WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 234호 내일의 비전? 불황기엔 쓸모 없다 "낚시꾼 마음 알자" 45일간 배 탄 日 시마노 신사업팀 회사의 주인은 당신!… 목적의식이 조직을 뛰게 한다 사람들은 왜, 중용보다 극단적 주장에 끌릴까

내일의 비전? 불황기엔 쓸모 없다 "오늘의 현장에서 일어나는 실시간 학습이 성공 기업의 밑거름" '전략 경영' 大家 헨리 민츠버그 교수 인터뷰 "세계 주요 500대 기업 중 최소 350개 기업은 망해가고 있다." "요즘 최고경영자(CEO)들은 '코끼리 다리를 만지는 거만한 장님'이다. 이들에게 연말 성과 보너스를 주지 말아야 한다." 이런 대담한 주장을 하는 인물은 2008년 '세계 경영 대가(大家) 20인'(미국 '월스트리트저널')에 뽑히고 '가장 영향력 있는 세계 50대 경영사상가'(영국 '파이낸셜타임스') 중 한 명에 선정된 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg·73) 박사이다. 1968년부터 만 44년째 캐나다 맥길대학교 경영대학원 교수로 일하고 있는 그에 대해 영국 '이코노미스트'지(誌)는 "평생 몸담으며 관여하고 있는 경영자들을 향해 끊임없이 비판하고 훈계하는 구루(guru)"라며 '미스터 쓴소리'라고 표현했다. 아무리 성격 좋고 대범한 CEO라도 충분히 기분 상할 만한 가시 돋친 말들을 서슴없이 한다는 이유에서다. 하지만 민츠버그 교수는 최고의 칼럼니스트에게 수여하는 맥킨지상(Mckinsey Award)을 두 차례(1975, 87년) 받았다. 글로벌 경영학계가 그를 인정하고 있다는 증표다. 그가 호평받는 이유는 두 가지로 요약된다. 먼저 민츠버그 교수는 '우발적(emergent) 전략'이란 독자적인 경영 이론을 창안했다. 이 개념은 CEO들이 큰 비전이나 사전 계획 아래 경영 전략을 미리 짜놓고 추진해야 한다는 '의도된(intended) 전략' 이론과 정반대된다. 마이클 포터(Porter) 하버드대 교수 등의 '경쟁 우위 전략'이 '의도된 전략' 이론의 전형이다. 그가 주창하는 '우발적 전략'의 핵심은 ▲조직의 '실무자'와 관리자의 역할에 초점을 맞추며 ▲이들이 '현장'에서 매일 보고 느끼는 생각과 판단을 중시하며 ▲사내에 부단한 '학습'과 체계적인 전략 경영 시스템 구축을 강조한다는 세 가지이다. 민츠버그 교수는 15권의 저서와 150편의 논문을 통해 "'우발적 전략'이 기업의 질적 성장을 달성하는 데 훨씬 효과적"이라고 주장하고 있다. 둘째는 CEO들의 안일한 행태를 비판하며 업무 혁신을 촉구한다는 점이다. 그는 1973년 글로벌 기업 CEO 5명의 활동을 1주일 동안 정밀 추적한 다음 "CEO들은 하루 8시간 업무 동안 583개 종류의 잡다한 활동을 하느라 시간만 축내고 있다"고 결론 내렸다. 지금도 "CEO들은 미래를 예측한답시고 미리 짜놓은 전략을 실무자에게 하달(下達)만 한다. 이래선 성공 가능성이 10%이다"라고 말한다. 지난달 초 기자가 캐나다 몬트리올 시내에 있는 민츠버그 교수의 대학 연구실을 찾아갔을 때, 그는 이렇게 말했다.

"코닥, 아메리칸온라인(AOL), 델, 리먼브러더스의 CEO는 책상머리에 앉아 허술한 전략을 만들어 실패했다. 이들은 기업 내부에서 발생하는 위험이나 현장 업무를 몰랐다. CEO는 학습 역량을 갖추고 현장에 밝은 실무자들에게 권한을 이양해 전략 경영의 '과정 관리자(process manager)' 역할에 충실해야 한다." 그의 '우발적 전략' 경영 이론은 저(低)성장의 그림자가 짙어지고 불확실성이 최고로 높아지는 요즘 최상의 접근법이자, 종착점에 가깝다는 평가를 받는다. "기업 전략 경영의 키워드는 1950~60년대 '관리'를 시작으로 1970~80년대에 '환경', 1980년대 말~1990년대의 '역량(competence)', 1990~ 2000년대의 '지식'을 거쳐 지금은 실시간(實時間)적 '학습'을 통해 장기 성장을 꾀하는 것으로 진화했습니다."(장대련 연세대 경영대학원 교수) 민츠버그 박사의 명성은 글로벌 대침체(Great Recession)가 깊어지면서 더 높아지고 있다. 노바티스·루프트한자·브라질개발은행·LG 등이 매년 그의 경영대학원 강좌에 수백 명의 임직원을 보내 교육시키고 있는 게 방증이다. Weekly BIZ가 세계적 전략 경영의 대가인 민츠버그 박사를 국내 언론 중 처음으로 단독 인터뷰했다. "현장서 눈멀게 하는 전략기획실 없애라… 100년 장수기업들은 실무 아이디어로 성장“ CEO는 작곡가 아닌 '리허설 지휘자' 경영은 시행착오하며 발전하는 것 우발적 발견ㆍ혁신 아이디어 나오는 현장 학습에 더 많은 시간 할당해야 '인적자원'이란 개념 추방을 대단히 파괴적이고 위해적인 용어 이 말 유행하면서 대량해고 잦아져 직원들은 그냥 '사람'으로 불러야 경영대학원 교육의 허상 하버드 MBA의 수퍼 스타로 꼽힌 19명 중 11명이 경영실패로 쫓겨나 숫자 기반의 분석만 배웠기 때문 “글로벌 제약·건강용품 기업 존슨앤드존슨, 호텔유통 체인 메리어트호텔, 세계 최대 가구기업 이케아(IKEA). 이들을 관통하는 하나의 공통점은 뭘까요?” 6.6㎡(약 2평)짜리 연구실에서 기자와 책상 하나를 두고 마주 앉은 민츠버그 박사는 이런 질문을 던진 다음 곧장 답(答)을 내놓았다. “바로 현장 실무 직원의 제안과 혁신 아이디어에서 100년 가까이 존속하는 장수(長壽)의 열쇠를 찾았다는 점입니다.” 먼저 존슨앤드존슨의 실무 직원들은 1900년대 초 병원에 납품하던 깁스를 쓰다 가려움증을 호소하는 소비자의 불만에 착안해 가려움증을 완화해주는 파우더를 고안해냈고, 지금 베스트셀링 상품인 유아용 파우더를 세계 최초로 상품화했다. 메리어트 호텔은 비행기 승객이 기내에서 먹을 음식을 미리 구입해서 타는 모습을 보고 항공 케이터링(catering) 사업을 시작해 붐을 일으켰다. 이케아는 한 배달 직원이 의자 완제품이 다른 제품으로 꽉 찬 운송 트럭에 들어가지 않자 의자 다리를 해체해 실은 사실에서 착안해 조립가구 생산을 본격화했다.

