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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 247호 성공적인 비전 스피치 “스토리 통해 개인의 미래와 연결하라” 실패에 무너지는 기업, 실패를 통해 강해지는 기업 120만 달러 들여 ‘우주 볼펜’ 개발? 연필 쓰면 되지! 사회의 리더가 비윤리적 행위를 하는 이유는 뭘까 적게 일하고도 많이 성취하는 사람의 비밀

성공적인 비전 스피치 “스토리 통해 개인의 미래와 연결하라” 1월이면 많은 최고경영자(CEO)들이 회사의 비전을 직원들과 공유하는 시간을 갖는다. 그런데 혹시 직원들이 이를 그저 허황된 리더만의 꿈으로 받아들인다면 어떨까. 아무리 훌륭한 비전이라고 하더라도 제대로 전달하지 못한다면 아무 소용이 없다. 사실 비전 스피치는 어려울 수밖에 없다. 아무도 모르는 미래의 이야기라 의심부터 받기 십상이다. 이에 따라 비전 스피치는 효과적인 전달이 중요하다. 직원들의 마음에 전달돼 가슴을 뛰게 만드는 성공적인 비전 스피치를 원한다면 다음 3단계를 살펴보자. 먼저 스프링보드를 활용해 직원들을 비전이 실현되는 먼 미래로 껑충 뛰어오르게 한다. 비전 실현은 현실적인 여러 가지 문제와 복잡하게 얽혀 있다. 따라서 만약 가까운 미래의 비전부터 제시하면 직원들은 현실적 인과관계를 따지면서 더 삐딱하게 접근할 수 있다. 이때 스프링보드를 사용해 현재와 미래의 인과관계를 0으로 단순화하는 지름길을 택하면 청중들의 의구심을 어느 정도 피할 수 있다. 예를 들면 ‘3년 후 업계 톱 10 진입, 5년 후 톱 5를 거쳐 2020년 톱 3에 들겠다’고 말하는 것보다 ‘2020년 우리는 업계 톱 3가 될 것이다’라고 먼 비전을 바로 제시하는 것이 효과적이다. 그러나 먼 훗날의 모습을 그냥 던지기만 하면 역시 의구심을 불러올 수 있다. 그래서 ‘스프링보드(발돋움판)’이 필요하다. 여기서 스프링보드로 삼을 수 있는 것은 바로 비전 실현에 필요한 ‘조건’, 즉 ‘비전을 이루기 위해 필요한 어떤 것’이다. 예를 들어 직원의 열정, 미래에 대한 확신, 자기보다 팀을 우선시하는 마음 등이 조건이 될 수 있다. 또 큰 비전을 달성한 다른 기업의 예를 함께 들어주면 효과가 배가된다. 다음 단계에서는 스토리를 통해 비전이 이뤄지는 먼 미래를 상상하게 한다. 마틴 루터 킹은 1963년 그 유명한 ‘내겐 꿈이 있습니다(I have a dream)’란 연설을 통해 자신의 비전을 청중에게 전달했다. 그는 청중을 이 비전이 실현된 미래, 즉 인종차별이 사라진 미래를 다음처럼 제시했다. “언젠가 노예의 자식들과 그 노예의 주인이었던 부모의 자식들이 식탁에 둘러앉아 함께 식사하고 백인 아이들과 흑인 아이들이 손잡고 뛰어놀게 될 것이다.” 당시 상황에서는 실현 불가능한 미래였다. 그러나 그는 미래 한 시점을 청중이 상상할 수 있도록 스토리로 시각화해 전달함으로써 비현실의 세계를 현실로 끌어내렸다.

앞에서 든 예처럼 ‘2020년, 우리는 업계 톱 3를 이룰 것’이라고 먼 미래를 상정했다면 다음처럼 이어나가는 것이다. “2020년엔 더 이상 우리 제품의 우수성에 대해 목이 쉬도록 외치고 다닐 필요가 없을 것이다. 쟁쟁한 기업들이 우리 제품을 납품받기 위해 경쟁할 것이다. 우리 제품은 필수 혼수품 1호가 될 것이고 어느 집에 들어가든 우리 제품을 볼 수 있을 것이다.” 제시한 미래를 조금 더 구체화해 직원들 눈앞에 펼쳐지게 하는 것이 이 단계의 핵심이다. 마지막으로 직원이 회사의 비전과 자신의 미래를 함께 묶어 생각할 수 있게 한다. 조직의 미래를 나의 미래로 받아들이게 함으로써 청중은 주인의식을 갖고 적극적으로 비전 실행 방법을 고민하게 된다. “우리 회사는 아직 작다. 회사 이름만 듣고는 뭣하는 회사인지 모르는 사람이 대부분이다. 그러나 우리의 비전이 실현되는 미래에는 회사만 톱 3로 성장하는 것이 아니라 여러분도 이 분야 최고의 인재로 인정받게 될 것이다. 여러분의 자식들은 당신의 회사를 친구들에게 자랑하게 될 것이다. 여러분이 인생의 다음 행보에 어떤 선택을 하든 우리 회사에 있었다는 것이 큰 자랑이 될 것이다”라는 식이다. 모두가 공감하고 실천 의지를 다지게 하는 비전 스피치. ‘조건’이란 스프링보드로 직원들을 비전이 실현되는 먼 미래로 껑충 뛰어오르고 스토리를 통해 비전이 이뤄지는 미래를 상상하게 해 보자. 그리고 회사의 비전과 개인의 미래를 함께 묶어 생각하게 할 때 직원들은 희망으로 가슴 뛰게 할 수 있을 것이다. <출처 : 한국경제매거진>

실패에 무너지는 기업, 실패를 통해 강해지는 기업 소니, 노키아, HP 등 해당 산업의 대표적 주자였던 기업들의 명성이 퇴색되고 위상이 크게 변했다. 변화의 속도가 빨라지고 변화의 돌발성도 많아졌다. 경쟁은 치열해지고 고객의 요구는 더욱 까다로와지면서 새로운 제품을 기획하고 개발하는 것의 난이도도 높아졌다. 아무리 현재의 위상이 탄탄하다고 해도 내일을 보장할 수 없는 상황이다. 외부적 사업환경은 어느 기업에게나 마찬가지다. 다양한 난관에 부딪히고 수시로 실패를 한다. 그러나 실패를 피해가며 과거의 성공과 현재의 사업을 지키려고 하다가 점점 쇠락하는 기업이 있고 실패를 감수하며 난관을 딛고 레벨업하는 기업도 있다. 기업의 운명이 실패를 대하는 태도에 따라 바뀔 수 있다. 안팎의 어려움에 끊임없이 노출되었던 보쉬에게 실패는 극복의 대상이지 두려움의 대상이 아니었다. 오히려 수많은 실패를 통해 세계 어느 B2B기업도 이루지 못한 위상을 유지하며 사업을 확장해 가고 있다. 실패를 일상화 하지 않으면 사업원칙을 지킬 수 없는 기업도 있다. 최근 4년 동안 시작한 사업이 전체 매출의 30%가 넘어야 한다는 3M의 불문율은 일상적인 실패 없이는 달성 불가능해 보이는 기준이다. 유니클로의 창업주 야나이 다다시는 ‘9패 1승’전략을 펼치는 것으로 정평이 나 있다. “경영자가 연전연승했다면 새로운 것을 전혀 시도하지 않았다는 얘기”라며 실패를 밑거름으로 하는 근성있는 체질을 강조한다. 그러나 이렇게 실패를 감수하며 사업을 과감하게 전개하기 위해서는 완충역할을 해줄 자금력이 필요하기도 하다. 그렇지 않으면 자칫 회생 불가능한 실패를 맞을 수도 있기 때문이다. 모바일 프로세서에서 극도의 부진에 빠진 인텔은 충분한 자금으로 부활의 발판을 준비하고 있다. 실패에 무너지는 기업과 실패를 통해 강해지는 기업의 차이는 실패를 대하는 자세에서 발견할 수 있다. 변화하는 환경을 예측하지 못함을 책망하고 실패를 두려워하기보다는 실패도 거쳐가야 할 과정으로 생각하고 이를 극복하는 근성을 체질화하면 더욱 경쟁력 있는 기업으로 성장하는 초석이 될 수 있다. 실패에 속수무책으로 당하는 전설적 기업들이 속출하고 있다. 탁월한 공급망 관리 전략으로 대규모 물량을 효율적으로 운영하면서 휴대폰 시장 점유율 50% 달성이 유력하던 노키아, ‘소니 스타일’의 프리미엄급 전자제품을 기반으로 영화 및 음악 콘텐츠 사업으로 영역을 확장한 소니, 실리콘밸리 신화의 주인공으로 프린터와 PC 산업을 주도하던 HP 등 넘어서기 어려운 벽을 구축해온 거대 기업의 아성이 흔들리고 있는 것이다. 기업의 흥망성쇠는 늘상 벌어지는 일이지만, 업계의 대표주자들이 한꺼번에 흔들리는 것은 매우 이례적이다. 경영시스템이 아직 갖춰지지 않은 신생기업이나 연구개발, 생산 등에 특화된 기업도 아닌 오랜기간 성공가도를 달려왔던 거대기업들이 어려움을 겪는 원인은 무엇일까? 실패의 사전적 의미는 원하는 결과를 얻지 못하거나 완성하지 못하는 것을 의미한다. ‘위험한 전략’의 저자이자 비즈니스 전문지 편집장인 Chunka Mui는 기업의 실패는 ‘대규모 투자금을 잃거나 수익이 나지 않는 사업을 정리하거나 파산을 신청하는 것’으로 정의한다. 기업 구조조정 전문가인 Mark Blayney에 따르면, 사업 실패는 발생 원인에 따라 크게 두 가지로 구분된다. 먼저, 외부환경에 대한 예측 오류로 발생하는 실패다.

