Download
1 / 35
690 likes | 1.84k Views
تطبيق مؤشرات القياس باستخدام بطاقة الأداء المتوازن في المؤسسات السعودية. د.هــــــاني عبد الرحمن الــعــــمـري أستاذ ادارة العمليات المشارك بجامعة الملك عبد العزيز. ” إن قياس واحدا صحيحا... يساوي رأي ألف خبير “.
E N D
تطبيق مؤشرات القياس باستخدام بطاقة الأداء المتوازن في المؤسسات السعودية د.هــــــاني عبد الرحمن الــعــــمـريأستاذ ادارة العمليات المشارك بجامعة الملك عبد العزيز
” إن قياس واحدا صحيحا...يساوي رأي ألف خبير “ • نظرية فريدريك تايلور .. حل المشكلات بأسلوب علمي ،و زيادة الانتاجية من خلال دراسة الحركة والزمن لأفضل أسلوب عمل فعال. • نجاح أى مؤسسة يقوم على تطبيق فعال لقياس الأداء لفهم أعمق وحكم أفضل عن كفاءة العمليات والتشغيل والعاملين بالمؤسسة. • كل مؤسسة تحتاج الى أطار عمل لدعم الاهداف وتحقيق النتائج.
عوامل التناسق...الاستراتيجي • القيـــــــــــادة الاستراتيجيـــــــــــــــــــــة. • الاتصـــــــــــــــالات المفتوحـــــــــــــــــة. • تكامــــــــــــــــــــــل فرق العمـــــــــــــــل. • المشاركــــــــــــــــة في القــــــــــــرارات. • المحاسبــــــــــــــة بالنتائـــــــــــــــج.
النتائج تظهر الفجوة في الأداء مستوى الأداء المستهدف مستوى الأداء الفعلي فجوة الأداء
ما يمكن قياسه يمكن إنجازةWHAT GETS MEASURED GETS DONE
النتائج المبتغاة من قياس الاداء • كيف نعرف أننا نعمل جيدا في عملنا؟ • تخفيض تكاليف البرامج والأنشطة. • تحسين أداء الأعمال بشكل عام. • أداه مهمة للرقابة الإدارية والتخطيط الموضوعي. • جعل الوحدات المؤسسية مسئولة عن النتائج. • الربط بين أهداف ومقاييس الأداء وبين اعتمادات الموازنة للبرامج والأنشطة المختلفة.
الاختلافات بين نظم قياس الأداء التقليدية والمتطورة
مداخل مقاييس الأداء في المنظمات • المدخل الأول: قياس المجهوداتEfforts Measures • هي تعكس قياس مقدار الموارد المالية وغير المالية التي تتطلبها البرامج والأنشطة. • المدخل الثاني: قياس الانجازاتMeasures of Accomplishments • وتنقسم إلي نوعين هما: • مقاييس المخرجات Output Measures وهي تقيس كمية الخدمات التي تم تأديتها. • مقاييس النتائج Outcome Measures وهي رأى الجمهور حول نتائج البرامج والخدمات المؤداه وهو أكثر فائدة عندما يتم مقارنتها بنتائج السنوات السابقة ويتم مقارنة النتائج بالأهداف المحددة سالفا أو المعايير العادية أو المقبولة في النشاط مجال المقارنة.
المدخل الثالث: مقياس ربط المجهوداتوالانجازاتMeasures that Relate Efforts to Accomplishments • تقيس هذه المؤشرات الموارد المستخدمة أو التكاليف التي تطلبها كل وحدة من المخرجات. ويسمي مقياس الكفاءة Efficiency Measures وهو العلاقة بين التكاليف والنتائج ويطلق عليه مقاييس التكاليف-النتائج (Cost-Outcome Measures) مثل: • معدل تكاليف البرامج التدريبية لكل موظف وفق الكفاءة المحددة سابقا. • معدل تكاليف من الطرق التي تم تحسينها.
