Prezentace výsledků forenzního auditu projektu OPENCARD

1. Prezentace výsledků forenzního auditu projektu OPENCARD zadavatel MHMP 24. 11. 2009 Za tým prezentují: Valdemar Linek, NEXIA AP Dorian Lemak, A.T. Kearney Miroslav Hampel, KVADOS

2. Obsah prezentace • Zadání projektu • Princip a průběh forenzního auditu • Zjištění a srovnání stavu projektu s plánem - ekonomická analýza příjmů a výdajů - posouzení skutečného stavu projektu - porovnání dosažených parametrů - porovnání s obdobnými projekty v ČR • Zjištěné nedostatky a odpovědnost • Vize, varianty a doporučení dalšího pokračování

3. Zadání forenzního auditu • Posoudit dosavadní stav projektu OPENCARD formou analýzy skutečných nákladů projektu vynaložených do data 30. 6. 2009 v porovnání se schváleným rozpočtem projektu. • Posoudit odůvodněnost a přiměřenost nákladů projektu, jeho aktuální stav. • Posoudit pokračování realizace projektu OPENCARD dle stávajícího rozpočtu projektu, technického a technologického vymezení a platných smluvních vztahů. • Vymezit stěžejní rizika projektu v ekonomické, právní a technicko-technologické oblasti a provést základní návrh variant dalšího postupu projektu.

4. Základní principy forenzního auditu • Na rozdíl od jiných forem auditu je forenzní audit hloubkovým systematickým šetřením zaměřeným ekonomické, právní a technicko–technologické prověření • Smyslem je stanovit, zda činnosti v určené oblasti a s nimi spojené výsledky jsou v souladu s plánovanými záměry a zda se tyto záměry realizují efektivně a jsou vhodné k dosažení stanovených cílů. • Jeho specifikem je též odhalování účetních a věcných podvodů, zpronevěr a obdobných protiprávních stavů a jednání.

5. Původní záměr a očekávání projektu Z pohledu hl. města Prahy lze hovořit o projektu, který by při vhodném obsahu a dobrém provedení byl smysluplný a účelný. Praha jako moderně se prezentující město by měla nabídnout svým obyvatelům i návštěvníkům moderní služby s využitím projektu podobného službě OPENCARD. Stěžejní problémy projektu OPENCARD vznikly již na počátku: • Nerealistický odhad příjmů. Skutečnost ukázala, že plánované generování příjmů je nerealistické(rok 2006). • Celý model financování byl založen především na vysokých příjmechz prodeje karet občanům a výnosech z provizí od partnerů. • Vstupní business plán byl nastaven dle zpracovaných studií subjektů, které se následně na projektu různým způsobem dodavatelský podílely nebo byly vzájemně provázány. Řada informací byla tendenčních. Představitelé HMP se rozhodovali na základě neseriozních odhadůa s předpokladem střednědobé návratnosti projektu.

6. Plánované příjmy projektu Konec 2009 Plán 837 mil. Kč Skutečnost 0 Kč

7. Plánované náklady projektu Konec roku 2009 1 347 mil. Kč Konec roku 2008 Plán 1 067 mil. Kč

8. Skutečné náklady projektu k 30. 6. 2009

9. Reálnost návratnosti projektu Aktuální ztráta projektu 888 mil. Kč, bude narůstat

10. Skutečný stav projektu OPENCARD • Projekt OPENCARD rozsahem stávajících služeb, funkcí a využitímv rámci agend spadajících do působnosti hl. města Prahy je a bude za dosavadních a plánovaných investic a provozních nákladů ztrátový. • Aktuálně už měly být funkční moduly umožňující příjmy z provizí. Jižv první etapě byla objednáno zázemí pro „elektronickou peněženku“a MHMP měl inkasovat příjmy od externích subjektů formou provize za platbu zboží a služeb pomocí OPENCARD. • Občané měli být ochotni hradit opakovaný poplatek za vydání nové OPENCARD po její expiraci (2 roky) díky rozsahu poskytovaných služeb a řadě bonusových výhod. • Klíčové komponenty řešení – elektronická peněženka a navazující Zúčtovací centrum – nejsou dosud v provozu!!! • Ani aktuálně provozované části řešení – parkování, placení v knihovně, nákup předplatných kuponů – nejsou připravené pro nákups elektronickou peněženkou na OPENCARD.

