曾令佳 武汉大学工商企业管理专业本科毕业； 高级人力资源管理师；企业内训师； 10 年大型企业人力资源管理经验

1. 曾令佳 • 武汉大学工商企业管理专业本科毕业； • 高级人力资源管理师；企业内训师； • 10年大型企业人力资源管理经验 • 2家企业兼职讲师，2家企业人力资源顾问 • 咨询电话：15970469662，8115561—8203 • QQ：99472346 • emai:zenglingjia2008@126.com

2. 主要课件 《如何打造忠诚团队》，《时间规划与管理》，《职场人士心态必备》，《如何把自己打造成合格管理者》、《民营企业人才战略论谈》、《KPI操作流程》、《商务礼仪》、《魅力沟通》、《顾问式营销》《打造大学生金简历》；《目标管理与绩效考核》、《薪酬设计与管理》

3. 二十一世纪什么最贵? 非人才!而是庸才！

4. 人才战略浅谈 一、选；二、用；三、培养；四、留住 主讲：曾令佳

5. 选对人才就选对了世界！ 用对人才就可以创造世界！ 留住人才就等于拥有了世界！ -安东尼罗兵

6. 民营企业老总天天抱怨： • 1、人力资源部都招了一些什么人吗？都是些饭桶。 • 2、怎么人才都引不进来？ • 3、怎么好的人才留不住？ • 4、怎么自己的企业都成培训学校啦？ • 5、怎么留下来的人都不听话？ • 6、人力资源都在做什么呢？ • 总之所有的问题都成了人力资源的问题，企业没有发展，营业额没有上升，人员素质没有提高，企业管理混乱等等的都归结到人力资源部。

7. 我们很多中小企业的人力资源究竟在做什么呢？我们很多中小企业的人力资源究竟在做什么呢？ • 1、找人非“选人” • 2、整理档案 • 3、计算工资 • 4、做统计工作 • 5、辞退人 • 6、做老总安排的工作

8. 民营企业的人力资源究竟应该做什么？ • 1、做好人力资源所充当的角色（人力资源管理专家、企业改革的推动者、员工代言人、企业战略合作伙伴） • 2、人才战略的制定与实施（选人、用人、育人、留人） • 3、人力资源的核心工作及其目的就是：选对人，用好人、培养好人、留住人，让这几类人为企业发展作出贡献 • 4、一个过程转换（“材” “ 才 ” “财”）

9. 如何实现以上目标呢？ • 人力资源管理成为了一门专门的学科，来帮助大家解决企业管理中遇到的人力资源难题，给企业管理中的人的问题如何解决提供技术支撑。 • 1、“人员招聘与配置”帮助大家招聘人才，解决人才来源难的问题 • 2、“培训与开发”帮助解决人才培养的问题 • 3、“绩效管理”主要帮助大家解决人才应用提高积极性和工作效率的问题 • 4、“薪酬福利的设计与管理以及员工关系管理、企业文化”帮助大家解决留人的问题 • 5、最后“人力资源规划”牵涉全盘

10. 人力资源共六大板块，但每一个板块都是系统性的工作，需要丰富的理论支撑，需要丰富的实战经验和方法去实施。人力资源工作需要强大的理论体系为基础，若没有基础就没有系统之谈，想到那里做到那里，结果会千沧百孔，漏洞百出，最后的结果就是老总的埋怨，其他部门的责怪。人力资源共六大板块，但每一个板块都是系统性的工作，需要丰富的理论支撑，需要丰富的实战经验和方法去实施。人力资源工作需要强大的理论体系为基础，若没有基础就没有系统之谈，想到那里做到那里，结果会千沧百孔，漏洞百出，最后的结果就是老总的埋怨，其他部门的责怪。 • 成为真正的“救火队员”！ 成功在系统，失败在细节！

