The power of trust in multidisciplinary Co-Leadership

1. The power of trust in multidisciplinary Co-Leadership EHMBA 2012-2013 Frédérique DECAVEL JIHQ 2013

2. Management, leadership, co-leadership • constats • Passage d’un terme à l’autre, question de sémantique ? • Leadership utilisé pour désigner les top managers et les autres ? • Caractéristique essentielle du leadership : le charisme ? Gouvernance hospitalière, performance et Co-leadership un enjeux majeur pour qui pour quoi ?

3. Le leadership« Managers are people who do things right and leaders are people who do the rignt things »Bennis and Namus 1985 • Management • Planifier, budgétiser • Organiser, gérer contrôler les processus • Contrôler et résoudre les problèmes. Éviter les débordements • Produire des données pour l’institution • Etc. • Leadership • Développer la vision et donner le sens de l’action • Emmener le plus grand nombre vers … • Motiver et inspirer les professionnels afin de se dépasser • Produire du changement utile • Etc. En savoir plus : Kotter international

4. Le Co-Leadership • Leadership effectif= Combinaison transactionel (principe de réciprocité) + transformationel (principe interactions et de transformation) Bass et Avolio 2003 • La gouvernance en établissement hospitalier publique : DG, Président de la CME, DS, Doyens (CHU) • Co-leadership légitimité et pouvoir des différences : • Parcours professionnels • Mode de nomination • Mandats

5. Le Co-Leadership • Le co-leadership concerne les personnes qui travaillent ensemble au service d’une cause commune dans l’intérêt général. D’Amour et Oandasan 2004 • Le co-leadership n’est pas naturel. Pour être efficace et efficient, il repose, sur la confiance

6. La Confiance • Quelques auteurs : • L. Quere (2001) : “faire confiance c’est adopter une attitude pour investir le futur”. Il y associe la notion de prise de risque. • J. Vadell (US air Force 2008) :“la confiance est la forme de relation la plus haute (importante) unissant les officiers a leurs subordonnés” • O. J. Sullivan et M. Tucker (2012) : “la (faire et inspirer) confiance est la clef d’un leadership effectif… ingrédient clef de la légitimité” • H. Mintzberg (1989) la confiance contribue a l’équilibre professionnel et social

7. La confiance, pierre angulaire d’un (co)leadership performant • Model : Stephen COVEY • Confiance = vitesse coûts • Confiance = vitesse coûts • La confiance commence par soi-même. Elle se concrétise par des résultats : • inspirer les talents, • la créativité, • les synergies et • un haut niveau de contribution des uns et des autres • 4 principes : Intégrité, intention, capacités et résultats • 13 types de comportements

8. Etude 2013 : DG, présidents CME, DS et Doyens pour les CHU la confiance est l’ingrédient vital d’un Co-leadership effectif aux service de la performance hospitalière. Une relation professionnelle basée sur la confiance a un impact positif sur le processus de décision Confiance = efficacité du Co-leadership = processus de décision = performance

9. Principaux résultats et préconisations • Principaux résultats et préconisations : • Le leadership est une manière d’influencer les personnes dans le sens de la vision partagée. • Indicateurs de résultats • Certification • Quand la relation est basée sur la confiance, le leadership effectif s’apparente a un talent plus qu’a une relation hiérarchique • Se connaître soi • Training, team building • Le leadership se travail, la confiance se mérite • Formation initiale • Formation continue • Auto évaluation : Covey model

10. Très belle journée Des competences en management +Des competences en leadership =ingrédients indispensables QSP et QVT