“ L’innovazione: orientamento strategico per le PMI ” Mariacarmela Passarelli Università della Calabria ma.passare

1. “L’innovazione: orientamento strategico per le PMI” Mariacarmela Passarelli Università della Calabria ma.passarelli@unical.it

2. 1 3 4 5 6 7 8 2 Agenda • L’innovazione nell’economia dell’impresa • Natura e forme dell’innovazione • I benefici dell’innovazione • Le fasi classiche dell’innovazione • La catena del valore dell’innovazione: un nuovo approccio • Errori e lezioni • Le performance dell’innovazione • Strategie di autonomia Vs Strategie di collaborazione

3. 1 L’innovazione nell’Economia dell’Impresa La capacità di offrire al mercato un significativo vantaggio (funzionale, simbolico o esperienziale) rispetto all’offerta precedentemente disponibile Invenzione Innovazione Cambiamento

4. Radicali versus incrementali (salti di sistema tecnologico e rivoluzioni tecnologiche – ossia nascita di nuovi settori ed effetto combinato con impatto su tutti i business pre-esistenti) Innovazione di prodotto versus di processo Innovazioni Competence enhancing versus competence destroying Innovazione tecnologica, organizzativa e di marketing 1 2 Natura e forme dell’Innovazione

5. 1 2 Radicali versus Incrementali • Radicali • Effetti immediati e dirompenti • Discontinue • Elevati investimenti • Specializzazione risorse • Elevato rischio • Protezione delle informazioni • Tipica di settori emergenti • Incrementali • Effetti diluiti nel tempo • Continui • Investimenti organizzativi • Focus sui processi • Rischio contenuto • Tipica di settori maturi o • consolidati

6. 1 2 Grado di innovazione

7. 1 2 Innovazione ed effetti

8. Rinnovamento portafoglio prodotti Valorizzazione e sfruttamento capacita’ produttive e operative Valorizzazione risorse / competenze e relazioni Sviluppo ricavi e margini Maggiore competitivita’ Rigenerazione vantaggio competitivo Rivitalizzazione ciclo di vita 1 2 3 Benefici dell’innovazione

9. 1 2 3 4 Catena del valore di Porter

10. 1 2 4 3 FASI “CLASSICHE” DELL’INNOVAZIONE Ricerca di base (sapere scientifico e tecnologico di interesse e validità generale) Ricerca applicata (applicazione dei risultati della ricerca di base a fini produtivi o commerciali) Sviluppo (Gestione operativa di un progetto di ricerca e sviluppo almeno fino alla prototipizzazione) Ingegnerizzazione (produzione in serie) Lancio e commercializzazione dell’innovazione

11. Finalizzata all’approfondimento di problemi di ordine tecnico scientifico in quanto propedeutici ai possibili, ma ancora lontani, sviluppi produttivi e commerciali. Si e’ in una fase di vera e propria incubazione scientifica dell’innovazione tecnologica complessa dal punto di vista delle competenze tecniche. 1 2 3 4 RICERCA DI BASE

12. Formalizzazione scientifica della tecnologia innovativa, al fine di consolidare le conoscenze acquisite nella fase della ricerca di base per valutare la concreta possibilita’ di applicazione di tali conoscenze a livello di prodotto o processo produttivo innovativo. 1 2 3 4 RICERCA APPLICATA (I)

13. L’integrazione della funzione R&D con le altre aree funzionali, in questo stadio, si fa piu’ stringente e vengono poste le basi produttive , finanziarie e commerciali per l’avviamento del processo di diffusione dell’innovazione tecnologica. 1 2 3 4 RICERCA APPLICATA (II)

14. Fase di effettiva utilizzazione dell’innovazione con il conseguente impegno da parte dell’impresa sul fronte dell’avviamento dei nuovi sistemi di trasformazione industriale e delle politiche. Fase di maggiore vicinanza ai potenziali ritorni economici. 1 2 3 4 Sviluppo (progettazione-ingegnerizzazione)

15. Considerate come due diversi CEO fanno fronte alle sfide dell’innovazione nelle loro aziende: Quando Steve Bennett entrò nel gennaio del 2000 in Intuit, che aveva ideato i software finanziari Quicken e QuickBooks, questa era una società con molte idee – la maggior parte raccolte all’esterno dell’organizzazione: “Avevamo concentrato molta energia sulla cultura dei clienti, ma avevamo difficoltà a decidere quali idee avrebbero avuto l’impatto più forte” Problema: molte idee ma poca abilità per portarle sul mercato! 1 2 3 4 5 Incidents