11. 第一模块：人力资源规划 • 一、人力资源规划的基本概念： • 1、定义（广义和狭义） • 2、规划的内容（战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划） • 3、工作岗位分析概述 • 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、劳动强度以及承担本岗位任务应具备的资格条件进行研究并制定出岗位说明书等岗位人事规范的过程。 • 岗位分析的内容（完成岗位调查并收取相关信息；界定了岗位工作范围和内容后提出具体的任职资格要求；制定岗位说明书） • 岗位分析的作用：（1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；

12. 2、为员工的考评晋升等人事工作提供依据；3、为企业单位改进工作设计、优化劳动环境提供必要条件；4、为制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测提供重要前提；5、为工作岗位评价的基础，为健全企业单位薪酬制度的提供必要条件）2、为员工的考评晋升等人事工作提供依据；3、为企业单位改进工作设计、优化劳动环境提供必要条件；4、为制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测提供重要前提；5、为工作岗位评价的基础，为健全企业单位薪酬制度的提供必要条件） • 岗位分析信息的主要来源（书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察

13. 4、岗位规范和工作说明书 • 岗位规范的概念（是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定 • 岗位规范的主要内容（劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范） • 岗位规范的结构模式（见5页） • 工作说明书概念（6页） • 工作岗位分析的程序1、准备阶段（了解岗位现状；设计岗位调查方案（调查的目的、调查的对象和单位、调查的项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间地点和方法），前期的宣讲，工作岗位分析的目标任务程序的分解，组织人员对调查结果和信息进行熟悉和分析；2、调查阶段，3、总结分析阶段

14. 二、岗位工作设计 • 工作岗位设计的基本原则 • 1、明确任务目标的原则 • 2、合理分工 • 3、责权利相对应的原则 • 改进岗位设计的基本内容 • 1、岗位工作扩大化与丰富化（工作扩大化—横向和纵向扩大；工作丰富化 • 2、岗位工作的满负荷 • 3、岗位的工时制度 • 4、劳动环境的优化 • 改进工作设计的意义（企业劳动分工与协作的需要；企业不断提高劳动生产率，增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动在生理上和心理上的需求）

15. 工作岗位设计的方法 • 1、传统的方法（程序分析：作业程序图、流程图、流线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图；动作研究：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计） • 2、现代工效学的方法（详见22页） • 3、其他可借鉴的方法（工业工程：规划、设计、评价、创新四方面） • 三、企业劳动定员管理 • 1、企业定员人数的核算方法 • 企业定员管理的作用： • 是企业用人的科学标准 • 是企业人力资源计划的基础 • 是企业内部各类员工调配的主要依据 • 有利于提高员工队伍素质

16. 2、企业定员的原则： • 以企业生产经营目标为依据 • 以精简、高效、节约为目的 • 各类人员的比例关系要协调 • 做到人尽其才，人事相宜 • 需要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 • 定员工作应适时修订 • 核定用人数量的基本方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员（见28-35页） • 新方法：数理统计方法；概率推断法；排队论法；零基定员法 • 定员标准编写格式和要求：编制定员标准的原则（定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调（见39-41页）

17. 四、人力资源管理制度的规划 • 1、制度化管理的基本理论（概念、特征、优点）（见42-43页） • 2、制度规范的类型（企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范） • 3、企业人力资源管理制度体系的特点 • 体现人力资源管理的基本职责（录用、保持、发展、考评、调整） • 体现了物质存在与精神意识的统一 • 4、人力资源管理制度规划的原则（共同发展原则、适合企业的特点、学习与创新并重、符合法律规定、与集体合同协调一致、保持动态性 • 5、制定人力资源管理制度的基本要求（从企业具体情况出发、满足企业的实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性 • 6、人力资源管理制度规划的基本步骤（提出草案、征求意见组织讨论、逐步修改完善） • 7、具体程序（见50页）