- المدير الذكي مثل الطيار البارع الذي يستخدم كل مؤشرات القياس دون أن يفقد التركيز .- المدير الفاشل فهو الطيار الذي يرى بعين واحدة ولا يستخدم إلا مؤشر واحد ويتشوش تفكيره إذا استخدم غيره سقوط فكرة والمؤشر الوحيد
ثلاثة أنواع لقياس الأداء • مؤشرات النتائج الأساسيّةو التي تخبرك ما فعلته في هذا المنظور. • مؤشرات الأداء تخبرك ما يجب عليك فعله. • تخبرك مؤشرات الأداء الأساسية ماذا تفعل لزيادة الأداء بشكل فعال . • و العديد من مقاييس الأداء المستخدمة بالمنظمات هي خليط غير متناسب من هذه الأنواع الثلاثة.
أبسط تعريف لمفهوم المؤشرات والمعايير تستخدم المؤشرات لتحدد وتفسير درجة تحقيق الأهداف ، وتراقب التغيرات فى نظام العمل، وتساعدنا فى بناء استنتاجات فى توضيح مدى الاتساق أو الاختلاف فى جودة الأداء.معتمدة على عنصرا:ReliabilityValidity
قاعدة 10 / 80 / 10 • . قاعدة10/80/10 .. أن هناك حوالي 10 من مؤشرات النتائج الأساسية و حتّى 80 من مؤشرات الأداء و 10 من مؤشرات الأداء الأساسية في المنظّمة • مؤشر النتائج الأساسية (10) يخبرك ما قد أنجزته من خلال منظور. • مؤشر الأداء (80) يخبرك ما تفعل • مؤشر الأداء الأساسي (10) يخبرك ماذا تفعل لتزيد الأداء بصورة ملحوظة
الاشكالية الدائمة هي الربط بين منهجية التطبيق الفعلي لبرامج قياس الأداء و الخطط الاستراتيجية المنظمات الموجه استراتيجيا strategy focused organization
الإدارة ليست مجرد معايرة تطبيق بطاقة الأداء المتوازن يهدف إلى ما هو أبعد من ذلك فهي :
الاستراتيجية update the strategy test the hypotheses Strategic Learning Loop دائرة التعلم الاستراتيجي بطاقة الأداء المتوازن • Stretch targets • 3-5 yr plan • Strategic Initiatives BUDGET reporting funding Management Control Loop دائرة التحكم الاداري PERFORMANCE Input(Resources) Output(Results) Initiatives & Programs 60% من المنظمات لايوجد ترابط بين الاستراتيجية والميزانية المالية 85% من المدراء يقضون أقل من ساعة شهرية لمناقشة قضايا استراتيجية 8% من التقارير الروتينية مبنية على المؤشرات القيادية تنغلق غالبية المؤسسات على نتائج التقارير السنوية
وقد طور هذا النموذج كل من روبرت كابلان وديفيد نورتونKaplan & Norton من جامعة هارفارد, في مقالة نشرتها مجلة هارفارد بيزنس رفيوHarvard Business Review عام 1992، ثم نشراها في كتاب، وقد تم تطويرها من قبل كابلان وزميله ومن قبل باحثين آخرين خلال السنوات الماضية، ومازلت تتطور بتطور استخداماتها.
