Capítulo 2 Empresa y mercado

1. Capítulo 2Empresa y mercado Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Navarra

2. Economía de las organizaciones • Recordar: 12 de abril examen parcial (optativo) Revisar Capítulo 2. • 6 puntos de conceptos: revisar las teorías de integración vertical y horizontal. • 4 puntos de ejercicio: activos específicos, holdup, integración vertical.

3. Esquema del capítulo • 2.1. Eficiencia y limites del mercado • 2.2. Costes de Transacción y “holdup” • 2.3. Teoría de los comportamientos y “holdup” • 2.4. Limites verticales y horizontales de la empresa

4. 2.4. Límites verticalesAlternativas a la integración vertical • Contratos a largo plazo y contratos implícitos - Un contrato implícito es un acuerdo no expresado en ningún documento entre distintas partes de una transacción. - No se puede hacer cumplir el contrato ante el tribunal. - Se escriben contratos a largo plazos para sostener acuerdos incluso en la ausencia de contratos explícitos. Es posible ya que una parte puede amenazar la otra parte de importantes castigos futuros en el caso de no cumplimiento del acuerdo informal inicial.

5. 2.4. Límites verticalesAlternativas a la integración vertical • Alianzas estratégicas -En una alianza estratégica, dos o más empresas acuerdan colaborar en un proyecto o intercambiar información o recursos productivos. - Se asemejan a las transacciones de mercado en el sentido de que las empresas se mantienen independientes, pero una alianza estratégica implica un mayor grado de cooperación, coordinación e intercambio de información que en una transacción de mercado, lo que les acercaría a la integración vertical.

6. 2.4. Límites verticalesAlternativas a la integración vertical • Franquicias El franquiciado opera un negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando factores de producción o bienes finales al franquiciador. Ejemplos:Cadenas de restauración (McDonalds, Burger King, Telepizza), industria automóvil (concesionario). El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo más un porcentaje de las ventas. • No es un caso de integración vertical ya que el franquiciado no es empleado del franquiciador. • Franquicias implican problemas de holdup y costes de agencia.

7. 2.4. Límites verticalesAlternativas a la integración vertical • Franquicias (dilema) Las franquicias son mas numerosas para las gasolineras que tienen también un servicio de reparación de coches. ¿Por qué?

8. 2.5. Límites horizontalesEconomías de escala • Definición economías de escala: Un proceso de producción se caracteriza por la existencia de economías de escala para unos niveles de producción si el coste medio de producción disminuye en este rango de niveles de producción.

9. 2.5. Límites horizontalesEconomías de gama • Definición economías de gama: existen economías de gama si una empresa única que produce dos bienes X y Y tiene un coste de producción inferior que dos empresas separadas produciendo cada una un solo producto.

10. 2.5. Límites horizontalesFuentes deeconomías de escala y de gama • Las economías de escala y de gama aparecen por la existencia de costes fijos que se reparten entre un mayor número de unidades. • Indivisibilidades. (p.ej. Transporte). • Acceso a una tecnología eficiente. (p.ej. maquinaria). • Stocks y gestión de la incertidumbre. (Ejemplo de la ruptura de stocks).

11. 2.5. Límites horizontalesFuentes deeconomías de escala y de gama • Costes de investigación y desarrollo (p.ej. Industria farmacéutica) • Compras y poder de negociación. • Gastos de publicidad (p.ej. Sony)

12. 2.5. Límites horizontalesFuentes dedeseconomías de escala y de gama • Coste del trabajo. (evidencia empírica). • Incentivos y burocracia. (Costes de coordinación y de motivación). • Falta de replicación del talento empresarial. (Coase 1937). • Motivos legales.

13. Límites de la empresaCaso I: EDS – Continental Airlines • Descripción del caso: gestión de sinergias. • System Onees una empresa controlada porContinental Airlines(compañía aérea) que gestiona el sistema de reservas electrónicas. • System Onegestiona el 20% de las reservas totales de las compañias en EEUU. • Hasta 1991, System One es también proveedor de datos para 170 compañías aéreas. • a) ¿Por qué cada una de las compañía aérea no gestiona su propio servicio de reservas electrónicas?