18. 五、人力资源费用预算与控制 • 1、审核人力资源费用预算的基本要求（合理性、准确性、可比性） • 2、基本程序：主要是费用项目的审核 • 3、审核人工成本预算的方法 • 注重内外环境变化，进行动态调整（注意三条线：基准线、预警线、控制下线；定期进行劳动力工资水平的调查；关注消费者物价指数） • 注意比较分析费用使用趋势 • 保证企业支付能力和员工利益（收入-利润-成本；收入-成本-利润） • 4、人力资源管理费用预算的方法（上年度预算与结算为依据） • 5、人力资源费用控制的原则（及时性、节约性、适应性、权责利相结合的原则）

19. 重点练习题： • 1、工作岗位设计的原则和基本内容 • 2、工作岗位分析信息的主要途径 • 3、工作设计的基本方法 • 4、企业定员的作用及原则 • 5、人力资源费用支出控制的基本原则 • 6、制定具体人力资源管理制度的程序 • 7、企业人力资源管理制度体系的特点 • 8、核定用人数量的方法 • 9、计算题（定员）

20. 第二模块：招聘与配置 • 一、选“才” • 人才来源(招聘、企业培养） • 人才“吸引”论 • 人才“招聘”论

21. 内部招聘优点（准确性高、适应较快、激励性强、费用较低）内部招聘优点（准确性高、适应较快、激励性强、费用较低） • 内部招聘（推荐法、布告法、档案法、 • 缺点：处理不公会导致员工内部矛盾；容易抑制创新 • 外部招聘优点（带来新思想和方法、有利于招聘一流人才、树立形象的作用） • 缺点：（筛选难度大、时间长；进入角色慢、招募成本大、决策风险大、抑制内部员工的提升） • 选择招聘渠道的主要步骤（分析单位的招聘要求，分析潜在应聘人员的特点，确定适合的招聘来源，选择适合的招聘方法） • 参加招聘会的主要程序（准备展位、准备资料和设备、招聘人员的准备、与协作方沟通联系、招聘会宣传工作、招聘会后的工作 • 面试的方法（结构化面试和非结构化面试）

22. 1、人才“吸引”论 • 思考？“磁铁的原理” • 企业人才“吸引”论 • 企业需要引进人才，首先需要建立良好的平台，需有吸引人才的条件，硬件设施（住宿条件、饮食条件、办公设备及环境）和软件设施(完善人性的制度、良好的机制和平台、先进的文化和理念、优厚的薪资待遇、良好的福利、愉快融洽的工作氛围等）。 • 以前是“酒好不怕巷子深”，现在是“酒好也怕巷子深”。必须先栽梧桐树，才能引进金凤凰。

23. 2、人才“招聘”论 • “人”与“人才”有极大的差别，企业都在埋怨人多而才少，工作效率低下，执行困难，所以要不断进行招聘，不断储备，引进人才 • 招聘的渠道（网络，报纸、现场招聘、猎头招聘、电视广播招聘、委托中介或员工朋友介绍、内部提拔、校园招聘、大学直接输送、挖墙角等） • 招聘流程的制定与完善（人才需求的统计分类、岗位职务说明书的拟订、招聘计划的制定、渠道的选定、费用的分析审核、面试安排与考核、复试与录用、效果的评估与分析）

25. 选才的技巧

26. 迷茫！！！！！！ 究竟选谁？？？

27. 面试的组织与实施 • 面试的内涵（选才） • 面试的发展 • 面试的目标（面试考官的目标，应聘者的目标，围绕面试目标进行的必要说明） • 面试的基本程序（面试前的准备阶段，面试开始阶段，正式面试阶段，结束面试阶段，面试结束阶段）

28. 选才的技巧（之一） • 一、简历甑别，找准切入点（1、书写规范： 2、年龄、职级、待遇是否匹配：3、填写是否完整：4、工作经历连续性：5、工作稳定性：6、企业背景：7、行业经历：8、教育背景：9、家庭背景：10、待遇要求：11、离职原因：12、工作职责：） • 二、行为事例法---行为面试法（请举例说明，多问过去，少问将来） • 三、技能考察（正弦曲线法，移魂大法）

