빈부 격차, 환경문제 등 부작용도 낳았다. 정보가 많아진 소비자들은 이런 문제들을 걱정한다. 2008년 금융위기와 최근 유럽 재정위기 등으로 경기가 나빠지면서 이런 경향이 더 강해졌다. 이런 시기에 문제를 해결하고 사회를 돌보는 기업들은 새로운 고객을 확보할 수 있다. 마케팅 3.0이야말로 저성장기에 기업을 차별화할 수 있는 방법이다.” ▶기업들은 이미 CSR에 많은 돈을 쓰고 있고 홍보에도 활용하고 있다. “경영전략의 대가 마이클 포터 하버드대 교수는 최근 ‘공유 가치를 창조하라(Creating shared value)’는 하버드비즈니스리뷰 기고문에서 ‘사회적 책임을 기업의 DNA(유전자)로 삼아라. 그러면 수익에도 도움이 될 것’이라고 썼다. 단순히 기부하고 홍보하는 게 아니라 혁신을 통해 기업의 사명(brand mission)을 ‘사람들에게 더 좋은 일상을 제공하는’ 수준으로 격상해야 한다는 뜻이다. 예를 들어 옥수수를 생산하는 기업은 ‘옥수수를 생산한다’에서 ‘세상의 배고픔을 없앤다’로 브랜드 미션을 격상시킬 수 있다.” ▶한국 기업들의 마케팅 수준을 평가한다면. “삼성 LG 현대자동차 등 한국을 이끄는 기업들에서 굉장히 강한 인상을 받았다. 창조적이고 혁신적으로 시장에 접근하고 있다.

지역사회도 돌보고 있다. 현대차가 금융위기 당시 미국 소비자를 상대로 구매 후 1년 안에 실직하면 전액 환불해주는 마케팅을 펼친 것이 대표적이다. 삼성전자처럼 TV 휴대폰 등 모든 분야에서 최고의 제품을 만들기 위해 혁신을 지속하는 기업은 본 적이 없다. 아직 마케팅 2.0에 머물러 있긴 하지만 앞으로 마케팅 3.0에서도 성공할 것으로 믿는다.” ▶삼성이 아직 애플처럼 새로운 것을 만들어내지 못한다며 실망하는 한국인들도 있다. “삼성뿐 아니라 전 세계 모든 기업들이 좌절하고 있다. 삼성은 이미 혁신을 위한 준비가 돼 있지만 혁신적인 아이디어가 자주 나오는 것은 아니다. 지금이 기회라고 생각한다. 모든 기업들이 열심히 하는 평상시에는 시장점유율을 크게 바꾸기 어렵다. 경쟁자들이 어려움을 겪고 있는 위기가 바로 기회다. ‘위기를 낭비하지(흘려보내지) 말라’고 조언하고 싶다.” <출처 : 한국경제>

니체가 살아있다면 "경영은 죽었다" 말할거다 눈에 잘 안 보이는 CEO가 가장 좋은 CEO다. 도요타를 봐라. CEO가 바뀌어도 회사는 아무 문제 없이 돌아간다. 고어의 CEO 테리 켈리는 "나의 일은 우리 회사를 위해 일하고 싶어하는 사람을 찾고, 그들이 능력을 발휘할 수 있게 해주는 것 뿐이다"라고 말했다. "경영은 죽었다(Management is dead)." 닐스 플래깅의 다소 도발적인 주장이다. 산업혁명이 일어나고 대량생산체제 아래 효율적으로 기업을 운영하기 위해 `경영`이 탄생한 이후 100여 년이 지났다. 극단적 분업과 컨베이어벨트 시스템을 완성한 헨리 포드, 초기 경영이론을 완성한 GM의 앨프레드 슬론, 미래 경영의 대가 GE의 잭 웰치, 마이크로소프트(MS)의 빌 게이츠, 애플의 스티브 잡스 등 전설적인 경영자가 나타났는데 경영(Management)이 죽었다고? 기존의 경영 이론을 송두리째 부정하는 그의 주장을 접한 교수들과 컨설턴트들은 그 방향성은 인정하면서도 당장 현실에 적용하기는 어렵지 않느냐며 고개를 절레절레 흔들었다. 그러나 닐스 플래깅은 그가 최근 쓴 책 `언리더십(Unleadership)`에서 구글, 도요타, 고어, 셈코 등의 기업 사례를 들어가며 설득력 있게 `패러다임 전환`을 촉구했다. 현대 경영 이론에서는 대부분 경영자는 생각을 하고 노동자는 그것을 행동에 옮기는 구조를 떠올리고 여기에 익숙하다. 하지만 이런 시스템은 빠르게 변하는 모바일 시대에는 더 이상 유효하지 않다는 주장이다. `언리더십`의 저자인 닐스 플래깅은 "프로세스가 아닌 사람이 성공의 추진력이 되는 순간, 모든 것이 시작된다"고 주장한다. 경영이 사라진 기업에서 모두를 한데 묶는 은밀한 마법의 재료는 바로 `사람`이고 이제 경영은 그 역할을 다하고 종말을 고하고 있다는 것이다. －`경영이 바뀌고 있다`가 아니라 `경영은 죽었다`라고 표현했다. 인상적이다. ▶대부분의 구루들은 스파이더맨이나 슈퍼맨과 같은 영웅적인 최고경영자(CEO)가 기업에 필요하다고 말한다. 오래된 모델에 근거한 말이 안 되는 주장이다. 우리에게 필요한 것은 더 나은 CEO가 아니라 더 나은 조직 시스템이다. 기존의 낡은 비즈니스 모델은 버려야 한다. 관료조직, 구조, 문화가 모두 바뀌어야 한다. 아이폰, 아이패드 등으로 세상이 바뀌고 있다. 리더십도 변해야 한다.