민츠버그 박사는 “‘우발적 전략’은 이 세 기업의 사례에서 보듯 전략 수립의 권한을 현장 책임자에게 맡기기 때문에 훨씬 더 유효하고 현장 친화적인 전략 패턴을 만들 수 있으며 적실성도 높다”고 했다. 반대로 ‘의도적 전략’은 기업의 현장 상황과 동떨어진 채 경영진의 의도를 실현하는 데 급급해 성장으로 연결되지 못하는 경우가 많다는 것이다. “나는 평소 1000~2000m 높이의 산을 자주 등산합니다. 자연에서 얻은 깨달음을 바탕으로 CEO의 행동 변화를 요구합니다. ‘왜 경영자들은 자연의 순리를 따르지 않는가?’ ‘왜 그들은 물 흐르듯이 경영하지 못하는가?’ 이에 대한 해법을 제시하려고 노력합니다.” ◇“침체기에 경영자는 ‘오케스트라 리허설’의 지휘자가 돼라” ―당신이 주장하는 ‘우발적 전략’이 유용하다는 구체적인 근거가 궁금하다. “40여년간 경영학 교수로 CEO들의 생활을 분석해보니 이들 업무의 80%는 단순 구두 커뮤니케이션으로 이뤄지고 있다. 그들이 방해 없이 일하는 시간은 이틀(48시간)에 한 시간꼴이다. 어떤 CEO는 14번의 미팅 중 13번은 당일 잡은 ‘번개미팅’으로 시간을 낭비했다. 준비 부족으로 질적인 토론은 매우 빈약하다. CEO들이 아래 직원들에게 전화로 단순 지시하는 경우가 전체 전화 사용량의 약 50%인 반면, 고객·협력사 등과 통화하는 시간은 20%에 불과했다. 한 마디로 안팎의 기업 사정에 대해 잘 모르는 것이다.” ―다른 근거도 있나? “하나 더 꼽는다면 마이클 포터 박사 등이 만든 ‘경쟁 우위 전략’의 문제점이다. 이 전략은 1970~80년대 폭발적인 산업 발전과 더불어 효과를 거뒀다. 그러나 수년째 경기 침체기를 겪는 지금은 대기업뿐만 아니라 중소기업, 창업자 등 다양한 형태의 기업을 발전시켜야 한다. 그런데 ‘경쟁 우위 전략’은 대기업 편향적이다. 또 수량화가 가능한 경제적인 것만 분석하고, 수량화가 어려운 사회·정치적 요인들은 간과한다. 그래서 허점이 많고 리스크도 크다. 무엇보다 CEO에게 ‘학습’ 보다는 ‘계산’에 집중하라는 메시지를 전한다. 숫자에 기반을 둔 계획과 전략은 직원들의 창의성과 헌신을 짓누르고, 새로운 통찰 기회까지 빼앗는다.” ―하지만 요즘 같은 비상한 시기에는 ‘경쟁우위 전략’에서 요구하는 CEO의 강력한 리더십이 필요하지 않나? “잭 웰치와 스티브 잡스, 마사요시 손(孫正義) 소프트뱅크 회장처럼 시대의 흐름을 알고 기업 내부 사정을 속속들이 다 이해하며 리더십을 펼치는 CEO는 좋다. 문제는 대다수 CEO가 자잘한 일상 업무에서 벗어나지 못하고 있으며 기업의 속사정도 모른다는 데 있다. 요즘 리더들은 기업의 수익을 창출해내는 현장 상황을 거의 학습하지 않고 있으며 전략을 완벽하게 짤 만큼의 ‘전지전능(全知全能)형 리더’들이 거의 없다. 요즘 리더들은 기업의 수익을 창출하는 현장 상황을 전혀 학습하고 있지 않다. ―그렇다면 핵심 이론인 ‘우발적 전략’은 어떻게 실행할 수 있나? “먼저 각 부서의 매니저들이 부서의 핵심 역량을 직접 맡아 처리하도록 해야 한다. 보통 ‘영업 담당 부장’은 통상 영업을 하지 않는데, 매니저들이 적극 동참해야 한다. 직급이 올라갈수록 기업 핵심 부서의 핵심 역량과 거리가 멀어지는데, 이럴수록 실무자들의 생각을 이해하지 못하게 되며 왜곡된 판단을 내리게 된다. 핵심 역량과의 연결 고리를 항상 유지해야 한다.