시장이나 고객의 요구 사항을 잘못 예측했거나 기술 진화 방향에 대한 예측이 실패한 경우다. 경쟁 구도에 대한 준비가 제대로 안 되었을 경우도 마찬가지다. 두번째, 내부 시스템 붕괴에 의한 실패다. 잘못된 전략으로 막대한 손실을 입어서 구성원들의 동요로 조직이 제 기능을 못 하거나, 자금을 통제하지 못하는 등 운영 측면에서 예상하지 못한 걸림돌이 발생하여 실패하는 경우가 여기에 해당한다. Ⅰ. 기업을 무너뜨리는 것 ‘1건의 대형 재해가 발생하기 전에 29건의 가벼운 사고가 일어나고 300건의 잠재적 사고가 있었다.’라고 미국의 보험사고 전문가 Heinrich가 주장했듯이 기업이 겪은 실패도 우연히 발생한 것이 아니라 수많은 사소한 실수가 이어지면서 결국 치명적 한방으로 나타나게 된다. 실패의 수렁에 빠진 기업들도 과거에는 경영의 모범생으로 불릴 만큼 성공적으로 사업을 이끌어 왔던 기업들이다. 산전수전을 여러 번 극복했지만, 더 이상 버티지 못하는 기업들에게 무슨 일이 있었는지 구체적으로 살펴보자. 외부환경 변화의 속도가 빨라졌고, 변화의 돌발성도 증가 과거보다 사업환경의 변화 속도가 너무나 빨라졌다. 과거의 성공 체험에 의존하며 잠시 방심하는 순간에 시장은 따라잡기가 어려울 정도로 바뀌는 경우가 빈번해졌다. 1876년에 시장에 등장한 유선 전화의 보급률이 70%에 이르는 데 90여 년이 걸렸지만, 우리나라에서 스마트폰의 보급률이 70%를 돌파하는 데에는 6년밖에 걸리지 않았다. 워크맨에 이은 차세대 음향기기로 주목받은 소니의 미니디스크 플레이어는 앞선 기술과 소니만의 독창적 디자인이 집약된 기기로 각광을 받았었다. 하지만 미니디스크 플레이어가 본격 출시될 즈음에 휴대용 음향기기 시장의 트렌드는 CD나 미니디스크 같은 물리적 미디어 중심에서 인터넷을 기반으로 한 메모리 중심으로 변화하고 있었다. 소니는 음향기기 시장에서 표준을 선도했던 경험을 과신하였고 완벽한 음질을 추구하며 기존 사업에 더욱 집중한다. 결국, 애플 iPod를 필두로 플래시 메모리 기반의 MP3 플레이어가 등장하면서 미니디스크 플레이어는 소니 워크맨의 성공신화를 이어가지 못하고 사라진다. 변화의 속성도 예측이 어려울 만큼 돌발적이다. 생각지도 못한 경쟁자가 갑자기 등장하여 시장의 룰을 바꿔버리는 경우가 속출했다. 미국의 대형 서점 보더스는 새로운 사업모델을 갖고 등장한 아마존의 공세를 견디지 못하고 지난 2011년 문을 닫았다. 온라인 서점의 성공 가능성이 커지던 2000년대 초반 보더스는 온라인 사업모델과 디지털 기술을 무기로 혜성처럼 나타난 아마존에 대응하기보다 오프라인 매장에 더욱 집중하는 전략을 선택한다. 아마존을 경쟁사로 주목하기보다는 기술 협력업체로 간주한 보더스는 온라인 거래에 필요한 핵심역량 확보를 등한시한다. 보더스는 인터넷 사업부문은 아마존에 아예 매각하고, 서점 체인망을 활용해 아마존의 서적 판매를 지원하는 근시안적 제휴를 아마존과 맺은 것이다. 결국, 인터넷 환경에 필요한 핵심역량을 갖지 못한 보더스는 아마존과의 제휴가 끝난 2008년 이후부터 급격한 매출 하락을 경험하게 된다. 차별성 있는 제품 개발 더 어려워져 고객의 요구가 더욱 세분되고 경쟁상대도 다양해지면서 애써 기획하고 개발된 차별성을 지닌 새로운 제품을 기획하고 개발하는 것의 성공 가능성이 낮아지고 있다.