14. Límites de la empresaCaso I: EDS – Continental Airlines • En 1991, la empresaElectronic Data Servicetoma elcontrol deSystem One. • Electronic Data Service es el proveedor líder en servicios de información en los sectores de la banca y en el sector energético. • b) ¿Os parece una operación acertada la absorción de System One por Electronic Data Service? ¿Por qué?

15. Límites de la empresaCaso II: Rolm - IBM • Descripción del caso: gestión de incentivos. • Rolm es una pequeña empresa de la Sillicon Valley con crecimiento muy rápido en el sector informático (ordenadores, plataformas, redes). • Rolmtiene una cultura corporativa muy particular: “ni trajes ni horarios”. Pero funciona y los empleados dedican muchas horas. • Para mantener esta cultura corporativa: una multitud de divisiones pequeñas y empleados pagados en función de los resultados de la empresa. • Rolmcompite con gigantes como AT&T y Northern Telecom que tienen más recursos.

16. Límites de la empresaCaso II: Rolm - IBM • La dirección deRolm decide pedir el apoyo de IBM dándole la posibilidad de tomar el control de la empresa con la condición de no modificar el estilo de gestión muy especifico de Rolm. ¿Os parece una buena decisión la toma de control de Rolm por IBM?

17. Límites de la empresaCaso II: Rolm - IBM • ¿Os parece una buena decisión la toma de control de Rolm por IBM? - Problemas en las estrategias de ventas de las dos empresas. Diferenciación de precios imposible para IBM. Menos flexibilidad para los empleados de Rolm y menores comisiones tal que unos dejaron la empresa. - Sistema de incentivos tal que pagos para los empleados de Rolm con acciones de IBM. - En 1986 se fueron los directivos de Rolm. - En 1988 IBM vendió Rolm.

18. Límites de la empresaCaso III: General Motors - EDS • Descripción del caso: reparto de los beneficios. • En 1984, General Motors toma el control de la empresa de servicios de información Electronic Data Service (EDS). • El éxito deEDS depende de la motivación de sus vendedores pagados primas en stock options. • General Motors quiere comprar EDS para mejorar sus servicios de información y su tecnología de producción. ¿Qué os parece la intención de General Motors?

19. Límites de la empresaCaso III: General Motors - EDS • GM se compromete a no cambiar la gestión de EDS y a pagar los empleados de EDS con stock options de EDSque GMdecidió mantener como una clase de acciones de GM. • En 1985, los beneficios de EDS aumentan del 400%. ¿Cuál es el problema?

20. Límites de la empresaFusiones o ilusiones • Un estudio en la Universidad de Ohio State evalúa la tasa de fracaso de las fusiones en un 60%. a) ¿Cómo medir el fracaso de una fusión?

21. Límites de la empresaFusiones o ilusiones a) ¿Cómo medir el fracaso de una fusión? Ejemplo AOL – Time Warner

22. Límites de la empresaFusiones o ilusiones • Un estudio en la Universidad de Ohio State evalúa la tasa de fracaso de las fusiones en un 60%. b) ¿Por qué fracasan las fusiones? • Esudio de McKinsey: “Se ha dedicado mucha atención a los aspectos financieros y legales de las fusiones pero se reconoce ahora que lo más importante en el éxito de una fusión es la gestión de los recursos humanos”.

23. Límites de la empresaFusiones o ilusiones b) ¿Por qué fracasan las fusiones? • El factor humano y la integración de los empleados. Gestión de las culturas corporativas. • Conflictos de poderes. • Huida del talento (perdida de control, incertidumbre). - American Management Association: 47% de los ejecutivos con más antigüedad dejan la empresa en el año de la fusión - Wall Street Journal: 50-75% de los ejecutivos piensan dejar la empresa en un plazo inferior a 3 años. 4. Perdida de clientes.

24. Límites de la empresaFusiones o ilusiones b) ¿Por qué fracasan las fusiones? • Los dirigentes suelen sobre estimar el valor de una fusión, exceso de confianza (¿sinergias?). • Prestigio y salarios de los altos directivos.