둘째 매일 현장에서 샘솟는 아이디어를 중간 관리자에게 수시로 보고해 전략화하는 시스템을 구축해야 한다. 메시지는 생산라인, 마케팅, 일반 경영선까지 모두 가야 한다.” 그는 “현장 상황을 간과한 채 방대한 자료를 수집·분석해 전략을 만드는 전략기획실과 기획조정실 등 경영진이 현장에서 눈멀게 하는 부서는 없애야 한다”고 목소리를 높였다. ―실제로 그런 과정을 거쳐 돋보이는 성과를 낸 경우가 더 있는가? “지금은 수천개의 지점과 자산 규모 8223억달러로 성장한 캐나다왕립은행(RBC)의 CEO였던 존 클레혼(Cleghorn·1994~2001년)이 성공적인 사례이다. 그는 65억달러였던 은행의 시가총액을 재임기간 3배나 불렸는데, 그는 매일 아침 각 지점을 한 차례씩 방문해 뒤틀린 건물 간판부터 실무자에게 이야기해 고치거나 현관의 먼지를 직접 터는 일로 업무를 시작했다. 지하철을 이용하고 법인 차량을 없애면서 실무진과 눈높이를 맞췄다. 또 엄격한 ‘시간 할당제’를 적용해 하루 시간의 25%는 현장 직원 및 고객과 보냈다. 현장 직원 및 고객(16%), 책상업무(12%), 외부 출장(18%), 임원 미팅(7%) 등으로 시간을 쪼개 관리한 것이다. 실무자들과 매일 수시로 미팅했다. 그는 실무자들의 요구 사항 가운데 평균 75~80%를 수용했다.” 그의 주장은 ‘경영 혁신 전도사’인 제프리 페퍼와 로버트 버겔만 스탠퍼드대 교수의 “중간 관리자나 고위 간부가 새로운 전략을 짜라”는 주장과 일맥상통한다. 그러나 ‘현장 실무자’에 훨씬 더 강한 비중을 싣고 있다는 측면에서 훨씬 더 파격적이다. 그렇다면 CEO는 어떻게 해야 할까? “CEO들은 기업의 가장 돋보이는 성과가 어떤 과정을 거쳐 탄생했는지 잘 관찰하며 숙고해야 합니다. 실수나 우연에 따른 성공도 ‘우발적 전략’으로 분리해 볼 수 있습니다. 일본 혼다(本田)는 1970년대 미국에 진출할 때 당초 판매하려고 했던 오토바이 기종의 재고가 없어 50㏄급 오토바이를 판매해 성공을 거뒀는데, 지금 당시 상황에 대해 ‘실수로 성공했다’고 솔직하게 얘기합니다.” 민츠버그 박사는 “일찍이 피터 드러커(Drucker)는 ‘경영자는 지휘자이자 작곡자가 돼야 한다’고 주장했지만 그건 신화(神話)에서나 가능한 일”이라며 “경영자는 연주하다 멈추고, 또 연주를 반복하는 시행착오로 발전하는 ‘오케스트라 리허설’의 지휘자이다”고 했다. ―당신의 ‘우발적 전략’ 이론이 갖는 장점이 또 있는가? “CEO들이 매일 현장을 학습(learning)하기 때문에 훗날 폐기학습(un-learning)도 용이하다는 점이다. 즉 불필요한 관점의 사업 계획을 즉각 폐기해 조직에 팽배한 고정관념과 현실 안주적인 사고방식을 떨쳐낼 수 있다. ‘우발적 전략’은 무리한 고속 성장이 아니라 점진적인 질적(質的) 성장을 목표로 한다. 국내총생산(GDP)은 적어도 경제와 기업이 미국보다 안정적인 캐나다 같은 상황을 말이다.” ◇“조직을 분리하지 말고 커뮤니티십을 키워라” ―‘우발적 전략’을 효과적으로 실행하려면 구체적으로 어떻게 해야 하나? “단순 리더십이 아닌 커뮤니티십(communityship)을 함양해야 한다. 이 ‘커뮤니티십’은 CEO와 임원, 현장 실무자들이 서로 존경하고 연결된 공동체적 개념이다. 이런 상황에서 CEO는 착취자(exploiter)가 아니라 계속 공부하고 수용하는 탐구자(explorer)이다. CEO와 현장 실무자도 모두 ‘전략가’가 되어야 한다. 이게 바로 ‘자연적(natural) 경영’이다.”