－스마트워크 사례는 그동안 주로 구글이나 페이스북과 같은 IT기업에서 찾을 수 있었다. 그 외 분야에서도 그러한 사례가 있는가. ▶우선 독일의 잡화 매장 데엠(DM)을 들 수 있다. 5만명의 직원이 일하는 이 회사는 어떤 제품을 어떤 가격에 팔 것인지, 누구를 고용하며 매장을 어떻게 디자인할지 등 모든 결정을 각 지점이 직접 내린다. 각 지점은 독립된 작은 회사와 같다. 데엠의 리더십은 기존 기업과 완전히 다르다. 직원들이 직접 결정할 수 있게끔 해주는 리더십이다. 시장에 적응하지 못하는 기업은 도태되는데, 이들 기업은 직원 모두가 시장 변화에 민감하게 대응한다. 다른 기업보다 경쟁력이 높을 수밖에 없다. 도요타자동차도 50년 전부터 새로운 경영을 도입했다. 모든 직원들이 시장에서 필요로 하는 자동차를 생산하기 위해 필요한 결정들을 할 수 있게 한 것이다. 브라질 기업 셈코, 스웨덴의 스벤카한델스은행, 미국의 항공회사 사우스웨스트, 화학회사 고어도 이와 유사하다. －다임러와 같은 독일의 자동차회사는 어떠한가. 이들 기업은 여전히 경쟁력을 갖추고 있다. ▶다임러는 큰 은행과 같다. 자동차가 아니라 돈으로 돈을 번다. 다임러는 도요타로부터 배울 점이 많다. 도요타는 분권화된 의사결정을 자동차산업에 처음 도입한 선구자다. 나는 독일 자동차를 사랑하지만, 독일 자동차기업은 그다지 사랑하지 않는다. 변화의 속도가 느리기 때문이다. 독일의 많은 기업들이 도요타 방식을 벤치마킹하려 하지만 성공하는 기업은 거의 없다. －당신은 스마트워크 콘퍼런스 기조연설에서 기업의 가장 큰 혁신은 제품이 아니라 분권화된 문화에서 나타난다고 말했다. ▶CEO들은 너무 많은 의사결정을 내리면 안 된다. CEO는 어떤 직원들보다도 정보를 많이 알고 있어야 한다고 생각하지만 그럴 수도 없고 그래서도 안 된다. CEO가 최고의 전문가여야 한다는 생각은 환상에 불과하다. －분권화 모델은 모든 산업에 적용할 수 있나. ▶분권화는 모든 영역에서 관료조직을 대체할 수 있다. 제조업, 서비스업, 금융업 등 모두가 해당한다. 분권화를 위해서는 우선 사람들을 신뢰해야 한다. 그래야 직원들에게 능동적으로 일할 동기를 부여할 수 있다. －구글은 최근 `사악해지지 말자(don`t be evil)`는 신조와 달리 사악해졌다는 평가를 받고 있다. 당신은 구글을 단기 수익에 연연하지 않는 베타기업의 예로 꼽았는데 아직도 그 생각에는 변함이 없나. ▶구글은 정보를 체계화하는 영역에서 혁신에 몰두하고 있다. 그런 영역에서 제대로 된 혁신을 하다 보면 한계에 직면하게 되고, 다른 사람들이 기존에 당연하게 받아들이던 영역을 파괴하게 된다. 사회는 이러한 기존 영역 파괴가 선한지 악한지를 판단하게 된다. 구글은 우리 모두에게 이런 종류의 의문을 제기하는 데 도움을 주고 있다. 나는 구글이 일하는 방식이 여전히 원칙을 따르고 있다고 생각한다. 그들은 한계를 시험하는 것을 두려워하지 않을 뿐이다.