النتـائج الإسـتراتيجية مساهمون راضون عملاء مسرورين عمليات فعالة قوة عاملة محفزة ومهيأة المهـمـة ما هو مبرر وجودنا؟ الرؤية المستقبلية (الدافع الإستراتيجي) ما الذي نود أن نكونه؟ الأولويات الإستراتيجية الأفكار الإستراتيجية الرئيسية الرفيعة المستوى بطاقة القياس المتوازن (عوامل النجاح الرئيسية، المقاييس، الأهداف، خطط العمل) ما الذي نريد أن نعمله؟ الأهـداف الذاتيـة ما الذي أريد أن أعمله؟
نوعان من القياس • Outcome Measures قياسات النتائج • قياسات تقليدية للعمل و الأداء • العائد على الاسثمار، العائد على الاصول ..الخ • دائما ما تكون مالية • دائما ما تكون تاريخية • Driver Measures القياسات القائدة • تهدف الى تقديم مؤشرات تشير الى موقع و موضع مشكلات العمل • غالبا ما تكون غير مالية • مثال : رضاء العملاء
20%من الاهداف والمؤشرات لها تأثير 80% على النتائج
Customer العميل لتحقيق رؤيتنا ، كيف يجب أن نبدو في نظر عملائنا؟ - الحصة السوقية، جذب والحفاظ على العملاء،رضاء العميل Financial المالية لكي ننجح ..كيف يجب أن نبدو أمام أطراف المصلحة ? stakeholders - العائد على الاستثمار، القيمة الاقتصادية المضافة ،الربحية Vision And Strategy Internal Business Process العمليات الداخلية لكي نرضي عملائنا ،أي من العمليات يجب أن نركز ونتفوق فيها ؟ - الجودة ، الزمن ، الانتاجية ،التكلفة Innovation and Growth النمو/ التطوير و الابداع لتحقيق رؤيتنا،كيف تستمر قدرتنا على التغيير و التطوير ؟ - الرضاء الوظيفي ،الابتكار،التعليم والتدريب ،التمكين
إن بطاقة الأداء المتوازن ، تأخذ الاستراتيجية من النظرية إلى الفعل، وهو ليس نظام قياس فقط، بل أداة توجيهية من أجل ترجمة الاستراتيجية إلى فعل في كل مستويات المنظمة. • وبشكل عام يتم تعريف بطاقة الأداء المتوازن بأنها: مجموعة من المقاييس المالية وغير المالية تقدم للإدارة العليا صورة واضحة وشاملة وسريعة لأداء المنظمة. • وكذلك بأنها: أول عمل نظامي حاول تصميم نظام لتقييم الأداء والذي يهتم بترجمة استراتيجية المنشأة إلى أهداف محددة ومقاييس ومعايير مستهدفة ومبادرات للتحسين المستمر.
باختصار البطاقة المتوازنة تعني : ترجمة الاستراتيجيات إلى مقاييس دقيقة من خلال محاور تقوم على أهداف .
تكامل عناصر التقييم في BSC“Cause and Effect” relationships العائد على رأس المال المستثمر المحور المالي ولاء ورضاء العملاء محور العملاء التسليم للعميل في الوقت محور كفاءة العمليات جودة العمليات وقت أداء العمليات مهارات العاملين محور التعلم والنمو
الخريطة الاستراتيجية التكاليف العائد على الاستثمار الايرادات البعد المالي تقليص التكاليف تقليل الهدر دوران المخزون المبيعات بعدالعملاء السعر الجودة الاتاحة الخيارات الاشباع خدمة العملاء التسهيلات جارالعلامة التية بعد العمليات رأس المال البشري بعد التطوير رأس المال المصرفي رأس المال التنظيمي الثقافة القيادة التنسيق روح الفريق
الإستراتيجية هي المرجع لعملية الإدارة بمجملها • الرؤية المستقبلية المشتركة هي أساس التعلم الإستراتيجي إيضـاح وترجمة الرؤية المستقبلية والإستراتيجية • يتم تنسيق الأهداف من أعلى إلى اسفل • التعليم والاتصال المفتوح حول الإستراتيجية هما أساس تطوير الموظفين • الأجر والمكفأة مرتبطان بالإستراتيجية • نظام الاستجابة المرتدة المستخدم لاختبار الفرضيات التي تقوم عليها الإستراتيجية • حل المشاكل بالفريق • تطوير الإستراتيجية عمليةمستمرة الاتصال والربط الاستجابة المرتدة والتعلم الإستراتيجيين بطاقة القياس المتوازن التخطيط وتحديد الأهداف • وضع وتقبل أهداف موسعة • تحديد واضح لخطط العمل • تحدد الاستثمارات بواسطة الإستراتيجية • الموازنات السنوية ترتبط بالخطط طويلة المدى نموذج تطبيق قياس الأداء المتوازن
شكل يوضح الربط بين تحقيق الاهداف من البرنامج المقترح مع خطوات التنفيذ لتطبيق بطاقة الاداء المتوازن وتنفيذ الاهداف (اعداد الباحث)
اعتبارات يجب مراعاتها عند تطبيق نظام بطاقات الأداء المتوازن • إشراك الموظفين في مداخل التطوير. • التركيز على مقاييس الأداء الحيوية. • ربط مقاييس الأداء برسالة الشركة وإستراتيجيتها. • ربط مقاييس الأداء بعوامل النجاح. • التمييز بين المقاييس الأداء والمقاييس النتائج. • الربط بين مقاييس الأداء والنتائج المرجوة. • ضرورة التغيير والتطوير في التطوير. • ربط مقاييس الأداء بالمكافآت.