―이상적인 얘기로 들리는데 ‘자연적 경영’을 어떻게 실현할 수 있나? “먼저 조직 안에서 서열을 의미하는 상위(top) 중간(middle) 하위(bottom)란 개념을 없애야 한다. 이런 표현으로 기업 구성원 서로를 분리해서는 안 된다. 둘째, ‘인적자원’(HR)이란 개념을 추방하는 대신 그냥 ‘사람’(human)이라고 불러야 한다. 인적자원은 대단히 파괴적이고 위해(危害)적인 용어이다. 이 단어가 유행하기 시작한 1980년대부터 기업의 구조조정, 대량 해고가 빈번해졌다.” ―경영대학원 교육도 바뀌어야 한다고 여러 논문 등에서 주장했는데. “그렇다. 잘못된 길로 간 미국 상위 100대 기업 CEO 가운데 50% 이상이 MBA(경영학석사) 출신인데, 숫자 기반의 분석만을 배워서 경영자로서 기본적 자질이 충분치 않다는 게 큰 이유라고 생각한다. 하버드대가 출간한 ‘하버드가 배출한 19명의 수퍼스타 CEO’란 책에 등장하는 CEO들을 추적해 봤더니 참담한 결과가 나왔다.” ―어떤 결과였나? “19명의 CEO 가운데 11명이 결국 해당 기업에서 모두 쫓겨났다. 경영난으로 LG전자에 매각된 제니스(Zenith)의 제리 펄만, 해외진출에 실패하고 물러난 아메리칸 익스프레스(Amex)의 제임스 로빈슨, 파산한 컨티넨탈 항공의 프랭크 로렌조…. 이 CEO들은 한때 경영대학원의 수재(秀才)로 불렸지만 추락했다.” 이런 결함을 치유하기 위해 민츠버그 박사는 독특한 MBA 수업을 진행한다. 동그란 테이블에서 직급에 상관없이 빙 둘러앉아 질의응답을 하는 게 기본이다. 6개월 동안 기업의 CEO·실무 관리자(수업에서 학생)들이 상대방의 업무를 ‘인수인계’하고 일터를 바꿔 일하는 ‘경영 교환(managerial exchange)’, 상대 기업의 고민사항을 직접 해결해 주는 ‘프렌들리 컨설팅(friendly consulting)’ 등을 한다. 상대방의 입장이 돼서 확실하고 심도 있는 문제 해결 능력과 안목을 기르는 데 주력하는 것이다. ―경기 침체기에 정부의 역할이 커지는데, 정부에 충고한다면? “무엇보다 경영난으로 병든 미국 GM 같은 대기업들을 억지로 살리는 일을 멈춰야 한다. 정부의 이런 간섭은 대기업보다 훨씬 더 잘할 수 있는 수천개의 작은 기업들의 앞길을 막는다. 일자리는 중소기업에서 더 많이 나온다. ‘V’자 모양으로 떼 지어 날아가는 기러기를 보라. 맨 앞에서 나는 기러기가 지치면 뒤로 빠지고, 뒤에서 날던 기러기가 앞으로 나간다. 이처럼 기업 생태계에서도 선순환 구조가 필요하다.” ▲ 민츠버그 교수의 저서들 (순서대로) 'MBA가 회사를 망친다' (Managers not MBAsㆍ2004년), '곡예비행' (Flyingcircus₩2005년), '매니 징' (Managingㆍ2009년 ), '공적경영' (Managing Publiclyㆍ2000년). <출처 : 조선일보>

"낚시꾼 마음 알자" 45일간 배 탄 日 시마노 신사업팀 '창의력 장려' 시마노의 혁신 디자이너가 석달간 미국 가서 빈둥거려도 한마디도 안해 아이디어 나오면 즉시 실행…1981년 산악자전거 만들어내 올 예상 순이익 3900억원…지난해보다 39% 늘듯 일본에 이런 회사가 있다. 올해 예상 순이익은 275억엔(약 3900억원). 작년에 비해 39% 급증한 규모로 사상 최대치다. 첨단 업종? 아니다. 쇠를 두드려 부품을 만드는 전통 제조업이다. 엔고(高)에다 글로벌 경기침체로 내로라하는 일본 대표 기업들이 모두 곡소리를 내고 있는 요즘, 이 회사만은 무풍지대다. 1921년 오사카에서 동네 철공소로 출발해 한 해 3조원 이상의 매출을 올리며 5500명의 직원을 거느린 세계 최대 자전거부품업체, 시마노 얘기다. 시마노의 별칭은 ‘자전거업계의 인텔’이다. 좀 괜찮다 싶은 자전거를 분해하면 부품은 어김없이 시마노제다. ‘시마노가 없으면 세계 자전거의 8할이 멈춰서게 된다’는 얘기, 결코 과장이 아니다. 이 회사의 성공스토리는 끊임없는 ‘혁신적 사고’에 기반한다. 그리고 그런 별난 아이디어를 수용하고, 오히려 장려하는 기업문화가 성공의 토양이다. ◆역발상 장려 문화 1981년 창업주의 막내 아들이자 해외영업을 총괄하고 있던 시마노 요시조가 미국 서해안에서 일본 본사로 전화를 걸었다. “샌프란시스코 북쪽에 있는 산에 갔더니 어떤 녀석들이 자전거를 개조해 타고 내려가며 놀고 있던데, 혹시 우리가 만들 수 없을까.” 산에서 타는 자전거? 당시 상식과는 역행하는 발상이었다. 엔지니어들은 마뜩잖았다. 그래도 새로운 아이디어가 나온 이상 주요 부서가 모두 모여 머리를 맞댔다. 그게 시마노의 전통이었다. 마라톤 회의가 끝난 뒤 결론은 ‘해 보자’는 쪽으로 모아졌다.