16. 2. A.G. Lafley diventò CEO della Procter & Gamble, una società tradizionalmente abile a sviluppare internamente nuovi prodotti e a immetterli sul mercato. Problema:cultura molto chiusa! 1 2 3 4 5 Incidents

17. 1 2 3 4 5 La catena del valore dell’innovazione: un nuovo approccio • Mercato • Concorrenti • Altre imprese • Universita’ • Inventori

18. 1 2 3 4 5 Le fonti dell’innovazione Macro-Ambiente Micro e Macro -Ambiente Drivers Interno ed esterno Esterno Technology Push Demand Pull R&S Produzione Clienti Concorrenti Marketing Fornitori

19. 1 2 3 4 5 La catena del valore dell’innovazione: un nuovo approccio Capacita’ assorbitive Assets complementari

20. 1 3 4 5 2 Capacita’ assorbitive • Cohen and Levinthal (1990) definiscono le capacita’ assorbitive come: “a form of organizational learning that characterizes a firm’s ability to exploit acquired information for business goals. The capability of firms to assimilate knowledge depend on R&D efficiency that not only generate new knowledge but also contributes to the firm’s absorptive capacity” (Cohen and Levinthal, 1989, p. 138). • Grazie alla conoscenza pregressa, l’impresa: • Riconsce il valore della conoscenza esterna (all’impresa o alla • funzione) • La assimila • Crea prodotti di successo

21. 1 3 4 5 2 Risorse complementari Sono le risorse necessarie per finanziare, produrre e commercializzare un’innovazione. Il rendimento dell’innovazione dipende da chi possiede tali risorse. Nel caso di soggetti esterni occorre valutare il potere contrattuale Possono essere specializzate, generiche o cospecializzate, e ciò incide sul potere contrattuale di chi le possiede (es. servizi di riparazione per una data marca di auto sono co-spec.;componenti specializzate della Polaroid sono spec., impianti per le scarpe sono generici)

22. MODELLO R-W-W MATRICE R-R 1 3 4 5 2 STRUMENTI DI SELEZIONE

23. 1 2 3 4 5 Selezione dei progetti in un’ottica di successo (R-W-W) TEAM DI SVILUPPO

24. 1 2 3 4 5 Asse x

25. 1 2 3 4 5 Asse y

26. 1 2 3 4 5 Matrice Rischio-Rendimento di un portafoglio di innovazioni

27. 1 2 3 4 5 Rischio-Rendimento di un portafoglio di innovazioni

28. 1 2 3 4 5 Ritorniamo alla catena del valore dell’innovazione

29. 1 2 3 4 5 Problematiche

30. MI MANCANO LE IDEE….. • Costruire network esterni: • Network risolutivo, teso a trovare risposte a problemi specifici; • Network esplorativodi nuove idee all’interno di ampie tecnologie o definizione del prodotto. • INCIDENTS • INTUIT:Network esplorativo • Creò un processo investigativo: un team di dieci sviluppatori fece visita sul posto a 40 piccoli imprenditori, per sperimentare di persona i problemi aziendali affrontati dagli utenti. Appresero che molti clienti non avevano bisogno o non desideravano alcune funzioni contabili di alto profilo nel loro software, e così il team si dispose alla semplificazione del QuickBooks. Si provarono sei versioni successive del software, ridotte all’essenziale, prima di arrivare all’edizione Simple Start, che si rivelò un best seller per Intuit. • P&G:Network risolutivo • Questo è ciò che ha fatto A.G. Lafley in P&G. Coloro che sviluppano il prodotto all’interno dell’azienda traducono i bisogni dei clienti in documenti di sintesi sulla tecnologia, che comprendono le descrizioni dei problemi che devono essere risolti. Queste informazioni attraversano la rete esterna della azienda, che comprende technology scout, fornitori, laboratori di ricerca e rivenditori su scala mondiale, per vedere se qualcuno, da qualche parte, può apportare soluzioni • Costruire network interni fra le Unità: reti • incrociate fra le varie unità

31. 2. Costruire network interni fra le Unità: Dialogo continuo e lo scambio di conoscenza tra le persone di differenti unità. INCIDENT: P&G : Network interni Lo sviluppo del prodotto Olay Daily Facials. L’idea era quella di creare una crema per il viso che fosse un ottimo detergente e idratante. Gli esperti della P&G per la cura della pelle, del tessuto, della salvietta di carta, dei detergenti e degli ammorbidenti si riunirono tutti insieme mettendo in comune le conoscenza sui surfattanti, sui substrati e sulle fragranze: il risultato fu la creazione e il lancio di un nuovo prodotto di notevole successo. MI MANCANO LE IDEE…..