인지도 높은 기존 기업에 유리한 매스 마케팅 전략보다 다양한 고객에 대한 맞춤형 마케팅 전략이 요구되면서 상품기획 단계에서 기존 기업의 기득권도 찾아보기 어려워졌다. 어렵게 개발에 성공해도 빠르게 변하는 시장 트렌드는 애초에 야심 차게 세운 목표를 무색하게 만들곤 했다. 미국 오바마 행정부의 전기차 개발계획의 핵심으로 미국 정부의 든든한 지원을 받던 A123는 2009년 주식 시장에 상장한 첫날에만 주가가 50% 이상 폭등하며 주목받은 기업이었다. 2001년 MIT의 실험실에서 출범한 A123는 애초에 차별적 리튬이온전지 소재 기술을 기반으로 시장에 진입한 기업이다. 오랜 사업 경험이 있는 한국과 일본의 리튬이온전지 기업들을 제압하기 위해서는 새로운 소재의 개발이 필요하다고 믿은 A123는 리튬이온전지에서 가장 높은 원가 비중을 차지함은 물론 전지의 성능과 수명을 결정하는 새로운 양극재 개발을 발표한다. 2005년에 시장에 처음 등장한 LFP 양극재는 기존 양극재와는 생산 방식부터 매우 다른 소재로서 기존 리튬이온전지가 극복해야 하는 짧은 사용 수명과 높은 원가 구조를 해결하는 소재로 기대를 받았다. 하지만 아직도 A123가 개발한 LFP 양극재의 경쟁력은 기존 양극재의 개선된 수준에 미치지 못한다는 평가다. 대규모 양산에 적합한 공정 기술의 개발이 미진했고 이는 결국 완성도의 저하로 이어졌다. 그 사이에 기존 양극재의 경쟁력은 빠르게 상승했고 이제는 LFP 양극재 이상의 경쟁력을 갖추게 되었다. 결국, A123는 LFP 양극재를 채용한 리튬이온전지의 경쟁력 부족과 전기차의 수요 부진으로 2012년 10월 파산보호를 신청한다. 또 다른 전지 기업으로 워런 버핏이 9.9%의 지분을 사들여 화제가 된 중국의 BYD는 미국의 경제전문지 Businessweek에 의해 2년 연속으로 세계적 혁신기업으로 선정되며 자동차 및 태양광 에너지 사업으로 거침없이 사업을 확장하던 유망 기업이었다. 하지만 계속된 수익악화를 버티지 못한 BYD는 지난해 전체 직원의 약 70%를 해고하며 휘청거리고 있다. 자동차 사업의 판매 부진과 태양광 모듈의 수요 감소가 수익 급락의 결정적 이유지만 주식 가치가 최대 90% 이상 하락한 주된 원인은 한번 충전으로 최대 400km의 주행이 가능하다고 발표한 전기차 e6에 대한 시장의 실망이 결정적이다. 혁신적 안전성을 보유했다고 주장한 BYD만의 전지 기술은 시범 운행 중인 e6의 품질 문제로 퇴색되었고, 장거리 주행이 가능하다는 주장도 현실과는 많은 차이가 있었다. 높은 개발 난이도 탓에 제품 자체의 완성도가 부족한 상황에서 중국에서는 시범 사업 및 관공서 수요 위주로 공급되고, 미국시장에서는 출시 계획을 18개월 연기한다는 발표만 있을 뿐 공식 판매 일정은 아직 정해지지도 않았다. 애플 아이폰의 공세에 밀리던 노키아가 준비한 비장의 무기는 마이크로소프트와의 제휴로 탄생한 윈도우폰이었다. 애플의 막강한 생태계에 맞서기 위해 자체 OS인 심비안을 배제하고 마이크로소프트가 개발하는 모바일 OS와 윈도우 기반의 플랫폼을 선택한 것이다. 하지만 완성도 부족으로 타이밍을 놓친 출시 시기, 절대적으로 부족한 앱, 그리고 아직도 초기 단계에 있는 윈도우폰용 생태계 때문에 윈도우폰에 대한 시장의 참담한 평가가 이어졌다. 노키아 윈도우폰인 루미아 920 모델이 2012년 9월 시장에 등장했을 때 이미 애플과 안드로이드 폰의 양강구도가 굳어진 상황이었다. 노키아와 마이크로소프트의 연합은 아직 빛을 보지 못하고 있다.

과거 성공에 대한 집착으로 새로운 제품의 부각 가능성 외면 쇠락하는 기업들 중 다수는 기존 사업 영역에 대한 강한 애착으로 신사업이나 신제품에 대해 낮은 몰입도를 보여주었다. 시장 변화는 인지했어도 기존 사업과 중복되는 영역의 제품 개발은 주저한 것이다. 스마트폰 시대를 능동적으로 대비하지 못한 세계 최대의 게임기 제조사인 닌텐도는 2011년 상장 이후 처음으로 적자를 기록한다. 게임기 시장을 선도하던 닌텐도의 주력 모델인 닌텐도 DS에 기반을 둔 위(Wii)와 닌텐도 3DS의 부진이 직접적인 이유였지만 스마트폰 기반의 게임 사업 육성을 등한시한 것도 무시할 수 없는 원인이다. 19세기 후반 화투 제조회사로 사업을 시작한 닌텐도는 한때 택시 운수업, 외식업, 숙박업까지 사업을 무분별하게 확장했다가 실패의 쓴맛을 본 적이 있었다. 이후 게임기에만 집중하는 전략으로 성공 체험을 한 닌텐도는 스마트폰 게임의 위협을 인지하였음에도 불구하고 자사가 익숙한 영역에만 집중하는 전략을 채택한다. 닌텐도가 폐쇄적 전략을 유지하는 동안, 쿼드코어로 PC와 비슷한 수준의 중앙처리장치를 갖춘 스마트폰 게임의 수준은 하루가 다르게 높아졌고, 스마트폰 게임의 콘텐츠도 이제는 닌텐도 전용 콘텐츠와는 비교도 안 될 정도로 다양해졌다. “스마트폰 게임에 관심 없다.”라고 강조하는 닌텐도의 전략이 바뀌지 않는 한 앞으로도 닌텐도의 게임기는 스마트폰 게임에 대항하기가 쉽지 않아 보인다. 평판 TV 시장에서 PDP TV가 주력이 되리라 판단한 파나소닉은 2007년에 세계 최대 규모의 PDP 생산설비를 건설하기 위해 3조 원 수준의 막대한 투자를 결정한다. 당시 LG전자와 삼성전자는 LCD와 PDP 사업을 동시에 수행하면서도 성장성이 높은 LCD TV로 전략을 수정하는 상황이었지만 파나소닉은 대형화면에서 기술적으로 유리하고 원가 경쟁력이 있는, 무엇보다 파나소닉이 익숙한 PDP 사업에 더욱 몰입한 것이다. 하지만 LCD에 대한 주요 기업들의 투자가 집중되면서, 새로운 PDP 공장이 본격 가동될 시점에 PDP의 경쟁력은 이미 LCD에 뒤처지게 된다. 결국, 활용가치가 현저하게 떨어진 PDP 생산설비는 조기에 상각함을 고민할 정도로 골칫거리로 전락한다. ‘안전한 선택’을 한 파나소닉은 2011년에만 11조 원의 적자를 기록했으며 2012년에도 10조 원 수준의 적자가 예상된다. 연이은 적자는 파나소닉의 신용 등급을 투기 등급으로 급락시켰고, 파나소닉의 CEO는 ‘디지털 가전에서 패배자가 되었음’을 인정하며 고개를 숙였다. TV를 포함한 가전제품 사업에서 파나소닉이 경쟁력을 회복하기가 어려워졌음은 물론이다. 과거의 성공에 집착한 것은 브라운관 TV의 최강자 소니도 마찬가지였다. 소니의 전성기인 1990년대에 소니는 크고 무거운 브라운관 TV가 머지않아 시장에서 외면받을 것이라는 예측을 외면하고 미국에 대규모로 브라운관 생산 투자를 감행한다. 브라운관 TV가 시장에서 50% 이상 보급된 시점이 최초 출시 이후 20년이 지나서야 가능했음을 알고 있는 소니 입장에서 무리한 예측은 아니었다. 평판 TV의 확산 속도 역시 과거와 다를 것 없다고 믿었던 소니는 브라운관 TV인 ‘트리니트론 시리즈’로 TV 시장을 주도하려 한다. 소니는 평판 TV의 개발 역량을 보유하고 있었음에도 평판 TV로 브라운관 TV의 매출이 잠식될 것을 두려워했고, 적절한 시장 진입 시점도 놓치고 말았다. 파나소닉과 소니의 실패는 일본 전자산업계 몰락의 증거로 빠르게 업계에 확산되었다.