지금은 보편화된 산악자전거인 MTB가 탄생하는 순간이다. 시마노는 길게 호흡한다. 직원들을 섣불리 닦달하지 않는다. 에피소드 한 토막. 낚시용품 사업에 뛰어들기 위해 고심하던 1970년대. 신사업개발팀 전원이 “낚시하러 간다”는 한마디를 남기고 모두 사라졌다. 도중에 아무런 연락도 없었다. 본사가 어렵사리 수소문해 한 달반 만에 찾아냈다. 그들은 여전히 배를 타고 있었다. 낚시꾼의 마음을 아직도 모르겠다면서…. 지금 이 회사의 매출 20%는 낚시용품에서 올리고 있다. 스포츠 저널리스트인 야마구치 가즈유키는 그의 책 시마노 이야기에서 “디자이너가 미국에 가서 3개월이나 구체적인 성과 없이 소매점만 둘러보고 있어도 한마디도 하지 않는 회사가 바로 시마노”라고 했다. ◆기업 생존·성장, 혁신과 직결 시마노는 혁신이 기업의 생존과 성장에 얼마나 중요한지를 극명하게 보여주고 있다. 혁신은 결코 말처럼 쉽지않다. 경쟁을 이겨나가는 필수 방정식이지만 이를 제대로 푸는 기업은 그다지 많지 않다. 자기기만적인 변화를 혁신으로 착각하는 경우도 비일비재하다. 소니는 애플 아이팟보다도 2년이나 앞서서 비슷한 성능의 MP3플레이어를 내놨지만 별 재미를 보지 못했다. 음원회사인 소니뮤직까지 가세했지만 별무신통이 었다. 그래서 내린 결론은 “이 시장은 재미가 없다”는 것이었다. 하지만 뒤에 등장한 아이팟은 전자산업 패러다임을 통째로 바꿔놓을 정도로 강력한 태풍을 몰고 왔다. 그 바람에 소니 노키아 HP 림 같은 맹장들이 추풍낙엽처럼 쓰러졌다. 만약 어느날 반도체 없이 PC를 만들 수 있는 기술이 개발되면 어떻게 될까. 전선 없이 무선으로 전력을 공급하는 기계장치가 개발되는 날, 전 세계 전선업체와 목재·건설업체들은 어찌되는걸까. 해당 기업으로서 정말 끔찍한 일이겠지만 그런 날이 빠른 시일내에 오지 않을 것이라고 장담할 수 있는 이는 아무도 없다. 혁신은 지금 이 순간에도 어디선가 일어나고, 준비되고 있다. ◆혁신 가능성은 위기속에 내재 미국 최장수 비즈니스 잡지의 명성을 갖고 있는 포천은 1930년 미국 경제가 최악으로 치닫던 대공항 때 탄생했다. 뉴욕타임스보다 20배나 비싼 1달러를 책값으로 받았지만 다양한 통계와 일러스트 등 고급화를 꾀하면서 성공 가도를 달렸다. 어떻게든 돈을 벌어야겠다는 욕구가 팽배하던 시기에 고급 경제정보에 굶주린 독자들을 끌어들일 수 있었기 때문이다. 인스턴트 커피의 대중화도 대공황 때 이뤄졌다. 당초 이 기술은 일본인 과학자 사토리 가토가 1900년대 초에 개발했지만 당시엔 큰 주목을 받지 못했다. 그러다가 네스카페가 대공황 때 경제적으로 어려운 미국인들이 값싸게 커피를 마시는 방법으로 활용하면서 대박을 쳤다. 이처럼 혁신의 가능성은 늘 위기 속에 내재돼 있다. 다만 우리가 알아채지 못하거나 늦게 발견할 뿐이다. 그 조그만 차이가 나중에 흥망이 달린 큰 승부를 결정한다는 게 기업의 역사다. 강한수 삼성경제연구소 수석연구원은 “호황이든 불황이든 스스로 변하지 않고 안주하는 기업들의 수명은 짧을 수밖에 없다”며 “지금처럼 시장이 좋지 않을 때는 많은 돈을 쓰지

않고서도 혁신적 기회를 잡을 수 있는 만큼 주변의 변화를 찬찬히 살펴볼 필요가 있다”고 말했다. <출처 : 한국경제>

회사의 주인은 당신!… 목적의식이 조직을 뛰게 한다 미국 어느 대학에서 있었던 일이다. 이 대학에는 졸업생들에게 전화를 걸어 기부금을 모집하는 부서가 있었는데, 해당 부서 직원들이 도무지 일을 열심히 하질 않았다. 직원 1명당 모금하는 금액이 한 주에 기껏해야 185달러 수준으로 인건비에도 못 미쳤다. 직원들의 저조한 성과에 고민하던 상사는 성과가 나쁘면 해고하겠다는 협박도 해보고, 기부금을 많이 모금하는 직원에게 경제적인 인센티브도 지급했다. 하지만 직원들의 태도는 그다지 개선되지 않았다. 그러던 어느 날, 이 상사는 한 가지 아이디어를 낸다. 부서에서 모금하는 돈으로 장학금을 받아 열심히 공부하는 학생들을 초대해 직원들과 함께 점심식사를 하는 자리를 마련했다. 결과는 어떻게 됐을까. 점심식사를 한 바로 다음 날부터 직원들의 업무태도가 180도 달라졌다. 더 열성적으로 모금활동에 임한 덕택에 직원 한 명당 한 주에 모금하는 금액이 이전보다 무려 2.7배로 늘어난 503달러를 기록했다고 한다. 위 사례가 시사하는 바는 무엇일까. 경제적 인센티브는 직원들의 실적 개선에 효과가 없었다. 직원들이 자신의 업무에 몰입하게 된 이유는 자신이 하는 일의 소중함과 ‘목적의식(a sense of purpose)’을 깨달았기 때문이다. 내가 하는 일이 단순한 기부금 모금 행위가 아니라 경제적 어려움 때문에 배움의 기회를 갖지 못한 학생들에게 새로운 기회를 주는 일로 탈바꿈했기 때문이다. 우리가 열심히 일하는 가장 기본적인 이유는 부를 축적해 경제적으로 풍요로운 생활을 영위하기 위해서다. 그래서 사람은 기본적으로 이익을 극대화하는 ‘프로핏 맥시마이저(profit maximizer)’라고 할 수 있다. 리더로서 부하들을 잘 이끌기 위해서는 우선적으로 그들이 가진 다양한 경제 욕구를 충족해 주기 위해 노력해야 한다. 하지만 이윤 극대화에 모든 초점이 맞춰져 있다면 부하들을 지속적으로 동기 부여할 수 없다. 경제적 보상은 단기적으로 사람들의 의욕을 높이고 성과를 창출하는 데는 효과적이지만 일 자체에 대한 흥미로움과 내적인 동기를 저하시키는 부작용이 있다. 최근 미국의 경영사상가인 대니얼 핑크는 ‘드라이브’란 책에서 생물학적 동기가 사람의 행동을 지배하는 ‘동기 1.0’의 시대에서 경제적인 보상을 바탕으로 한 ‘동기 2.0’의 시대를 지나 이제는 일이 주는 즐거움 자체에서 사람들의 동기를 유발해야 하는 ‘동기 3.0’의 시대가 됐다는 주장을 했다. 동기 3.0의 시대에 가장 중요한 항목 중의 하나가 바로 목적의식에 기반을 둔 리더십이다. 대니얼 핑크가 이야기하는 ‘퍼포스 맥시마이저’란 개념에 따르면 사람은 경제적 보상을 얻기 위해 노력하는 동시에 자신이 하는 일에 끊임없이 의미를 부여하는 존재다. 이 과정에 목적의식이 부여되면 훨씬 더 많은 에너지와 열정을 불러일으킬 수 있다. 사람은 본질적으로 목적의식을 추구하는 존재이기 때문이다. 이미 P&G, 지넨텍, 탐스 같은 선진 기업들은 목적의식을 통해 조직에 혼을 불어넣고 있다. 이 기업들은 조직 구성원을 단순한 종업원이 아니라 목적의식에 불타는 전사로 탈바꿈하려 한다. 이처럼 목적이 이끄는 조직으로 변신하면 조직 구성원들은 단순히 돈을 벌고 매출을 늘려 수익을 높이는 일을