32. HO PROBLEMI DI SCARSA CONVERSIONE • Finanziamento multicanale. • Business Rifugio sicuro.

33. Creare meccanismi per far circolare i nuovi concetti, usando una molteplicità di catalizzatori: «l’idea evangelica »: qualcuno che diffonda la «buona novella» su un prodotto o un business emergente. INCIDENT: P&G: Evangelizzatori coloro che sviluppano il prodotto e gli scienziati assumono il ruolo di intermediari interni di idee, parlando con i colleghi dell’azienda per identificare nuovi modi di combinare le tecnologie delle differenti parti dell’azienda, per lo sviluppo di nuovi prodotti e business. HO SCARSA CAPACITÀ DI DIFFUSIONE

34. Bennett richiese che venissero fissati alcuni chiari obiettivi aziendali per lo sviluppo delle idee, e valutò le persone giuste per farlo. Intuit ora è in grado di attuarele idee tanto quanto lo è a generarle. Le entrate e i profitti dell’azienda sono saliti rispettivamente del 47% e del 65% in tre anni, in parte grazie a questo sforzo. 2. Dopo cinque anni di investimenti, la P&G ora possiede un sistema avanzato per procurarsi le idee da fuori, con una rete mondiale di risorse e di siti per lo scambio di conoscenze online. Questo processo ha esaltato le competenze di base della P&G nella realizzazione delle idee e ha contribuito all’incremento delle vendite e dei profitti rispettivamente del 42% e dell’84% negli ultimi cinque anni. Bennett e Lafley si sono trovati ad affrontare sfide innovative differenti, che richiedevano soluzioni diverse. La Intuit e la Procter & Gamble oggi sarebbero in condizioni sicuramente più sfavorevoli se i loro CEO si fossero limitati semplicemente a imparare le migliori pratiche nel campo della gestione dell’innovazione. 1 2 3 4 5 INCIDENTS

35. 1 2 3 4 5 6 Errori e lezioni • Durante la ricerca del prodotto del secolo, i manager possono scartare opportunità che a una prima occhiata sembrano troppo piccole, e le persone non coinvolte nei grandi progetti possono sentirsi emarginate. • Se una società si concentra troppo sul prodotto e ha troppa fretta di guadagnare, può nascere un ulteriore problema. L’energia innovativa può disperdersi in una miriade di progettini di inseguimento, alla ricerca di un reddito immediato, che per un meccanismo perverso aumenta i costi a lungo termine. • Senza incoraggiare delle piccole vittorie si possono perdere delle opportunità, ma troppi progetti di poco conto sono come semi gettati sulle pietre:

36. Errori e lezioni 1 2 3 4 5 6 Un secondo tipo di errori classici riguarda i processi: in particolare, l’impulso di soffocare l’innovazione con dei controlli troppo stretti, come pianificazione, budget e supervisione che vengono applicati alle attività esistenti. L’incertezza intrinseca del processo di innovazione rende inevitabili dei punti di arresto o dei cambiamenti inattesi. Le misurazioni della performance sono un’altra zona a rischio per le innovazioni. Le aziende consolidate non vogliono dei piani: vogliono dei manager che si attengano ai piani. Spesso ricompensano le persone che si limitano a fare il proprio lavoro e le scoraggiano a portare i cambiamenti che le circostanze richiedono.

37. Errori e lezioni 1 2 3 4 5 6 Legami troppo deboli, separazioni troppo nette Se usare gli stessi processi delle attività consolidate per le imprese in erba è pericoloso, le società devono fare attenzione a come strutturano le due entità, per evitare uno scontro di culture o conflitti di interesse.