11. Skutečný stav projektu OPENCARD • Práce na migraci předplatných kuponů na straně dopravního podniku nebyly dokončeny. Dopravní podnik již několikanásobně překročil původní rozpočet a na dokončení migrace požadoval další prostředky v řádu stovek milionů korun bez jakéhokoliv vyčíslení přínosů, příjmů. • Klíčový dodavatel prokazatelně nemá jasnou představu o dalším • využití elektronické peněženky, ani pro stávající transakce nezprovoznil centrální Zúčtovací centrum. • Odbor informatiky nemá nad projektem, jeho náklady a především rozvojem kontrolu, a ani nemá jasnou strategii a představu dalšího rozvoje. Veškerou aktivitu v minulosti předal na hlavního dodavatele, společnost HAGUESS, a.s., která roli hlavního a generálního dodavatele nezvládla. • Zakázka s předpokládaným rozpočtem ve výši 3 miliardy Kč byla zadána společnosti se stagnujícím ročním obratem cca 20 mil. Kč v předešlých 3 letech a bez odpovídajících referencí pro Kartová centra a el. peněženky

12. Náklady za hlavním dodavatelem HAGUESS, a.s. Již uhrazeno cca 330 mil. Kč

13. Plán a skutečnost rozsahu využití

14. Srovnání plánu a skutečnostiu vybraných parametrů

15. Porovnání OPENCARDs Plzeňskou kartou

16. Porovnání OPENCARDs Plzeňskou kartou a In-kartou

17. Neefektivnosti v projektu • Chybné rozhodnutí o hybridní kartě – zbytečný nákup 50 tis. karet – přes jednoznačné doporučení předešlých studií (cca 19 mil. Kč). • Ukvapená realizace PKI pro možnost umístění elektronického podpisua přístupu na portál (cca 22 mil. Kč). • Významné prostředky na poradenství, konzultace a externí vedení projektu a v řádech desítek milionů bez dostatečných efektů pro projekt (celkové náklady cca 100 mil.) • Hrazení vysokých nákladů na provoz kartového centra ve vazbě na aktuální dostupnou funkcionalitu (uhrazeno již cca 140 mil. Kč). • Nevhodně zvolený systém licenčních poplatků zvyšujících náklady na pořízení jednotlivých systémů a subsystémů OpenCard(cca 180 mil Kč)

18. Neefektivnosti v projektu • Do vývoje a provozu aplikace parkování již bylo investováno 36 mil. Kč, např. tržba za 1–6/09 za parkovné činí 28 mil. a OPENCARD se uradilo 113 tis. Kč, což je 0,4 % tržeb a jen měsíční provoz představuje cca 500 tis. Kč. • Vysoké náklady na DOS – výběr partnera bez zkušeností s obdobným projektem (projekt zadán bez výběrového řízení opět společnosti HAGUESS) • Pro projekt nebyl vybrán ani jeden generální dodavatel a celá zakázka nebyla řádně soutěžena jako celek, ale mnohdy účelově rozdělena na menší celky. I to způsobilo, že náklady projektu jsou vysoké a stávající stav nedostatečně funkční stav bylo možné docílit za efektivnějších prostředků (úspory mohly být v až desítkách procent z částky cca 400 mil. Kč)

19. Klíčové chyby v zadání a realizaci • Projekt OPENCARD spadá do odpovědnosti IT oddělení, odsud však nikdy nebyl řádným způsobem plánován, řízen a kontrolován. • Dodavatelé řeší dílčí etapy, nikdo však nemá komplexní zodpovědnost za celý projekt – chybí generální dodavatel nebo koordinátor. • Již náplň projektu byla chybná a dosažení předpokládané funkčnosti karty OPENCARD jako elektronické plnohodnotné peněženky je za daných podmínek nereálné. • Celková strategie projektu OPENCARD neměla jasné milníkya rozpočty. Plnily se pouze cíle s ohledem na čerpané náklady, nebyla řešena příjmová část projektu.

