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Performance Measurement and Compensation Management 績效衡量 與 獎酬制度

Performance Measurement and Compensation Management 績效衡量 與 獎酬制度. 指導教授：葉誌崇教授 第九組 謝昕芸 陳奕琿 陳毅彰 郭志偉 林素伊 杜明仁 蔣欣穎 劉上嘉 張清泉 陳怡儒. 財務性與非財務性績效衡量. 選擇財務績效之 最佳衡量變數 營業利益、淨利 資產報酬率或銷售收益. 選擇績效衡量 所包括之時間 一年或多年 ?. 選擇衡量變數各項目之衡量方法 如資產應以歷史成本或現時成本來衡量. 衡量變數中其項目之定義 如資產是定義為總資產還是淨資產. 選擇衡量績效之標準

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Performance Measurement and Compensation Management 績效衡量 與 獎酬制度

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  1. Performance Measurement andCompensation Management績效衡量 與 獎酬制度 指導教授：葉誌崇教授 第九組 謝昕芸 陳奕琿 陳毅彰 郭志偉 林素伊 杜明仁 蔣欣穎 劉上嘉 張清泉 陳怡儒

  2. 財務性與非財務性績效衡量

  3. 選擇財務績效之 最佳衡量變數 營業利益、淨利 資產報酬率或銷售收益 選擇績效衡量 所包括之時間 一年或多年? 選擇衡量變數各項目之衡量方法 如資產應以歷史成本或現時成本來衡量 衡量變數中其項目之定義 如資產是定義為總資產還是淨資產 選擇衡量績效之標準 如各部門是否要求相同之目標投資報酬率 選擇回饋的時間 如各部門績效報告應每週、每月或每季呈送 設計一套會計基礎之績效衡量步驟

  4. 選擇各種績效衡量方法 常用之四種衡量經營績效之變數 投資報酬率(ROI) 投資金額納入績效衡量 剩餘利益(RI) 附加經濟價值(EVA®) 銷貨報酬率 (ROS)

  5. 選擇各種績效衡量方法 某飯店2000年度財務資料

  6. 選擇各種績效衡量方法 投資報酬率(Return on Investment，ROI) =淨利/投資 營業利益/總資產=ROI 台北店=$240,000/$1,000,000=24% 台中店=$300,000/$2,000,000=15% 台南店=$510,000/$3,000,000=17%

  7. 選擇各種績效衡量方法 投資報酬率(Return on Investment，ROI) =淨利/投資 =收入/投資 X 淨利/收入 杜邦分析法 創造利潤的2個基本要素 以資產去獲取更高收益 增加每1元收入所創造的淨利

  8. 選擇各種績效衡量方法 A 方案:減少資產,而收益及每一元收益所創造之營業利益維持不變 $1,200,000/$800,000 X $240,000/$1,200,000=30% B 方案:增加收益, 而總資產及每一元收益所創造營業利益維持不變 $1,500,000/$1,000,000 X $300,000/$1,500,000=30% C 方案: 降低成本以增加每一元收益創造之營業利益，而營業利益 所創造之利益維持不變 $1,200,000/$1,000,000 X $300,000/$1,200,000=30% 杜邦分析法 台北店如何達成30%之報酬率 NOW:$1,200,000/$1,000,000 X $240,000/$1,200,000=24%

  9. 選擇各種績效衡量方法 剩餘利益(Residual Income，RI) =利益-(必要報酬率 X 投資) 營業利益-(必要報酬率 X 總資產)=RI 台北店=$240,000-$120,000(12%X$1,000,000)=$120,000 台中店=$300,000-$240,000(12%X$2,000,000)=$ 60,000 台南店=$510,000-$360,000(12%X$3,000,000)=$150,000

  10. 選擇各種績效衡量方法 附加經濟價值(Economic Value Added，EVA®) 計算剩餘價值之一種特殊方法 淨利為稅後營業利益 必要報酬率與加權平均資金成本相同 投資等於總資產減流動負債 EVA® =稅後營業利益-﹝WACC X (總資產-流動負債)﹞

  11. 選擇各種績效衡量方法 以利率10%帳面價值與市場價值為$4,500,000元發行之長期負債 負債的稅後成本=0.1 X (1-稅率)=7% -> 利息成本可省稅 市價是$3,000,000元之權益資本，所得稅率為10% 假設權益資本成本14% -> 投資於風險相同隻其他投資的機會成本 加權平均資金成本(WACC)之計算 假設此家公司有兩種長期資金來源 WACC =[(7%X負債的市價)+(14%X權益的市價)]/(負債的市價+權益的市價) =10.5%