ملخص للأهم نتائج الدراسة • ضرورة دعم وتفعيل استفادة أجهزة المؤسسات في المملكة من التجارب الدولية في تطبيق نظريات وأساليب وإجراءات التغيير والتطوير في الأداء والإنتاجية مثل تطبيق بطاقة الاداء المتوازن. • يجب أن تتسم الثقافة والقيم التنظيمية بالقوة والتوجه المستقبلي، وتقبل التغيير والسعي للإعتماد على مقاييس قياس الأداء بشكل دائم وفى جميع المجالات. • ضرورة الاهتمام ببناء الوعي في مجال قياس لأداء من خلال الندوات واللقاءات والتدريب
ملخص للأهم نتائج الدراسة • أن محور النمو والتعلم في بطاقة الأداء المتوازن يعني مقابلة الأهداف بعيدة المدى والمنافسة العالمية والتي تقتضي تطوير الأداء والمهارات بصورة دائمة . • ويأتي النمو والتطوير في: الأفراد، النظم، الإجراءات وذلك عن طريق التغيير التنظيمي أو الثقافة التنظيمية. حيث يمكن من خلال منظور التعلم والنمو أن تستطيع المنشأة ضمان قدرتها على التجديد، وهو يعد شرط أساسي لإستمرارها وبقائها على المدى الطويل.
ملخص للأهم التوصيات • ضرورة الاهتمام بالمفاهيم الاستراتيجية، حيث إن الاستراتيجية عبارة عن مبادرات إدارية تخطط لمحاور ثلاثة وهي : تقوية موقف المنظمة، وتلبية احتياجات العملاء، وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. • الاهتمام بالارتكاز على أهداف واضحة قابلة للقياس يمكن بالتالي من إعطاء توصيف دقيق للأعمال المطلوب القيام بها لإنجاز تلك الأهداف، • ضرورة الاهتمام بمفهوم المنظمة المتعلمة، حيث أن المنظمة المتعلمة ما هي إلا نواة أساسية لقياس الأداء وتطويرها، • ضرورة الاهتمام بأهم خصائص البيئة المعاصرة للمنظمات المؤثرة على منهجية قياس الأداء مثل(ظاهرة العولمة، تزايد درجة عدم التأكد البيئي، تنوع القوى العاملة من حيث الثقافة والجنس والتعليم، الثورة المعلوماتية والتدفق هائل وسريع للمعلومات، المسئولية الاجتماعية وأخلاقيات العمل، مثل تسعير المنتجات وقوانين العمالة) • ضرورة العمل على تنمية الوعي والمعرفة بمفهوم التمكين لدى العاملين
التوصيات • ضرورة الاهتمام بغرس الثقافة التنظيمية المحفزة لقياس الأداء بشكل قوى وناجح وفعال. • أن ثقافة المنظمة الداعمة لتطبيق مؤشرات قياس الأداء تحظى بالثقة والقبول من جميع أعضاء المنظمة الذين يشتركون في مجموعات متجانسة من القيم والمعتقدات والتقاليد والمعايير والافتراضات التي تحكم سلوكهم واتجاهاتهم داخل المنظمة نحو التحين المستمر وتطوير الأداء والنتائج المتوافقة مع الأهداف.