38. I dirigenti spesso assegnano gli incarichi ai migliori tecnici e non ai migliori leader. Questi manager tecnici, da parte loro, credono erroneamente che le buone idee parleranno da sé, e così trascurano la comunicazione all’esterno. Oppure enfatizzano i compiti rispetto alle relazioni interpersonali. I gruppi che vengono formati senza attenzione alle capacità di relazione difficilmente riusciranno ad abbracciare obiettivi comuni, sfruttare i diversi punti di forza dei vari membri o avere una comunicazione sufficiente per condividere le conoscenze ancora informi, e difficilmente documentabili, che caratterizzano un’innovazione in fase di sviluppo. Ci vuole del tempo per costruire quella fiducia e interazione tra i membri del team che può far nascere le grandi idee. I ricercatori del MIT hanno scoperto che per essere davvero produttivi, i membri dei team di R&S devono lavorare insieme da almeno due anni. Errori e lezioni 1 2 3 4 5 6

39. 1 2 3 4 5 6 7 Le performance dell’innovazione

40. Financial perspective Sustained shareholder value Productivity strategy Revenue growth strategy Improve cost structure Increase asset utilization Enhance customer value Expand revenue opportunities Customer perspective Customer value proposition Product/service attributes Relationship Image price quality availability selection functionally service partnership brand Internal process perspective Operation Management produce and deliver products and service Customer management enhance customer value Innovation (Create new products and services) Regulatory and Social Improve communities and environment Learning and Growth perspective Human Capital Skills Training and Knowledge Information Capital Systems Database Networks Organization Capital Culture Leadership Allignment Teamwork 1 2 3 4 5 6 7 Le performance dell’innovazione

41. 1 3 4 5 6 7 2 Altri indicatori • Brevetti • Età media brevetti • Spese di R&D / Spese totali • Spese di sviluppo tech/Spese tech • Ore di impegno R&D • Investimento su nuovi prodotti • Tasso di nuovi prodotti nel catalogo • Miglioramenti suggeriti / addetto • Spese per sviluppo di competenze / addetto • Indice di soddisfazione degli addetti • Investimenti in formazione / cliente • Investimenti in ricerca • Investimenti in sviluppo di nuovi mercati

42. 1 3 4 5 6 7 8 2 Strategie di autonomia Vs Strategie di collaborazione

43. Acquisizione tecnologie Sviluppo nuovi prodotti Sviluppo di nuovi processi 1 3 4 5 6 7 8 2 Le ragioni della collaborazione

44. Esistenza delle risorse e delle competenze in-house; Protezione del capitale intellettuale e delle tecnologie Il controllo dell’utilizzo e dello sviluppo La creazione e la rigenerazione delle capacità 1 3 4 5 6 7 8 2 I vantaggi dell’autonomia

45. Acquisizione risorse e capacita’ e Opportunita’ di apprendimento (Aprilia/HeroMotors) Flessibilita’-specializzazione (Peugeot/Pininfarina) Condividere costi e rischi (Alcatel/Finmeccanica) Creazione di uno standard condiviso (STM/Nokia: Intel////) 1 3 4 5 6 7 8 2 I vantaggi della collaborazione

46. 1 3 4 5 6 7 8 2 Alleanze Strategiche Contratti a lungo termine Franchising Joint Venture Contratti di rappresentanza Formalizzazione - + Partnership di fornitura Relazioni informali Integrazione verticale Contratti spot - Coinvolgimento +

47. Alleanze Strategiche Joint Venture Licenze Outsourcing Relazioni con universita’ e centri di ricerca 1 3 4 5 6 7 8 2 Le diverse forme:

48. Le alleanze strategiche Scenario (biotech/Big pharma) Opportunità Flessibilita’ (Peugeot/Pininfarina) Condividere costi e rischi (Alcatel/Finmeccanica) Minacce Difficile apprendimento se linguaggio/cultura diversi Management Riservatezza informazioni Comportamenti opportunistici 1 3 4 5 6 7 8 2

49. Le alleanze strategiche 1 3 4 5 6 7 8 2 Integrazione di competenze B Corning A GE-SNECMA obiettivo C Aprilia-HeroMotors; Honda-Rover D CIRA LIO Trasferimento di competenze diadica network ampiezza

50. Le Joint Venture Impone ai partner investimenti considerevoli e determina la creazione di un’entita’ nuova e distinta dalle imprese che l’anno costituita Scenario Opportunità e minacce Management 1 3 4 5 6 7 8 2