구글의 가장 훌륭한 제품은 구글TV, 검색엔진, 안드로이드가 아니라 구글 조직 자체라는 말이 있다. 그럼에도 많은 기업들은 구글이 혁신적인 이유가 돈이 많고 독점이기 때문이라며 제대로 벤치마킹하려 하지 않는데 안타까운 일이다. 구글로부터 더 많이 배울 수 있어야 한다. －구글은 최근 CEO가 에릭 슈밋에서 래리 페이지로 바뀌었다. 그 원인이 무엇이라고 생각하나. ▶슈밋, 페이지, 세르게이 브린은 단지 역할을 바꿨을 뿐이다. 가끔씩 역할을 서로 변경하는 것은 건강하고 현명한 일이라고 생각한다. 어떤 사람이 영원히 CEO 자리에 머물러 있어야 할 이유는 없다. 가끔씩 역할을 바꿔가며 새로운 것을 배울 필요가 있다. 구글의 조직 개편은 다른 기업들이 따라할 수 있는 좋은 사례다. －에릭 슈밋을 어떻게 평가하나. ▶그를 평가할 수 없고, 평가해서도 안 된다고 생각한다. 그렇게 하는 것이 무의미하기 때문이다. 기존의 낡은 사고방식에서는 매니저, 개별 직원, 그리고 정상에 있는 `영웅적인` CEO를 평가하는 것이 매우 중요하다. 그러나 CEO가 기업을 위해 직접 무언가를 만들어간다는 생각은 지나치게 단순화한 것이다. 더욱 합리적인 방법은 사람이 아니라 조직을 평가하는 것이다. 그렇게 하면 협력이 촉진되고, 개인에 대한 비난 대신 시스템 개선에 초점을 둘 수 있게 된다. －한국 기업의 시스템을 어떻게 평가하나. ▶한국의 시스템은 지금까지 아름다울 정도로 잘 작동해 왔다. 덕분에 아주 빠르게 성장해올 수 있었다. 그러나 계속해서 발전해 나가려면 고객에게 맞춤형 서비스를 제공할 수 있어야 한다. 이를 위해 체질 개선을 해야 할 시점에 와 있다. 경쟁사들이 스마트워크를 도입하고 있기 때문에 한국도 이를 도입하지 않으면 안 된다. 그들에게 스마트워크는 핫토픽이다. 그런데 삼성, LG, 현대 등은 아직 도입하지 않았다. －조직 구성원의 역량이 부족한 기업은 어쩔 수 없이 CEO가 진두지휘해야 하는 것 아닌가. ▶분권화를 가로막는 문제는 직원의 부족한 역량이 아니다. 학습과 역량 개선을 가로막게 만드는 기업 조직이 문제다. 사람이 아니라 시스템이 문제라는 것이다. 명령하고 통제하는 시스템에서 인재의 잠재력은 훼손될 수밖에 없다. －마지막으로 독자들에게 하고 싶은 말은. ▶기업이 성장하다 보면 초기에 가졌던 훌륭한 기업 문화를 지키는 것이 쉽지 않다. 관료화되는 경향이 있기 때문이다. 구글이나 페이스북처럼 급성장한 기업이 당면하고 있는 과제다. 한국 기업이 미래의 경쟁력을 갖기 위해 변화를 원한다면 기존의 관념을 버리는 `브레인워싱` 작업이 선행돼야 한다. <출처 : 매일경제>