‘탈 TV’를 외치는 파나소닉과 디지털 이미징, 게임, 모바일 등을 중점 육성하여 다시 한번 과거의 영광을 재현하려는 소니의 시도에도 이들의 추락 속도는 늦추어지지 않고 있다. 실패에 대한 좌절 극복이 관건 “원래 실적도 좋지 않았다. 하지만 유럽의 신용위기, 100년에 한 번 발생하는 동일본 대지진과 타이의 대홍수, 엔고 현상 등으로 NEC는 2012년 적자로 전환되었고 대규모 구조조정에 나설 수밖에 없었다.” 일본 NEC의 CEO가 최종적자전환을 발표하는 회견장에서 고뇌의 표정으로 발표한 내용이다. “노키아의 플랫폼은 불타고 있습니다. 여러 곳에서 불길이 치솟으며 우리에게 다가오고 있습니다.”라고 탄식하며 노키아의 CEO인 스티븐 엘롭은 정리해고를 본격적으로 시작했다. 노키아의 자랑인 연구개발 인력은 물론이고 생산, 영업 인력까지 전방위적 구조조정이 시작된 것이다. 아이폰이 2007년 처음 등장했을 때만 해도 노키아는 이를 완전히 무시했었다. 노키아가 잘 해왔던 방식을 유지하는 것은 어쩔 수 없는 선택이었다. 노키아의 품질 기준에 미달하는 아이폰이 그렇게 빨리 급성장하리라고 누가 예상했겠는가? 하지만 경영진의 ‘어쩔 수 없었다.’는 회한에 찬 한마디가 가져오는 결과는 너무나 참담하다. 불명예스러운 경영진의 사퇴, 오랜 기간 공들여 쌓아온 기업 이미지의 추락은 물론이고 힘겹게 버텨온 구성원과 그 가족들까지도 고스란히 실패의 후폭풍을 견뎌야 한다. 한번 무너진 기업이 과거의 전성기를 회복하기는 쉽지 않다. 신제품이나 신사업에 대한 도전은 이제 선택이 아니라 기업 생존을 위한 필수 요소로 주목받고 있다. 제품 수명 주기는 계속 단축되고 새로운 성과를 후발주자와 나누기보다 선두 기업이 독점하는 현상이 점차 확대되기 때문이다. 하지만 실패가 두려운 기업은 새로운 도전을 하기보다는 안정적이며 실패 확률이 낮은 제품 위주로 미래를 준비한다. 새로운 시도를 꺼리는 분위기에서 실패하지 않기 위한 어중간한 의사결정을 선택하기도 한다. 사업하다 보면 크고 작은 실패가 수반된다. 사업환경은 어느 기업에게나 똑같다. 실패의 원인도 다양하고, 어쩔 수 없이 당하는 경우도 많다. 실패에 대한 좌절 극복이 절실한 이유가 여기에 있다. Ⅱ. 실패를 겁내지 않는 기업 미국 와튼스쿨의 George Day 교수에 의하면 새로운 기술이 신시장에서 성공할 확률은 5%에서 30%에 불과하고, 기존 시장에서도 35%에서 55% 수준밖에 안 된다고 한다. 세계적 벤처투자회사 및 자문사들이 즐비한 실리콘밸리에서도 신생 기업의 성공 확률은 10% 미만이다. 기업을 운영하면서 실패 자체는 피할 수 없다. 관건은 실패에 대처하는 자세다. 인터넷 검색 엔진의 최강자로서 스마트폰 운영 체제 및 기기, 통신 시스템, 에너지, 생명과학 등 전방위로 사업을 확장하며 성공 가도를 질주하는 구글은 실패에도 매우 익숙한 기업이다. 최고의 인재들이 모여서 업무시간의 20%는 기존 업무와 무관한 창의적 영역에 몰입하고, 연간 50억달러 이상의 연구개발 비용이 이를 뒷받침해주지만 구글이 개발한 새로운 시스템이나 제품의 성공 확률은 20%도 안 된다. 다만, 구글은 실패를 통해 더욱 강해진다는 점이 실패에 약한 기업들과의 차이점이다.

실패란 대하는 자세에 따라 누구에게는 회복이 어려운 치명적이고 두려운 대상이지만, 누구에게는 힘들기는 하지만 툭툭 털고 일어나서 새로운 시도를 하는 원동력이 되기도 한다. 그렇다면, 실패를 겁내지 않는 기업은 무엇이 다른지 알아보자. 실패에도 무너지지 않고 버틸 수 있는 근성 창업 126주년을 맞이한 보쉬는 경쟁이 치열하고 산업 구조도 매우 복잡한 자동차 부품 업계에서 지속해서 선두 그룹에 속해있는 독일계 자동차 부품 기업이다. 갑을 관계로 형성된 자동차 업계에서도 B2B 부품 기업인 보쉬의 입지는 확고하다. 특히 기술적으로 어렵고 누적된 신뢰가 필수적인 자동차 구동 부품에서 보쉬의 점유율은 거의 독보적이다. 하지만 완벽해 보이는 보쉬도 사실은 수많은 실패에 노출되었었고 누구보다 힘겹게 어려움을 극복한 기업이다. 보쉬의 창업자 로버트 보쉬는 동시대를 함께 보낸 루돌프 디젤, 고틀리에프 다임러 등 천재적인 과학자들과 달리 학업에 소질이 없는 편이었다. 공학 박사도 아니고 우수한 대학을 다닌 적도 없는 로버트 보쉬는 한때는 유급을 걱정할 정도로 학업 성적이 좋지 않았다. “나를 지도한 배려심이 많은 선생님 덕분에 나는 운 좋게도 상급학교에 진학할 수 있었다.”라고 말하기도 한 보쉬는 대학에 진학하라는 아버지의 기대를 저버리고 기술을 배우기로 한다. 이후 보쉬는 다양한 직장을 전전하며 실패를 경험한다. 해외경험을 하기 위해 미국으로 건너가 에디슨이 창업한 회사에서 근무한 적도 있었지만 1년 만에 해고당하기도 했었다. 마침내 자기 사업을 시작한 보쉬는 전화기, 재봉틀, 자전거 제작 사업 등을 시도해봤지만 성공하지 못한다. 보쉬 성장의 디딤돌이었던 자동차엔진점화기(Magneto Ignition)도 보쉬가 직접 개발한 제품이 아니다. 여행 중 우연히 발견한 제품을 보쉬가 실용적으로 변형하여 특허를 출원한 것이다. 외부 환경도 만만치 않았다. 세계 대공황을 겪으면서 사업 매출이 급감하였고, 1차대전이 발발하면서 글로벌 거래처들과의 관계가 순식간에 단절되기도 한다. 2차대전 때에는 군수물품을 생산하라는 나치의 압력으로 사업 자체의 지속이 불분명해지기도 했었다. 2차대전 종전 이후 안팎의 어려움을 극복한 보쉬는 본격 성장하기 시작한다. 워낙 많은 실패를 경험해본 근성있는 기업 보쉬에게 웬만한 어려움은 극복의 대상이었지 두려움의 대상이 아니다. “두 차례의 전쟁도 겪었는데 이 정도 실패쯤이야.”라는 근성있는 DNA가 생긴 것이다. 보쉬는 실패를 피하거나 두려워하기보다는 내부 자산화하여 더 커다란 성공의 디딤돌로 삼는다. 보쉬 매출에서 절대적 비중을 차지하는 디젤엔진 구동 및 제어부품, ABS 등 제동부품 등은 준비 기간만 20년 이상 걸린 제품이었다. 조금만 개발이 지연되거나 수요가 부진해도 사업에서 철수하는 기업들과는 달리 보쉬는 한번 결정하면 완성도 높은 제품이 성공적으로 개발될 때까지 버티는데 익숙한 맷집이 강한 기업이다. 환경 변화에 민첩하게 대응하기 위한 사업 포트폴리오의 유연한 변화 일본 전자업계가 나락으로 떨어지는 요즈음에도 히타치는 20년 만의 최대 흑자를 기록하며 상승세이다. 폐쇄적 사업구조로 IT 산업에 대응이 늦어지면서 2008년만 10조 원대의 적자를 기록했던 히타치가 최근의 어려운 사업환경에도 선전하는 이유는 과거의 실패를 교훈삼아 사업 포트폴리오를 개방적으로 운영하며 민첩하게 환경 변화에 대응한 결과다.