29. 选才的技巧（之二） • 四、素质/性格考察（从家庭和社交方面问问题、性格测试题目） • 五、兴趣/动力/工作态度 （1）与公司匹配：想到什么样的公司工作？ • 您以往服务的公司有那些方面您不满意？ （2）与岗位匹配：最想从事的工作？ • 请问您3~5年的职业目标？ （3）与领导方式匹配：你喜欢什么样风格的领导？ （4）与企业的文化和理念合不合？

30. 选才的技巧（之三） • 六、压力型面试（中高层管理人员） • 七、文件筐测试（中高层管理人员） • 八、现场模拟（技术人员、业务人员、讲师） • 九、笔试 • 十、性格测试，心理测试

31. 3、人才“挖角”论 • 挖墙角也是解决“人才”短缺的一个途径 • 优点： • 1、能尽快填充岗位空缺 • 2、能在短期内给企业带来一定新的思路和方法 • 缺点： • 1、待遇要求高，人工成本会增高 • 2、清高自傲，不服从公司现有管理模式 • 3、跟现有人不合群，瞧不起原来的老员工 • 4、对现有企业的文化和理念很难融入 • 总之，比较成熟的企业高层管理人员尽量不要挖墙角

32. 案例： • 浙江七娃食品集团月薪3万挖角 • 07年浙江七娃集团以月薪3万把汇源的生产部经理挖过来人生产总监之职。结果小庙难留高薪总监，2月不到新总监跳槽到王老吉。

33. 员工录用决策（多重淘汰、补偿式、结合式） • 招聘活动的评估（成本效益评估：招聘成本，成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本，招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用，选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用，人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 • 招募收益成本（招募收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招募总成本） • 数量与质量评估（数量评估：录用比=录用人数/应聘总人数*100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%；质量评估 • 信度：指测试结果的可靠性和一致性（稳定系数、等值系数、内在一致性系数） • 效度评估：指实际测试到应聘者的有关特征与想要测到的特征的符合程度（预测效度、内容效度、同侧效度）

34. 岗位配置—用人 • 有德有才重用；有德无才培养使用；有才无德限制使用；无德无才坚决不用！ 蒙牛——牛根生

35. “是只猴子就给他一棵枣树抱着；是一只老虎就他一座山头守着；是只蛟龙就给他一条江河翻腾着”。“是只猴子就给他一棵枣树抱着；是一只老虎就他一座山头守着；是只蛟龙就给他一条江河翻腾着”。 • ——三株实业公司总裁吴炳新 • 因才施用，选错了用对了还是歪打正着，选对了用错了，那等于没有选。 • 低能高就与高能屈就都不能解决问题

36. 案例： • 九江财兴卫浴用人与众不同 • 所有人进入他公司都要降级使用，招聘了好些个营运总监（有硕士、本科），有武汉大学也有哈尔滨工业大学毕业的，结果都要从生产厂长做起，不是一个月而是半年，结果全走光光。自己还认为是别人不接受挑战，不能融入他的文化。结果07年怎么样，2010年还怎么样。

37. 案例分析：用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中庙里呈现一派欣欣向荣的景象。所以用对人至关重要。

38. 1、用人先用心 • 思考：为什么粘在磁铁最里层的铁片粘得最紧？ • 用人之道乃取心之道 • 在招聘面试时与应聘者谈心，只有心心相融，让他的心对你的企业感兴趣，才能是长久之际（没有爱情的婚姻是不稳定的） • 在用人的过程中要不段的去打动人才的心，去温暖他们的心，只有心留住了，人也留住了，财也留住了。 • 案例： • 三国演义刘备的用人之道是最典型的取心之道：刘、关、张桃园三结义便定下关云长、张飞一辈子为刘备卖命的局面。其主要原因就是刘备用自己的心打动了其他二人的心，让三颗心融入到一起，并且都能真诚相待。