하는 ‘종업원’에서 의미 있는 일을 하는 ‘참여자’로 발전한다. 이는 구성원들의 몰입도는 물론이고 조직에 대한 충성심과 주인의식을 높여준다. 한마디로 조직 구성원들이 목적의식을 공유하면 조직은 ‘그들의 회사’에서 ‘우리 회사’로 바뀌게 된다. 우리가 알고 있는 대부분의 위대한 리더들은 부하들과 목적의식을 공유하기 위해 노력했던 ‘퍼포스 맥시마이저’였다는 점을 기억해야 한다. <출처 : 동아일보>

사람들은 왜, 중용보다 극단적 주장에 끌릴까 사극에 흔히 등장하는 장면 하나를 떠올려 보자. 여러 명의 적에게 쫓겨서 위험에 처한 검객이 있다. 그는 몸을 숨겨서 어느 건물 안으로 들어갔다. 건물에는 서로 마주 보는 방향으로 두 개의 문이 나 있다. 방 안을 둘러본 검객은 한쪽 문을 잠그고 반대쪽 문 앞에 서서 적들이 오면 한칼에 베어버릴 자세를 취하며 숨을 몰아 쉰다. 이 검객은 과연 최선의 방비를 한 것일까? 그는 사실 이 건물의 구조를 잘 모르고 있다. 적들은 지붕을 뜯고 들어올 수도 있고, 잠갔다고 생각한 반대편 문은 밖에서 쉽게 열 수 있을지도 모르며, 견고할 것으로 생각했던 벽도 쉽게 허물어질 수 있다. 검객이 등 쪽으로는 아무런 방비도 하지 않은 채 한쪽 문만 향해 적을 기다린다면 아주 어이없게 목숨을 잃을 가능성이 높다. 기업의 경영환경에서도 이와 비슷한 일이 벌어질 수 있다. 단순한 상황 하나를 예로 들어보자. 국제곡물시장에서 밀을 사다가 밀가루를 만들어 국내에 파는 기업이 있다. 이 회사는 국내 시장에서 영업망도 튼튼하고 브랜드도 잘 알려져 있어서 오랫동안 거의 일정한 밀가루 판매가격을 유지할 수 있었다. 수익성은 오로지 얼마나 값싸게 안정적으로 밀을 들여오느냐에 달려 있다. 마침 어느 국제곡물업자가 앞으로 1년 동안 아주 좋은 조건에 밀을 공급해주겠다고 제안을 해왔다. 이 정도 조건이면 영업이익을 상당히 끌어올릴 수 있다. 제안받은 고정가격으로 1년치 밀을 살 것인가, 말 것인가? 다른 모든 조건이 불변이고 밀의 매입가격이 이 회사의 이익에 영향을 미치는 유일한 변수라면 당연히 사야 할 것이다. 그러나 다른 조건들이 불변이 아니라면 위에서 제시된 정보만으로는 살지 말지 결정할 수 없다. 만약 국제 곡물가격이 갑자기 폭락하면 안정적으로 유지돼 왔던 국내 밀가루 가격도 영향을 받아 폭락할 수 있으며 그 경우 이 회사는 적자를 면치 못한다. 밀가루에 대한 수요가 바뀔 수도 있고 밀가루를 만드는 공장 가동에 영향을 미치는 일이 발생할 수도 있다. 따라서 이 회사는 이익에 영향을 미치는 다른 변수들과 그 변수들 사이의 관계를 더 면밀히 따져봐야 한다. 애플과 삼성의 소송이 주는 교훈 애플과 삼성의 소송이 화제다. 이 문제를 비슷한 관점에서 생각해보자. 애플의 스티브 잡스는 죽기 전에 그의 전기작가 월터 아이잭슨에게 이렇게 얘기했다고 한다. “구글은 아이폰을 훔쳤다. 내 마지막 숨을 거둘 때까지 애플 계좌에 있는 400억 달러를 다써서라도 이를 바로잡겠다. 안드로이드는 훔쳐간 장물이기 때문에 난 그걸 파괴하기 위해 핵전쟁을 벌일 것이다.” 삼성 스마트폰의 운영체제가 구글이 개발한 안드로이드이기 때문에 애플과 삼성 사이의 소송 전은 사실상 애플과 구글의 싸움이다. 스티브 잡스는 과연 무슨 생각으로 구글과의 전쟁을 선포했을까? 단순히 구글이 막강한 경쟁자이기 때문에 구글을 무너뜨리는 것이 애플의 이익에 가장 부합한다고 본 것일까? 지금 시장에서는 미국의 1심 재판에서 애플이 승리한 것이 IT업계 전체의 혁신을 가로막을 뿐 아니라 애플의 혁신능력을 심각하게 훼손할 수 있다고 우려하는 시각이 많다.