직원에게 3만 장의 편지를 쓴 CEO 종종 언론에는 대기업 최고경영자(CEO)가 직원들과 등산하는 사진이 소개된다. 사진 밑에는 `직원들과의 소통을 위해서`라는 설명이 붙곤 한다. 필자 역시 기업 취재를 담당했을 때 이런 류의 보도자료를 받은 경험이 있다. 해당 기업 홍보 담당자로부터 "신문에 사진을 게재할 때 직원들과 소통을 강화하기 위한 노력이라는 설명을 꼭 넣어달라"는 부탁도 받았다. CEO와 직원들 간에 소통은 정말 중요하다. 인간은 `마인드 리더`(mind reader)가 아니다. 타인의 마음을 읽을 수가 없다. 소통을 통해서만, 상대편의 마음을 읽고 이해할 수 있다. 그래야 신뢰가 쌓인다. 그러나 1년에 한두 차례 직원들과 등산을 한다고 소통이 이뤄지는 것은 아니다. 어려운 얘기지만, CEO는 직원들과 만나는 모든 접점을 소통의 기회로 삼아야 한다. 더글러스 코넌트 전 캠벨(Campbell Soup Company) CEO는 직원들과의 소통을 통해 추락하던 회사를 살린 대표적인 경영자다. 그가 캠벨의 CEO로 취임하던 2001년 1월 당시의 회사 상황은 최악이었다. 1998년 63달러에 이르렀던 주가는 2001년 1월에는 31 달러까지 빠졌다. 1869년 설립돼 오랫동안 미국인의 사랑을 받았던 거대 식품기업은 경쟁자에 밀려 시장에서 도태되고 있었다. 당시 경영진과 회사에 대한 직원들의 신뢰는 엉망이었다. 그 결과는 낮은 업무 몰입도로 나타났다. 2001년 갤럽이 캠벨 직원들의 업무 몰입도를 조사한 결과, 직원 3명 중 한 명은 게으름을 피운 채 딴 직장을 알아보고 있는 상황이었다. 만약 6명으로 태스크포스팀을 꾸린다면, 그 중 2명은 이직 활동중인 셈이었다. 포춘 500대 기업 중 최악이었다. 코넌트는 회사를 살리기 위해서는 직원들의 신뢰 회복이 필수라고 생각했다. `회사와 CEO를 신뢰하지 않는데, 어떻게 직원들이 자발적으로 열심히 일할 수 있겠는가?`라고 반문했다. 소통을 위해 코넌트는 직원들에게 편지를 썼다. 단체가 아니라 직원 개인 개인에게 하루에 10~20개씩 썼다. 그가 켐벨 CEO로 재직하던 10년 동안 쓴 편지가 무려 3만 개에 이른다. 캠벨의 총 직원이 2만 명이니까, 평균을 내면 1인당 1장 이상은 받은 셈이다. 코넌트의 편지에는 두 가지 원칙이 있었다. 첫째는 자필이라는 것이다. 그는 이메일로는 부족하다고 생각했다. 자필 편지는 직원에게 훨씬 더 큰 긍정적인 에너지를 불어 넣기 때문이다. CEO로부터 받은 자필 편지를 보물처럼 보관하는 직원들도 있었다. 젊은 시절 코넌트가 그랬던 것처럼 말이다. 둘째 원칙은 내용이 구체적이어야 한다는 것이다.

편지를 받는 직원 개인과 구체적으로 관련된 내용을 담았다. 수신인 이름만 바꾸면 다른 사람에게 보내도 상관없는 편지로는 직원들의 마음을 움직일 수 없기 때문이다. 코넌트가 쓴 편지는 회사를 위해 공헌한 직원을 칭찬하는 내용이 대부분이었다. 이를 위해 날마다 비서와 함께 메일함과 사내 웹사이트를 뒤져 직원들을 칭찬할 거리를 찾았다. 신입 직원에게도 편지를 썼다. 캠벨에 입사해줘 고맙고 앞으로 많은 공헌을 기대한다는 내용이었다. 직원들은 조금씩 감동을 받기 시작했다. CEO가 자신의 노력을 알고 있다는 사실에 큰 인상을 받았다. 호주에 새로 채용된 관리직 직원은 미국 뉴저지 본사에 있는 CEO가 자신의 입사 사실을 알고 있다는 사실에 깜짝 놀라기도 했다. 전 세계 어디를 가든, 캠벨 사무소에는 코넌트가 보낸 자필 편지를 볼 수 있다고 한다. 편지를 받은 직원이 자랑스럽게 자신의 책상이나 벽 앞에 붙여 놓고 있기 때문이다. 코넌트가 모 매체와의 인터뷰에서 "상하이를 가든, 프랑스를 가든, 독일을 가든, 캠벨 사무소에는 내가 보낸 자필 편지가 벽에 붙어 있더라"고 말할 정도였다. 코넌트는 만보계를 찬 CEO로도 유명하다. 그는 만보계를 차고 운동화를 신은 채 하루에 딱 만보씩 회사 이곳 저곳을 걷는다. 어떤 날은 퇴근 무렵에, 어떤 날은 점심 시간 직후에 걷는다. 코넌트는 회사를 걸으면서 직원들을 만난다. 그리고는 직원들이 회사에 얼마나 공헌하고 있는지 격려한다. 날마다 걸으면서 직원들과 소통하는 것이다. 코넌트의 재임 중에 CEO와 회사에 대한 캠벨 직원들의 신뢰도는 크게 높아졌다. 이는 곧 업무 몰입도의 상승으로 나타났다. 2010년 갤럽의 업무 몰입도 조사에서 캠벨은 세계 최고 수준을 기록했다. 직원 18명 중 1명 만이 다른 회사로 옮길 생각을 하고 있고, 나머지 17명은 적극적으로 열심히 업무를 수행하는 것으로 나타났다. 물론 회사 매출과 순이익도 크게 증가한 것은 당연한 귀결이다. <출처 : 매일경제>

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