프로세서 시장에서 인텔은 1990년대 말부터 수익의 40% 수준의 현금을 보유하기로 한다. 충분한 현금 보유로 정평이 나 있는 인텔의 자산대비 현금비율은 업계 평균 대비 3배에서 10배까지 높은 수준이다. 모바일 프로세서 중심으로 사업 포트폴리오를 개편하고 있는 인텔은 충분한 자금 여력으로 모바일 기기의 핵심 경쟁 요소인 저전력 소비에 우수한 새로운 프로세서를 개발하면서 재도약의 움직임을 보이고 있다. 인텔 부활에 대한 시장의 반응은 대체로 긍정적이다. 인텔의 우수한 생산시설, 프로세스 기술, 그리고 현금 보유에 대한 원칙을 알고 있기 때문이다. 아마존의 공세에 보더스 같은 대형 서점이 무너지고 있을 때 미국 최대 서점 체인인 반스앤노블의 전략은 오프라인 매장을 활용한 안정적 수익창출 모델을 세우는 것이었다. 매장에서 발생하는 매출이 줄어들고 있을 때 보더스는 이미 사양산업에 접어든 CD나 DVD 판매에 집중하였지만, 반스앤노블은 소비자가 굳이 책을 사지 않아도 매장에 들려서 책을 둘러보고 서점 내에 있는 커피숍에서 간단한 스낵과 함께 커피를 마시고, 간단한 선물도 살 수 있도록 매장을 재조정했다. 사용자의 현장 구매 비율이 높은 아동용 서적은 오히려 규모를 확대하며 안정적으로 수익을 확보했다. 반스앤노블은 오프라인 매장에서 얻은 이익으로 디지털 사업에 적극 도전했다. 전자책, 전자책 리더기 사업을 시작했고 대학교재 출판사와 제휴를 통해 온라인 교재 사업도 공격적으로 수행했다. 이미 거대기업으로 성장한 아마존의 영향력에도 반스앤노블은 온라인 웹사이트에서 책 외에도 주방기기나 가전제품, 장난감까지 판매하며 적극적으로 사업을 확장했다. 아직 전성기 시절의 영향력을 회복하지는 않았지만, 축소되는 서점산업에서 살아남기 위한 반스앤노블의 생존 전략은 온라인 사업모델의 등장에 당황하지 않고 유연하게 대응하기 위해 기존 매장을 활용한 새로운 사업모델을 수립하여 안정적으로 자금을 확보함에 있다. Ⅲ. 실패를 디딤돌로 실패를 겪으며 더욱 강해지는 기업이 되어야 한국 진출 7년 만에 매출규모가 25배나 성장한 세계적 의류기업인 유니클로의 창업주 야나이 다다시는 ‘9패 1승’ 전략을 펼치는 것으로 정평이 나 있다. 한번 성공하기 위해서는 아홉 번의 실패를 수치로 여기지 말고 실패를 밑거름으로 근성있는 체질을 가져야 한다고 강조한다. 야나이 다다시 회장은 “경영자가 연전연승했다면 새로운 것을 전혀 시도하지 않았다는 얘기”라며 안정궤도에만 안주하려는 경영자에게 성공하기 위해서는 “실패하고 또 실패하라. 다만, 실패를 인정하고 교훈을 찾아라.”라는 메시지를 던진다. 다양한 사업영역에서 우수한 성과를 내고 있는 GE에는 오랫동안 실패한 사례를 체계적으로 정리한 데이터베이스가 있다. 실패를 두려워하지 않았던 발명왕 토마스 에디슨의 용기와 열정을 이어받은 GE는 새로운 도전에 대한 실패는 용인하되 그 경험을 관리하고 활용하여 반복된 실패를 방지하는 내부 시스템을 가지고 있는 것이다. 사업에는 위험요소가 항상 존재한다. 실패에 무너지는 기업과 실패를 통해 강해지는 기업의 차이는 실패를 대하는 자세에 있다. 사업의 성패는 실패를 극복하는 과정에서 교훈을 얻고 새로운 것을 다시 시도했을 때 성공할 가능성을 더욱 높일 수 있는 역량을 보유하고 있는가에 달려 있다.

사업의 변동성이 심해지면서 이제는 중장기적으로 시장을 전망하고 전략을 수립하는 것이 무용지물이 되다시피 하고 있다. 물론 계획 자체가 의미가 없는 것은 아니다. 계획을 수립하고 준비하는 과정에서 고민하며 변동성에 대해 준비하는 것은 매우 중요하다. 다만, 미래를 예견하고 정해놓은 경로에 맞게 성공해야 한다는 집착이 강할수록 실패를 피하게 되고 두려워하게 된다. 변화하는 환경을 예측하지 못함을 책망하고 실패를 두려워하기보다는 실패도 불가피하게 거쳐가야 하는 과정으로 생각하고 이를 극복하는 근성을 체질화하여 더욱 경쟁력 있는 기업으로 성장하는 디딤돌로 삼아야 할 것이다. <출처 : LG경제연구원>

120만 달러 들여 ‘우주 볼펜’ 개발? 연필 쓰면 되지! ‘문제 정의’ 실패 NASA의 교훈 일상에서 혹은 조직에서 발생하는 다양한 문제를 해결하기 위한 첫 단계는 문제를 제대로 정의하는 것이다. 문제 정의의 중요성을 보여주는 일화가 있다. 과거 우주 진출을 경쟁적으로 추진하던 미국과 소련은 우주에서 사용할 수 있는 생필품 개발에도 힘을 쏟았다. 그러던 중 우주에서 사용할 수 있는 필기구가 경쟁 대상이 됐다. 미국 항공우주국(NASA)은 우주 공간처럼 중력과 온도, 습도 등 조건이 완전히 다른 상태에서 쓸 수 있는 펜을 개발하기 위해 ‘스페이스 펜 프로젝트’를 진행했다. 결국 미국은 120만 달러(약 13억 원)의 자금을 투입해 우주 펜 개발에 성공했다. 미국 우주 비행사들은 의기양양했다. 그들은 이 펜을 자랑하기 위해 소련 우주비행사들을 찾았다. 미국의 자랑을 접한 소련 우주비행사들은 “우리는 연필을 쓰는데 굳이 어렵게 우주 펜을 개발한 이유를 모르겠다”며 떨떠름한 반응을 보였다. 몇백 원짜리 연필로도 충분할 것을 120만 달러나 들여 우주용 펜을 개발하는 낭비가 일어난 원인은 무엇일까. 미국이 문제 정의를 잘못했기 때문이다. 미국은 ‘무중력 상태에서도 볼펜을 쓸 수 있는 방법은 무엇인가’라고 문제를 정의했다. 따라서 문제를 해결하는 과정에서 막대한 돈이 들었다. 소련은 ‘무중력 상태에서 우주 실험을 기록할 수 있는 가장 효과적인 방법은 무엇인가’라고 문제를 정의했다. 문제에 적합한 답을 찾다 보니 돈 한 푼 들이지 않고 해결할 수 있는 방법이 있었다. 볼펜 대신 연필을 사용하면 문제가 해결됐다. 문제를 어떻게 정의하느냐에 따라 결과가 완전히 달라진다. 그렇다면 문제 정의를 잘하기 위해서는 어떻게 해야 할까. 첫째, 주요 질문(Key Question)을 정리한다. 해결해야 할 근본적인 질문이 무엇인지 고민해서 구체적이고 간결한 형태로 정리해야 한다. 둘째, 핵심 의사 결정자가 누구이며 그가 고려하는 의사 결정 요소가 무엇인지 파악한다. 문제 해결 방안을 모색하는 일은 의사 결정자를 이해시키고 설득해서 원하는 방향으로 이끌고 가기 위한 것이다. 셋째, 해결 방안의 범위를 정한다. 문제를 해결하기 위해 어떤 일을 할 수 있고 어떤 일을 할 수 없는지 명확히 정의해야 한다. 시간이나 돈, 사람 등 사용할 수 있는 자원이 얼마나 되는지 확인하는 일도 매우 중요하다. <출처 : 동아닷컴>