  12. 選擇各種績效衡量方法 稅後營業利益-﹝WACC X (總資產-流動負債)﹞=EVA® 台北店=$240,000X0.7-[10.5%($1,000,000-$50,000)]=$68,250 台中店=…..=$ 15,750 台南店=…..=$73,500 附加經濟價值(Economic Value Added，EVA®)

  13. 選擇各種績效衡量方法 銷貨報酬率(Return on Sales，ROS) ROS為杜邦分析法ROI中之一項因素 營業利益/收益(銷貨)=ROS 台北店=$240,000/$1,200,000=20% 台中店=$300,000/$1,400,000=21.4% 台南店=$510,000-$3,185,000=16%

  14. 選擇各種績效衡量方法 ROI RI EVA® ROS 台北店 1 2 2 2 台中店 3 3 3 1 台南店 2 1 1 3 績效衡量之比較 1.沒有任一種方法絕對優於其他方法；EX:若在市場上收益成長有限 ROS對績效之評估較有意義。 2.EVA® 考慮到稅的問題，但RI計算較容易。 3.ROI讓經理人注重減少閑置資金、管理信用、對資產支出更加謹 慎。

  15. 經理人可能採取能使短期績效衡量增加，但卻 違背公司長期利益之措施 經理人可能採取能使短期績效衡量增加，但卻 違背公司長期利益之措施 例:可能在會計年度後期，縮減研發及維修費 用，已達成年度營業利益目標 例:新的投資可能在短期內，會對ROI及RI有 不利影響，但對長期ROIs及RIs有利 選擇績效衡量所包括之時間 經理人可能採取能使短期績效衡量增加，但卻 違背公司長期利益之措施 本期行動的利益，可能不會在短期的績效衡量 中顯現出來

  16. 各種衡量方法對”投資”下不同定義 衡量變數中其項目之定義 經理人可能採取能使短期績效衡量增加，但卻 違背公司長期利益之措施 1.可用總資產:ROI、RI 2.總運用資產(=可用總資產-目前閑置資產):ROI、RI 3.使用中所有資產-流動負債: EVA® 4.股東權益=各部門總資產-長期負債

  17. 選擇衡量變數各項目之衡量方法

  18. ROI:歷史成本 ROI:現時成本 台北店 24% 10.81% 台中店 15% 11.05% 台南店 17% 14.75% 消除投資基礎之不同(因建造時期價格不同) 歷史成本 VS 現時成本 選擇衡量變數各項目之衡量方法 現時成本:現行所持資產於今日重行購買相同資產之成本 以8年前建造成本表達 現時成本法的缺點:獲得資產的現時成本困難

  19. ROI:淨資產 ROI:總資產 =淨資產+累計折舊 =原始成本 台北店 24% 13.33% 台中店 15% 11.54% 台南店 17% 15.04% 淨資產 VS 總資產 選擇衡量變數各項目之衡量方法 優點 較能正確比較各分支機構 缺點 ROI高估掩飾盈餘能力下降 優點 1.與資產負債表所列之總資產一致 2.與淨利之計算一致(均已扣除折舊)

  20. ROI:歷史成本 ROI:現時成本 目標 台北店 24% 10.81% 26% 台中店 15% 11.05% 18% 台南店 17% 14.75% 19% 選擇衡量績效之標準

  21. FOR各分店經理 每日提供出售房間數之資訊 FOR高階管理人員 提供每月銷售資訊 FOR績效表現較不佳單位之監督 提供每週銷售資訊 選擇回饋的時間

  22. 落實企業文化最重要工具績效與獎酬制度之連結落實企業文化最重要工具績效與獎酬制度之連結 企業文化 績效管理制度 獎酬制度

  23. 壽險業務員 公務員 固定薪資 完全以績效給付報酬 獎酬制度 • 獎酬的形式:金錢性獎酬(薪資、獎金、福利)、非金錢性獎酬 • 建立合理獎酬制度的要求: 公平性 經濟性 競爭性 合法性 激勵性

  24. 績效酬勞是改善績效的良藥 • 1993年葛斯納(Louis V. Gerstner, Jr.)為了挽救陷入困境的藍色巨人IBM，在員工薪酬制度上作了大幅變動，改變過去依忠誠度或年資計薪的傳統，改為績效導向的薪酬制度。 • 1999年被法國雷諾(Renault)汽車購併的日產汽車(Nissan)，在執行長高恩(Carlos Ghosn)的強力推動下，廢止按年資晉升的舊習，改依績效晉升，並且徹底改變日本終身僱用的傳統作法。 • 國稅局利用「稅務罰鍰獎金」鼓勵稅務稽查人員抓逃漏稅。