왜 싸움에서 이긴 애플을 우려 섞인 눈으로 바라볼까? 애플의 수익성을 결정할 수 있는 요인은 안드로이드 진영과의 싸움의 승패만이 아니다. 그보다 더 중요한 것은 애플 자신이 그동안 가꾸고 쌓아왔던 디자인과 감성을 중심으로 한 고객들과의 관계이다. 시장 전문가들은 애플이 안드로이드 진영과의 싸움에 지나치게 집중하는 동안 애플의 경영진이 애플의 핵심가치를 잃어버리고 애플 내부의 문화가 변질될 가능성을 우려한다. 스티브 잡스가 전쟁을 선포한 것은 전쟁 자체보다도 디자인과 감성이라는 애플의 고유가치를 회사 내·외부에 천명하고 내부 구성원의 자부심과 외부 고객의 충성심을 끌어올리기 위한 고도로 계산된 연기였을지도 모른다. 그런데 스티브 잡스의 후계자인 팀 쿡이 그 말을 교조적으로 받아들여 애플의 가치를 지키기 위한 수준이 아니라 안드로이드 진영에 최대의 페널티를 뼈아프게 가하는 데 온 정력을 집중한다면 애플이 이기면 이길수록 애플의 미래는 어두워질 수 있다는 것이다. 수비에 치중하고 특허와 소송에 의존하려는 태도는 애플의 핵심가치에서의 우선순위를 바꾸고, 구성원들의 기질에도 영향을 미치며, 공급체계상의 협력업체들의 전망을 바꿔 혁신을 더디게 만들지도 모른다. 바뀐 애플의 이미지는 애플 제품이라면 무조건 열광하던 고객들의 선호에도 영향을 미칠 수 있다. ‘아무리 철통같이 지켜도 병사들은 언젠가는 졸고 철조망에는 녹이 슨다. 최악의 약점은 고정 거점에 의지하는 순간, 우리의 전술과 행동방식도 고정되고 적에게 예측되는’ 결과가 애플에도 일어날 수 있다. 싸움의 승패는 그것으로 최종적인 결과가 아니라 애플의 미래에 영향을 미칠 다른 변수들에 되먹임 돼 생각지 못한 방향의 결과를 낳을 수 있다. 최선과 극단의 차이 최선을 다하는 것과 극단적인 선택을 하는 것은 다르다. 어떤 문제에 대해 최선을 다하는 것은 관련된 모든 변수와 상황요인을 고려해서 최적의 결과가 나오도록 애쓰는 것이다. 문제에 대해서 1차원적으로 생각해서 오직 하나의 변수로만 문제를 해결하려고 하면 답은 해당 변수의 한쪽 끝에서 찾을 수밖에 없다. 극단적인 선택이 되는 것이다. 그러나 그런 문제는 세상에 거의 존재하지 않는다. 보고 싶고 믿고 싶은 것보다 현실은 훨씬 복잡하다. 그런 현실을 있는 그대로 보지 않고 단순화해서 어떤 도그마에 빠지거나 자기가 생각하고 싶은 대로만 생각하고, 중간지대에서 일어나는 사실을 사실대로 보지 않으려고 하는 것이 대부분의 사람들이 빠지기 쉬운 함정이다. 그런 점에서 대부분의 극단주의는 복잡한 문제를 놓고 최선을 다하지 않는 데서 오는 결과물이다. 우리나라 사람들이 정치적으로나 일상 생활에서조차 극단적인 경향이 있다는 지적이 많다. 조선시대의 오랜 당쟁과 6·25전쟁이라는 민족상잔의 비극을 거치면서 터득한 생존의 철칙 때문이라고 설명하기도 한다. 온건파를 자처하거나 확실하게 어느 한 편에 위치하지 않고 중간을 선택한 사람들은 어느 쪽이 득세를 하더라도 항상 희생을 당했고 균형 잡힌 시각을 유지하려 애쓰거나 중용을 취하려는 사람들은 회색분자의 오명을 뒤집어쓰는 와중에 50%의 확률로라도 살아남기 위해서는 확실하게 어느 한쪽의 손을 들어야 했다. 그리고서도 계속 떨궈내기 싸움이 일어났기 때문에 선명성 경쟁이 계속됐다는 것이다. 그럴싸한 얘기다. 그러나 극단주의가 판치는 바람에 역사의 비극을 감수한 것은 한국만의 얘기는 아니다. 프랑스에서도 왕정을 전복하고 새로운 정치체제인 공화정이 들어서게 했으며 이후 세계적인 자유민주주의 체제의 시발점이 됐던 대혁명의 시기에 극단주의가 판을 휩쓸었다. 혁명의 주도권을 쥔 로베스피에르는 극단적으로 혁명의 이상을 부르짖으며