사회의 리더가 비윤리적 행위를 하는 이유는 뭘까 인사철에 관료, 기업인을 비롯한 여러 조직의 리더들이 윤리적 문제로 낙마하곤 한다. 최근 고위공직자 인선과 관련한 하마평도 무성한데 아니나 다를까 몇몇 인물이 과거 윤리적 문제로 중도 하차하고 있다. 리더에게 더 높은 윤리적 기준을 요구하는 이유는 리더는 ‘영향력을 행사하는 사람’이기 때문이다. 리더의 결정은 조직과 그 구성원의 운명을 좌우한다. 히틀러는 누구보다 큰 영향력을 행사했고 사람들을 움직이는 탁월한 기술을 가졌지만 그를 훌륭한 리더라고 부를 수는 없다. 기업이 사회에 미치는 영향력이 커지면서 경영자들에게도 높은 윤리 수준이 요구되고 있다. 비윤리적 리더십의 대표적 사례로 알려진 미국 기업 엔론의 최고경영진은 분식회계 등 불법행위로 투자자들에게 총 600억 달러 이상의 손실을 끼쳤다. 한국에서도 기업인들의 비윤리적 행동이 투자자 및 종업원들의 재산과 인생을 파탄시키는 사례가 종종 나온다. 사회의 리더, 특히 정치인과 기업인의 윤리성에 대한 신뢰도는 그리 높지 않은 편이다. 준법정신이 강하다는 미국에서도 대중의 54%는 기업 관리자들이 정직하지 않다고 믿고 있다. 리더가 비윤리적 행위를 하는 이유는 무얼까. 리더십 분야의 베스트셀러 저자 존 맥스웰은 다음 세 가지를 들었다. 첫째, 편하기 때문이다. 실제로 거짓말을 하면 당장 실수를 덮거나 원하는 것을 손에 넣을 수 있다고 생각하는 사람이 많다. 둘째, 이겨야 하기 때문이다. 성공에 대한 욕구가 클수록 거짓말에 대한 유혹이 강해진다. 윤리적일수록 선택의 폭과 성공 가능성이 줄어든다고 믿는 사람도 많다. 셋째, 자신의 선택을 합리화할 수 있기 때문이다. ‘상황윤리’라는 말로 정당화하며 자신에게는 관대한 잣대로, 선한 의도를 전제로 판단한다. 처한 상황에 따라 윤리적 가치가 다를 수 있다는 상대주의적 관점을 자신에게만 적용하는 사람들을 현실에서 많이 찾아볼 수 있다. 리처드 대프트 미국 밴더빌트대 교수는 개인의 도덕 발달 수준을 세 단계로 구분했다. 낮은 단계인 ‘전기 전통적 수준’에서는 단지 개인의 이익에 의해 동기 부여가 된다. 즉, 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 규범을 따른다.

‘전통적 수준’에서는 자신이 속한 조직의 규칙과 문화를 따른다. 문제는 조직이 비합법적, 비윤리적 행위를 하더라도 이를 수용한다는 것이다. 조직이 원하는 결과를 얻기 위해서는 과정의 정당성이 무시되곤 한다. ‘후기 전통적 수준’ 또는 ‘원칙에 의거한 수준’에서는 자신만의 도덕적 기준을 갖게 되며 이런 가치관에 따라 행동하게 된다. 이런 수준에 도달하면 조직의 비윤리적 요구를 거부할 수도 있다. 미국에서의 조사에 따르면 미국인의 20%만이 세 번째 수준에 이르렀다. 윤리적 상대주의는 집단주의적 성향이 강한 동양에서 더 경계해야 한다. 공동체 의식은 집단의 결속력과 실행력을 높이는 효과를 낸다. 하지만 다른 집단을 배격하고 자기 집단의 비윤리적 행위를 정당화하는 부작용도 유발할 수 있다. 특히 ‘집단사고(조직원들의 의견 일치를 유도하며 비판적인 생각을 배제하는 상태)’에 빠지면 비윤리적 행동을 방조할 뿐 아니라 다양성과 창의성을 저해하는 등 악영향을 끼칠 수 있다. 조직 내 윤리적 리더십을 향상시키고 윤리적 문제 발생을 최소화하려면 어떻게 해야 할까. 우선 윤리적 행동 규정을 만들고 모든 조직 구성원이 그 규정집을 읽고 이해하게 해야 한다. 나아가 윤리를 성과 평가에 반영하고 윤리적 행동을 인정하고 보상하는 제도를 만들어야 한다. 윤리와 관련한 자문 서비스와 비밀 핫라인을 운영하면서 비윤리적 행위를 고발하고 반대하는 문화를 조성해야 한다. 주기적인 설문 조사와 윤리 칼럼, 토론회를 통해 꾸준히 윤리적 분위기를 증진할 필요도 있다. 21세기에 윤리적 리더십이 새삼 강조되는 이유는 비윤리적 리더의 악영향을 피하기 위해서만은 아니다. 윤리적 리더십이 전제돼야 구성원들의 공감과 열망을 불러일으킬 수 있다. 리더에 대한 신뢰와 존경은 충성심을 이끌어내기 위한 필요조건이다. 핵심가치를 중심으로 공동체를 윤리적으로 끌어가되 집단사고는 경계하는, 더 많은 진정한 리더의 출현을 기대한다. <출처 : 동아닷컴>

적게 일하고도 많이 성취하는 사람의 비밀 개인의 생산성을 향상시키는 비결은 더 많은 일을 하는 것이 아니라 의식적으로 일을 덜 하기 위해 계획을 세우는 데 있다. 해야 할 많은 일들 가운데 전념해야 할 핵심 주요 업무를 추려낸 다음 다른 일들은 신경 쓰지 않고 그것에만 더욱 집중한다면 더 많은 것을 성취하게 된다. 따라서 적을수록 더 좋은 것이다. 어떻게 해야 적게 일하되 더 많은 것을 성취할 수 있을까? 이는 사실상 업무의 우선순위를 다시 정하고 진정으로 중요한 소수의 일에 집중하는 것으로 바꾸는 문제로 ‘생산성 업무흐름 공식(PWF·Productivity Workflow Formula, 그림 1)’의 핵심이기도 하다. 생산성 업무흐름 공식 1단계 - 결정하라 생산성 향상의 첫 단계는 해야 할 일이 정확하게 무엇인지 정한 후 오로지 그 일에만 전념하는 것이다. 117가지 일들로 가득한 할 일 목록이 있겠지만 결국은 3가지, 5가지, 또는 10가지 일들만 하게 된다. 핵심은 시간을 낭비하는 일들을 줄이고 정말로 중요한 일들만 하는 것이다. 1단계는 정기적으로 자신이 해야 할 일들을 파악한 다음 기회가 있으면 때와 장소를 불문하고 오로지 그 일들을 하는 데 전념하는 것이다. 쉬운 이야기처럼 들리지만 실제로는 만만치 않은 작업인데 현재의 근무시간이 아마도 시간을 잡아먹는 일들로 가득하기 때문일 것이다. 이렇듯 시간을 낭비하는 업무를 제거하는 좋은 방법 한 가지는 절대 ‘하지 말아야 할 리스트’를 만드는 것이다. 이 리스트를 업무 공간 가까이 눈에 잘 띄는 곳에 두고 리스트에 올린 일들을 절대로 하지 않겠다고 다짐하라. 업무시간에 하지 않기로 한 일들을 적었다면 다음으로는 매일 하고 싶은 일들을 계획해야 한다. 가장 좋은 방법은 2단계 방식을 활용하는 것이다. 1. ‘마스터 리스트(Master List)’를 만들어라: 앞으로 끝마치겠다고 계획한 모든 프로젝트와 업무를 적는다. 머릿속에 떠오르긴 했지만 아직 시작할 준비가 되지 않은 모든 좋은 아이디어와 계획을 이 리스트에 적는다. 누군가 흥미로운 아이디어를 제시할 때마다 마스터 리스트에 추가해야 진행 중인 업무가 된다. 마스터 리스트는 시간이 있을 때마다 하기로 마음먹은 일들의 편집이다. 2. 매일 한정된 ‘히트 리스트(HIT List)’를 작성하라: 그날 전념하는 가장 영향력이 큰 업무(HIT·High Impact Tasks)를 시작한다. 히트 리스트에는 그날 끝마치기로 계획한 적절한 수의 항목이 포함돼야 한다. 히트 리스트는 현실적이어야 한다. 생산적인 업무를 할 시간이 불과 3시간밖에 되지 않는다는 사실을 잘 알고 있다면 17시간이 소요되는 업무를 계획해도 소용없다.