  25. 過度追求績效獎酬也可能吃下毒藥 • 1992年Sears連鎖汽車維修保養廠停止按利潤給付薪資之酬勞制度，因為Sears的員工為了爭取較高的獎金，經常誤導客戶進行不必要之維修與零件更換，當員工詐騙客戶的事件層出不窮後，客戶們怒不可遏地告上法院，最後Sears以賠償1仟5百多萬美元平息此風波。 • 2001年日本富士通公司(Fujitsu)將績效導向的獎酬制度改變為非績效導向酬勞制度，因為員工為了能爭取更多的加薪與升遷機會，盡可能壓低目標值，以免達不到預期的目標。 • 婦產科醫師的獎金是依據醫療收入百分比計算，而剖腹生產收入為自然生產收入的三至六倍，「剖腹生產對產婦與胎兒比較好」？

  26. 符合企業願景的獎酬制度　驅動高績效 • 奇異公司前總裁傑克‧威爾許(Jack Welch)主張：評量員工應從二個面向來評估，一方面是符合公司的願景與策略，另一方面是績效的高低。 最優秀的員工:既符合公司的策略方向，又能達成高績效 其次是符合組織策略卻成效不彰的員工 最差的情況則是不符合公司的策略方向的高績效員工

  27. 企業調整策略方向　應同步修改績效獎酬制度 • 2002年微軟新任總裁巴爾摩（Steve Ballmer）希望改變微軟傳統的業務及技術導向策略，將公司經營策略由產品研發轉向顧客滿意。 酬勞制度 由原來以銷售和利潤為基礎的方式，改為業績占績效權重的50％，顧客滿意度占權重50％

  28. 績效獎酬制度應考量行業與組織特性 • 中國大潤發量販店 在每個門市發放季獎金前，先評量該門市的實際損耗率與目標值的差距，決定該門市當季是否應加發獎金，再將獎金分享全店員工。這項獎金制度的設計除了有助於強化員工對存貨的控管能力，更讓員工彼此監督偷吃食物或偷喝飲料。透過這項酬勞制度的設計，使大潤發的損耗率控制在千分之二點五左右，遠低於同業的千分之十。

  29. 善用非金錢性獎酬提昇員工滿意度 • 員工對非金錢性獎酬有較強的記憶： 一些非金錢性獎酬如員工旅遊、主管讚賞等，與金錢性獎酬最大的不同，就在於它留下記憶，可以激勵出員工更好的行為 • 非金錢性的獎賞酬有獎盃性質：一套老闆親自贈送的高爾夫球具如同獎盃般受人欽羨，此類非金錢性獎酬除了提供實質鼓勵之外，更有心理層面的價值，因此其激勵效用會超過具有同等幣值的金錢獎賞。 • 非金錢性獎酬較能激發員工之內在工作動機： 非金錢性獎酬則能夠引導員工進行內在歸因，認為自己是為了個人成長與責任而工作，這樣的想法較能夠產生持久的工作動力。

  30. 企業績效管理和獎酬連結最常見的問題 • 制度原則不確定：員工並不清楚到底想強調什麼 • 執行不確實：大家輪流得Ａ • 獎酬差異化不大：獎酬制度和年資連結性太高 • 主管管理能力不足：讓員工覺得是憑印象打分數 • 有效資訊缺乏：公司的績效資訊不透明

  31. 績效和獎酬連結協助公司反敗為勝（一） • 日產汽車執行長高恩(Carlos Ghosn)的改革 １．停止以年資為基礎的晉升制度，任何晉升都要和績效連結 ２．改變薪酬制度，高薪要反映高績效，獎酬一定要和績效連結 ３．以變動獎金獎勵在變革過程中有貢獻的人，獎金和貢獻連結在一起 ４．刪減很多不必要的高階主管職位

  32. 績效和獎酬連結協助公司反敗為勝（二） • 1993年葛斯納(Louis V. Gerstner, Jr.)為挽救藍色巨人IBM的大幅改造 １．將獎酬制度改為績效導向並與市場連結。 　公司定期做市場薪資調查，瞭解外面市場上業務營銷、技術服務，及後勤支援等三種人員的薪資行情，隨時追蹤與調整內部的相關制度 ２．實施“個人績效承諾”績效管理制度。 　把員工績效分成四級，第一級前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%。在公司還沒有把你評分為第四級之前，你已經被強迫出局了。

  33. 績效和獎酬的連結最重要的議題 • 績效管理制度要和策略連結 • 獎酬設計和績效制度強調的重點一樣，並且要說清楚講明白 • 主管必須有能力把這兩個連結在一起

  34. 報告完畢

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