20. Klíčové chyby v zadání a realizaci • Vlastní proces realizace projektu OPENCARD, od samotného obsahu první zadávací a smluvní dokumentace, je stěžejní příčinou současného kritického stavu. • Kroky ve výběru hlavního dodavatele a realizačního týmu se nesou celým projektem a generují nepřiměřené náklady projektu, provozní problémy a další rizika. • MHMP ani DP dodnes nemají kvalitní realizační tým, nemají manažery projektu, ani si nevybudovali personální zázemí pro samotný provoz. • Většina dodávek nebyla fakticky soutěžena a ceny tak nebyly podrobeny konkurenčnímu tlaku. • V současné době MHMP využívá bez provedené úhrady cca 300 tis. ks karet dodaných firmou Haguess bez platně uzavřené smlouvy na jejich dodání

21. Odpovědnost za aktuální stav Vedení MHMP • Rozhodovalo dle nereálně a účelově připravených prognóz projektu OPENCARD • Pracovalo s dlouhodobě nesprávnými a neúplnými informacemi o stavu projektu, jeho problémech a rizicích • Komplexní realizaci předalo plně do rukou Odboru Informatiky , na jehož činnost spoléhalo, aniž bylo prověřena jeho schopnost takový projekt vést • Nedefinovalo dostatečně nezávislý dozor investora projektu Odbor informatiky • Nezajistil profesionální řízení projektu, nestal se garantem koncepčního rozvoje • Spolupodílel se na přípravě tendenčních materiálů pro vedené MHMP • Neinformoval o klíčových nedostatcích projektu a přebíral nedokončené etapy • Nezajistil podmínky pro provoz kartového centra • Prováděl netransparentní výběrová řízení a dodávky a v rozporu se zákonem dělil výběrová řízení a uzavíral nevýhodné a nevyvážené smlouvy • V některých případech zvýhodňoval společnost Haguess nad rámec uzavřené smlouvy (zálohy mimo rámec smlouvy, neuplatnění sankcí za pozdní dodání)

22. Odpovědnost za aktuální stav Dopravní podnik • Přidělil klíčové zakázky včetně dodávky systému DOS fakticky bez výběrového řízení, nedůsledně dohlížel nad náklady, dělil zakázky, nedokladoval řádná výběrová řízení • Pokusil se zahrnout do nákladů projektu neoprávněné náklady • Řádovým způsobem překročil původní rozpočty implementace DOS • Zahájil ostrý provoz systému DOS jako nepřevzatého díla Dodavatelé • Podíleli se na přípravě tendenčních materiálů pro podporu rozhodnutí o realizaci projektu • Nedodrželi klíčové vize projektu, rozvíjeli projekt bez strategie a projektového řízení • Neinformovali vedení MHMP o problémech při plnění cílů projektu

23. Vize dalšího osudu OPENCARD • Aktuálně není město Praha odborně kompetentní celý systém provozovat,ani být hnací silou rozvoje řešení z pozice vlastníka projektu, provozovatele kartového centra a být lídrem v rozvoji dalších aplikací. • Základní podmínkou je v prvé řadě dohoda s firmou Haguess narovnat nevýhodné smluvní vztahy a vytvořit tak předpoklad pro zásadní změny v řízení a rozvoji projektu • Je třeba zvolit primárně strategii objednatele služeb, kdy jejich poskytovatelem může být strategický partner nebo partneři, kteří budou dodávat služby za přesně definovaných podmínek. • Lze zvolit i model, kdy by jednotlivé subjekty soutěžily o to, kdo nabídne výhodnější cenové podmínky a výhodnější smysluplné služby s využitím OPENCARD. • Některé služby bude preferovat město Praha jako své služby občanům,a proto je může dotovat, jiné budou finančně neutrální, jiné mohou přinášet benefity a částečně amortizovat náklady projektu.

24. Alternativy dalšího vývoje • Strategický partner – typu bankovní či finanční ústav • Více partnerů – bankovní i nebankovní, provozující kartové centrum, provoz „malé“, potenciálně „velké“ peněženky + další služby • Konzervace projektu v aktuálním stavu s dokončením migrace kuponův dopravním podniku • Ukončení projektu Mezikroky: • Koncepční změna – pokračování projektu v režimu řízeného rozvoje • Možnost vyčlenění a oddělení provozu kartového centra do samostatného subjektu a vývoj dalších aplikací

25. Děkujeme za Vaši pozornost.