타당한 히트 리스트는 10가지 항목을 넘는 경우가 극히 드물다. 매일 히트 리스트를 준비한다는 사실이 중요한 이유는 그날을 위한 생산적인 활동을 계획하는 것이기 때문이다. 또한 원한다면 히트 리스트의 우선순위를 정할 수 있다. P1: 하지 않으면 해고될 수 있는 활동들 P2: 조만간 끝마쳐야 할 가치 있는 활동 P3: 하지 않으면 누군가가 만족하지 못할 활동 생산성 업무흐름 공식 2단계 - 계획하라 최고의 가치를 더하는 중요한 몇 가지 업무를 파악했다면 다음으로는 각 업무에 대한 적절한 시간대와 기간을 계획해야 한다. 최대의 생산성을 위해 시간을 짜고 시간을 효율적으로 활용하기 위해 적절한 때에 ‘No’라고 말하는 법을 배워라. 시간을 계획해야 생산성을 극대화할 수 있다. 하지만 이것이 정밀한 과학은 아니다. 따라야 할 핵심적인 가이드라인은 다음과 같다. 첫째, 기본적이고 상식적인 계획 원칙을 따르라! 대부분의 사람들과 마찬가지라면 당신의 하루 일과표는 하지 않으면 안 되는 업무(상사가 소집한 직원회의에 참석하는 일과 같은)와 규칙적이고 진행 중인 일상적 업무가 혼합돼 있을 것이다. 이런 항목을 스케줄의 첫 번째에 둔 다음 히트 리스트에 집중하기 위해 약간의 시간을 할애하라. 둘째, 사람들에게 헛된 약속을 하지 말라! 혹은 다른 말로 더 자주 ‘No’라고 말하는 법을 배우고 이를 고수하라. 생산성을 향상시키는 가장 확실한 최고의 방법 중 하나는 다른 누군가가 당신의 집중력을 흩뜨릴 때마다 함께 시간을 보내지 않는 것이다. 누군가 당신의 능률을 떨어뜨리는 요구를 할 때마다 솔직하게 거절하는 법을 배워야 한다. 셋째, 현재 회의로 낭비되는 생산적인 시간을 되찾아라! 더 많은 시간을 일하면서 보내고 회의로 보내는 시간을 줄이는 실질적인 방법을 제시하라. 여기에 적용할 만한 몇 가지 아이디어가 있다. 다음번 누군가가 미팅 개최를 제안하면 e메일이나 화상회의로 모든 일을 처리하는 편이 더 좋지 않겠냐고 물어보라. 참석해야 하는 회의를 줄이도록 노력하라. 참석하는 회의에는 서면으로 작성한 어젠다가 있으며 결과 지향적이라고 주장하라. 다른 회의를 계획하기보다는 e메일이나 전화로 후속조치를 취하겠다고 제안하라. 사람들이 회의에 적게 참석해야 업무가 일사천리로 진행된다고 제안한 다음 사람들에게 돌아가 일하라고 하라. 넷째, 시간 관리에 있어서라면 자투리 시간이 중요하다는 점을 기억하라! 일정 도중 약간의 여가 시간이 생길 때마다 생산적이어야 한다는 점을 상기시킬 방법을 찾아라. 다음과 같은 3단계 과정을 시도해 보라. ①명료성 - 그날 우선순위를 정하고 이뤄야 하는 일들을 결정하라. ②분별력 - 항상 히트 리스트를 가까이에 두고 리스트에서 선택하라. ③훈련 - 바람직한 선택을 하고 완수하라.

생산성 업무흐름 공식 3단계 - 집중하라 해야 할 일을 정확하게 파악하고 업무를 끝마치기 위해 시간 계획을 세웠다면 그 일을 정확하게 끝마치는 데 주력해야 한다. 방해 요소를 피하고 어떤 일이 있어도 그 일을 완수해야 한다. 업무를 방해하는 요소는 보통 외적/내적 두 방향에서 비롯된다. 외적 방해요소에 대한 해결책은 확실하다. 그런 것들과 자신을 단절시킨 다음 꼼꼼하게 업무를 처리할 수 있는 업무공간으로 들어가면 된다. 해결하기 가장 까다로운 점은 내적 방해요소다. 일반적으로, 내적 방해요소는 크게 5가지로 ‘멀티태스킹’ ‘꾸물거림’ ‘완벽주의’ ‘부정적인 생각’ ‘방해가 되는 전자기기들’이다. 집중 유지는 단지 모든 방해요소와 시간을 낭비하는 일들을 없애는 문제가 아니다. 또한 활용할 수 있는 도구는 적극 활용해야 한다. 집중력을 향상시켜줄 5가지 방법은 다음과 같다. ①생각나면 적어라- 항상 노트를 가지고 다니면서 떠오르는 아이디어를 적어라. 적당한 기술이라면 무엇이든 활용해도 되지만 이와 관련해서는 연필과 노트도 좋다. 아이디어를 종이에 적으면 집중력이 강화된다는 사실을 알게 될 것이다. ②기억 리스트를 만들어라- 잊어버리고 싶지는 않지만 즉시 행동에 옮길 필요는 없는 내용들이다. 만약 이런 식으로 리스트를 만들어서 가까운 곳에 두면 일을 기억해내려고 애쓰기보다는 그 즉시 업무에 집중할 수 있다. ③시끄러운 곳에서 일한다면 소음에는 소음으로 싸워라- 다른 소음을 무력화할 배경 소음을 가미하라. 어떤 사람들은 클래식 음악을 배경음으로 활용하면 더욱 잘 집중하지만 어떤 사람들은 정적을 더 좋아한다. 어떤 종류의 소리가 더욱 냉철하게 생각하게 해주는지 파악한 다음 이를 업무 공간에서 활용하라. ④자신의 초인지적 요소를 생각하라- 또는 달리 말해서 자신이 무엇을 생각하는지에 대해 생각하라. 정신을 산만하게 만드는 것이 무엇인지, 철저하게 집중하는 데 도움이 되는 것이 무엇인지, 그리고 어떤 습관이 산만함을 피하는 데 도움이 되는지 파악한 다음 효과적인 것을 일관성 있게 적용하라. ⑤집중할 수 있도록 도움이 되는 친구들과 어울려라- 시간을 잘 관리하는 사람들은 업무 시간에 사람들과 어울리느라 시간을 허비하지 않을 것이다. 점심시간, 휴식시간, 출퇴근 시간 또는 근무시작 전이나 후에 우정을 쌓으면 근무 중 더 많은 시간을 업무에 쏟을 수 있다. 생산성 업무흐름 공식 4단계 - 처리하라 정보 과다는 현대 비즈니스 시대의 생산성에 있어 진정한 위험이다. 사람들은 매일같이 엄청난 정보에 치여 살게 될 것이며 그것에 주의가 흐트러진다면 분명 생산성은 떨어질 것이다. 따라서 쓸모없는 일들을 걸러내고 남은 업무를 효율적으로 조직하는 시스템이 필요할 것이다. 정보를 정리하고 삶을 체계화하는 바람직한 시스템은 다음과 같은 HUG 기준을 충족시켜야 할 것이다.

H(Handy) 편리한- 시스템은 사무실을 포함해 어디서든 항상 활용할 수 있어야 한다. 이는 휴대용이라서 들고 다닐 수 있어야 한다는 뜻이다. U(Usable) 사용 가능한- 시스템은 한곳에 직업적인 부분과 사적인 부분을 합쳐야 한다. 사적인 부분과 직업적인 부분을 쉽게 바꿀 수 있어야 한다. G(Garbage-free) 쓰레기 없는- 시스템은 끊임없이 왜곡하는 수많은 쓰레기 같은 종잇조각에 존재하는 것이 아니라 스스로 완비된 체계를 갖춰야 한다. 정보 과다를 해결하는 실질적인 해법 가운데 한 가지는 매일 끊임없이 유입되는 새로운 정보를 처리할 적절한 시스템을 갖추는 것이다. 처리하는 모든 새로운 정보에는 취할 수 있는 단 6가지 행동이 있다. (그림 2) ①폐기- 정보를 읽거나 듣고 버리면 된다. 이는 시스템의 디폴트 설정이어야 한다. 저장하는 것이 타당할 경우에만 그렇게 하라. ②위임- 후속 조치를 취할 다른 사람에게 정보를 넘기거나 다른 팀원에게 맡기면 된다. 이렇게 하면 정보를 자신의 시스템에서 다른 사람의 시스템으로 옮기게 된다. ③ 실행- 그 즉시 직접 정보를 실행한다. ④날짜 지정- 앞으로 필요한 행동을 취하겠다는 신호를 보내고 그 정보가 처리될 날짜를 지정한다. ⑤서랍 보관- 정보를 서랍 속에 정리해두면 나중에 필요할 때 찾아볼 수 있다. ⑥저지- 앞으로 이런 정보가 받은 메일함에 다시는 나타나지 않도록 조치를 취한다. 이는 탈퇴 또는 어떤 대가를 치르는 문제일 수도 있겠지만 이런 정보가 다시는 나타나지 않게 저지한다. 생산성 업무흐름 공식 5단계 - 순환 고리를 채워라 시간관리 시스템을 순조롭게 작동시키는 법을 배웠다면 최대한 효율성을 발휘할 때까지 업무흐름을 수정해야 할 것이다. 주의를 기울여 모든 것을 관리할 수 있는 하나의 시간 절약 시스템으로 통합하라. 순환 고리를 채운다는 의미는 시스템을 가급적 효율적으로 운영한다는 의미다. 마음속으로 전체상을 그리면서 모든 개별요소들이 조화를 이루게 해야 한다. 이는 상사와 팀원들을 다시 이어주고 자신의 전략 지시를 확인하는 문제다. 생산적으로 일한다는 것은 3가지 면에서 큰 문제를 해결한다는 의미다.