자신의 정치적 목적에 부합하지 않는 사람들을 혁명의 적으로 몰아 단두대로 보냈다. 그가 집권한 몇 년 동안 단두대에서 죽어간 이들만 1만7000여 명에 달했다. 자유, 평등, 박애의 이상을 부르짖던 그 시기는 실상 기존 구체제보다 훨씬 폭압적이었고 살육과 폭력이 난무했던 것이다. 로베스피에르도 반대파의 반란으로 체포돼 단두대의 이슬로 사라졌고 결국 또 다른 극단의 형태인 전제군주제를 부활시켜 나폴레옹에 의해 전 유럽을 피로 물들이는 결과를 낳았다. 어디에서나 정치적 극단주의는 일시적으로 득세해 국민들을 현혹시킬 수 있어도 한 방향의 극단주의를 국민들은 결코 오랫동안 용납하지 않는다. 그럼에도 불구하고 정치적으로나 기업 안에서 또는 사람들의 일상 생활에서조차 극단주의가 횡행하는 이유는 무엇일까? 미국 하버드대 로스쿨의 캐스 선스타인 교수는 <우리는 왜 극단에 끌리는가>에서 그 답을 제시하고 있다. 극단적 주장은 논지를 펴기 쉽다. 단순 명쾌하기 때문에 받아들이는 입장에서도 산뜻한 쾌감을 준다. 게다가 생각이 같은 집단 속에서 사람들은 더 극단으로 흐르는 경향이 있다. 기본적으로 사람들은 동조자를 만나면 기쁘고 반대자를 만나면 마음이 불편해진다. 내 생각이 옳은지 그른지 확신이 서지 않을 때 나와 생각이 같은 사람을 만나면 안도감이 든다. 확신이 강해진다. 거기에 비해 있는 그대로의 현실은 복잡하고 어렵다. 내용을 다 안다고 해도 그 내용을 다 설명한다는 것은 매우 힘든 일이다. 결론에 대해서만 사람들의 동조를 끌어내고 싶은 유혹을 느낀다. 복잡하게 얘기하면 “그래서 어쩌라고” 식의 반응이 나오기 십상이다. 그보다는 인정받고 싶고, 환호 받고 싶고, 갈채 받고 싶다. 그래서 이런 변수, 저런 조건 다 빼고 결론을 합리화시킬 수 있는 가장 쉬운 길을 찾는다. 한 가지 척도, 한 가지 변수로만 답을 찾고 나머지 변수들은 상수로 취급하거나 중요하지 않은 것으로 치부한다. 그러다 보면 결국 답은 극단에서 나온다. 그런 점에서 극단주의는 정신적인 유약함과 나태함의 산물이다. 극단주의를 경계하라 기업이 단기 이익에 지나치게 집중하는 태도도 일종의 극단주의다. 기업의 성장과 발전 또는 기업가치에 영향을 미치는 요인은 수없이 많다. 그 중에서 단기적 이익은 누구나 쉽게 알 수 있는 좋은 척도가 된다. 그런데 단기적 이익을 쉽게 극대화하려면 종업원의 급여와 복리후생은 최대한 줄이고 교육훈련은 없애버리고, 공급업체는 최대한 쥐어짜고, 고객들로부터는 최소한의 서비스로 최대의 지출을 뽑아내면 된다. 요즘 이런 방안에 동의하는 경영자가 얼마나 될까? 단기 이익과 장기 성장이 서로 충돌하는 경우가 있다는 얘기다. 그럼에도 불구하고 장기적인 성장, 발전을 저해할 수 있는 의사결정을 단기 이익만을 염두에 두고 선택하는 경영자를 적지 않게 본다. 그 외에도 미래에 닥칠 수 있는 환경적 위험을 평가하는 태도에서도 극단주의적인 경향을 발견할 수 있다. 사람들은 대개 위험이 닥친 후 그것에 대해 제대로 준비가 되지 않았을 때 크게 후회하고 반성한다. 그렇지만 위험에 과도하게 대비한 것에 대해서는 반성하지 않는 경향이 있다. 위험에 대비한다는 것은 사실 자원을 동원하고, 비용을 쓰고, 때로는 미래 성장동력의 상실을 감수하는 일이 되기도 한다. 경고한 위험이 닥치지 않으면 사람들은 안도의 한숨을 내쉬며 다행이라고 생각하고 반성의 필요를 그다지 느끼지 않는다. 실제로 위험이 닥치면 “그것 봐라” 하면서 가장 목소리를 높인 사람이 공을 차지하는 경우가 많다.

역할과 책임 또는 보상의 불균형이 발생하는 것이다. 그러다 보니 위험을 제대로 평가하고 대비하려는 노력이 동기를 부여 받기 어렵다. 중요한 것은 위험에 대한 대비를 게을리해도 된다는 것이 아니라 실제로 다가올 위험에 대해 더욱 정확한 평가를 하고 최선의 대비를 할 수 있도록 끊임없이 노력해야 한다는 것이다. 극단을 선택하는 사람들은 목소리가 아무리 높아도 사실은 유약하고 나태함을 감추고 있는 반면 최선을 다하는 사람들은 목소리는 나지막할지 모르나 용기를 가지고 끊임없이 노력한다. 그런 사람들을 다양하게 모으고 그들의 목소리에 귀를 기울이려는 노력이 절실한 시기다. <출처 : 동아일보>

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