①사람- 함께 일하는 다른 사람들이 업무흐름 순환에서 가장 치명적인 걸림돌의 원인이 될 것이다. 사람들과 원활한 협력을 위해 확실한 의사소통에 집중하라. 단도직입적으로 이야기하는 습관을 들이고 애매하게 이야기하지 말라. 자신의 요구사항을 확실하고 정확하게 전달하고 분명히 하기 위해 몇 번이고 이야기를 되풀이할 준비를 하라. 혼란을 최소화하기 위해 당신이 요청하는 사항을 사람들이 인식하게 하라. 모든 것을 딱 부러지게 해야 실수와 의사불통으로 인한 시간낭비를 줄일 수 있다. ②사사건건 관리하는 사람- 생산성에 상당한 저해를 가져다줄 수 있다. 만약 자신이 세세한 일까지 관리하는 사람과 함께 일하고 있다면 그와 부딪히지 않거나 적응해야 그들이 성과를 망치지 않는다. 어떤 방법으로도 안 된다면 사사건건 관리하는 사람에게 정중하지만 직접적으로 맞서라. 최선을 다할 수 없다는 점에 주의를 끌게 만들고 숨 돌릴 틈을 달라고 요청하라. 효과가 있을지 없을지는 모르겠지만 분명 시도할 만한 가치는 있다. ③장애와 업무흐름의 비효율성- 훌륭한 조직에서도 나타나는 문제다. 비효율적인 절차를 개선하거나 완전히 대체할 수 있는지 파악하라. 이 방식으로 장애를 해결할 수 없다면 집착하지 말라. 대신 이 문제를 교묘하게 처리하고 수정할 수 있는 부분으로 바꿀 수 있는 실질적 방법을 모색하라. 정기적으로 효과적인 부분과 그렇지 못한 부분을 평가하고 가장 성과가 좋지 못한 부분을 제거해야 한다. 인간적인 갈등 역시 해결돼야 한다. 어떤 부분은 통제가 불가능할 수도 있겠지만 어떤 부분은 자신의 영향력 내에 있을 것이다. 적어도 문제를 야기하는 사람들과 함께 앉아 질문을 해야 한다. “당신이 일을 끝내는 데 도움을 주기 위해 내가 무엇을 할 수 있을까요?” 업무흐름 과정에서 확실하게 의사소통을 하려면 지속적인 개선을 이뤄야 한다. 꾸준히 어제보다 오늘 더 나아지기 위해 노력하라. 또한 사소한 부분에도 관심을 가져야 한다. 생산성 업무흐름 공식 6단계 - 관리하라 자신의 역량을 관리해야 한다. 생산성 업무흐름에 직접적 영향을 미치는 모든 신체적, 정신적 요소에 주의를 기울여라. 신체적으로나 정신적으로 신경을 써야만 생산성을 매일 유지할 에너지가 소모되지 않는다. 더 적게 일하면서 더 많은 것을 성취하기 위해 계속해서 새로운 것과 더 나은 방법을 배워라. 장기적으로 생산적인 사람이 되려면 매사를 기운차게 다가갈 수 있도록 자신의 역량을 관리하기 위해 해야 할 몇 가지 일들이 있다. 에너지를 가득 채우는 비결은 분명하다. ① 에너지 소비를 줄여라: 업무에 시간을 덜 할애하고 재충전하는 데 더 많은 시간을 보낼 수 있는 현명한 방법을 찾아라. 새로운 프로젝트에 대한 일반적인 대응이 더 많은 시간 일하는 것이라면 언젠가 수확체감의 법칙과 충돌하게 될 것이다. 이를 피하는 유일한 길은 당신이 없어도 일을 끝낼 보다 현명하고 더 나은 방법을 알아내는 것이다. 이점에 있어 더 많은 일을 위임하는 것은 분명 좋은 생각이다. 업무를 위임할 때는 사람들을 방해하지 않겠다는 점을 분명히 하라. 사람들이 자신의 업무를 파악하는 동안 휴가를 떠나라. 휴식은 에너지, 건강, 그리고 분별력에 도움이 될 것이며 사람들이 성과를 올리도록 여지를 줄 것이다.

②잠을 자라: 책상에 머리를 파묻고 고심할 때에는 최고의 실력을 발휘하기가 어려우므로 잠을 청하라. 과학자들은 “일찍 자고 일찍 일어나라”는 벤 프랭클린(Ben Franklin)의 조언이 실제로 효과가 있다는 점을 입증했다. 1시간 정도 스케줄을 비우고 낮잠을 자도록 하고 침실을 제2의 사무실이 아닌 잠자기 좋은 곳으로 만들어라. ③식단에 주의하라: 먹는 음식은 얼마나 많은 에너지를 생산적인 업무에 전념해야 하는가에 지대한 영향을 미친다. 1주일 동안 정직하게 식단 일기를 작성하면 실제로 자신이 얼마나 많은 정크 푸드를 먹고 있는지 깜짝 놀랄 것이다. 만약 식사 전에 샐러드 섭취와 같은 간단한 행동으로 섭취하는 음식을 줄인다면 매주 조금씩 체중감량을 하는 일이 비현실적이지는 않을 것이다. 심지어 10인치짜리 샐러드 접시를 보통 사이즈의 디너 접시로 바꾸는 일조차 과식을 줄이는 데 도움이 된다. ④운동하라: 여기서 기본적인 역학은 활동이 적을수록 에너지도 그만큼 적기 때문이다. 생산적인 일에 전념하기 위해 더 많은 에너지를 얻으려면 자신이 하는 모든 일에 더 많은 운동을 가미할 방법을 찾아라. 파괴적인 운동가가 되라! 점심시간을 활용한 산책, 계단 이용 등 그 방법은 실로 다양하다. ⑤긍정적인 사고를 지녀라: 자신의 인생과 사회생활에 보다 긍정적인 관점을 적용하기 위해 의도적인 결정을 하라. 아마도 긍정적인 사람들이 모인 전문 그룹에 참여할 수도 있으며 가족과 더 많은 시간을 보내는 일이 될 수도 있다. 대가를 바랄 수 없는 누군가를 위해 선행을 하라. 열정이 충만하며 당신의 분야에 신참내기인 사람의 멘토가 되라. 실수는 웃어넘기고 계속 나아가라. 훌륭한 정신적 자세는 에너지를 상승시킬 것이다. 저자인 로라 스택(Laura Stack)은 “당신이 기계가 아님을 명심하고 기계가 되지 않기 위해 노력하라. 생산적으로 성공한 사람이 되려면 적절한 일과 사생활의 균형과 충분한 휴식이 필요하다. 당신에게, 그리고 회사에 최선의 이익이 되는 진정한 핵심은 스케줄에서 군더더기를 제거하고 과로라는 야수를 길들이는 것이다”라고 말했다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

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