39. 2、用“人”之长，补“人”之短 • 1、个性搭配，能力放线 • 根据个人的特长和优势安排合适的工作和岗位，让其能发挥更大的作用和潜力 • 2、用技能和知识填补员工之不足 • 3、用感谢的方式给员工安排额外工作

40. 3、用人“天龙八步” • 计划引导 • 授权与监督 • 过程检查与监控（时刻跟踪） • 结果反馈（限时复命与汇报） • 效果评估与分析检讨 • 绩效考核 • 能力提升（培训） • 晋升加压

41. 人力资源的空间配置 • 1、人员配置的原理（要素有用原理、能位对应原理、互补增值原理、动态适应原理、弹性冗余原理） • 2、企业劳动分工（作用、形式、原则88-91页） • 3、工地组织 • 4、劳动分工改进方法（扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职法、个人包干负责） • 5、员工配置的基本方法（以人为标准进行配置、以岗位为标准、双向选择为标准进行配置） • 员工任务的指派方法（匈牙利法95-100页） • 6、加强现场管理的6S活动 • 7、劳动环境的优化（照明与色彩、噪音、温度和湿度、绿化

42. 人力资源的时间配置： • 1、工作轮班组织注意事项 • 从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 • 平衡各个轮班人员的配备 • 建立和健全交接班制度 • 适当组织交叉上班 • 轮班制对人的生理、心理产生的影响 • 2、四班三运转制的优点（提高设备利用率提高生产量，缩短工作时间，减少连续上夜班的时间，增加工人学习的时间提高技术水平，增加用工量增加就业岗位 • 3、工作轮班的组织形式（两班制、三班制、四班制） • 4、劳务派遣与引进（概念、形式、基本程序） • 劳务派遣的管理（项目的审查、人员的挑选、外派人员的培训 • 5、劳务引进的管理（审批、聘用的基本条件、入境后的工作安排）

43. 重点练习： • 1、外部招聘有那些渠道，外部招聘的优点 • 2、简述面试的基本步骤 • 3、简述面试用的基本技巧 • 4、聘用外国人需要提供那些有效文件 • 5、企业劳动分工的作用 • 6、企业劳动分工的原则 • 7、人员配置的原理 • 8、外派劳务工作的基本程序 • 9、简述员工录用的主要策略 • 10、简述面试提问的技巧 • 11、计算（员工招聘活动的评估）

44. 第三大模块：培训与开发 • 一、培训管理 • 1、培训需求分析：采取科学的方法弄清楚谁最需要培训，为什么需要培训，培训什么等问题并进行深入探索研究的过程。 • 培训需求分析的作用： • 找出差距确定培训目标；找到解决问题的办法，有利于进行前瞻性预测分析，有利于培训成本的预算，有利于促进企业各方面达成共识 • 2、需求分析的三个层次（战略层次、组织层次、员工个体层次） • 3、培训需求分析的对象（新员工、在职员工） • 4、培训需求的阶段分析（目前培训需求分析，未来培训需求分析） • 5、培训需求分析的实施程序（见118-121页） • 6、培训需求信息的收集方法 • 面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、问卷调查法 • 7、培训需求分析模型（循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型

45. 二、培训规划的制定 • 1、培训规划的主要内容（培训项目的确定，培训内容的开发、实施过程的设计、评估方法的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算） • 2、年度培训计划的构成（128页） • 3、制定培训规划的步骤和方法（需求分析、工作说明、任务分析、学习排序、陈述目标、设计测验、制定培训策略、设计培训内容、实验） • 4、年度培训经费的预算（费用来源、分配与使用、成本与收益预算、预算计划、费用控制与节约） • 5、培训的组织与实施 培训师的培训与开发（授课技巧培训、教学内容的培训、教学工具的使用、教学效果的评估、教师培训与效果评估的意义） 培训课程的实施与管理（135页） 外部培训的实施（申请、审批、签定服务期限合同、培训期间工作安排计划） 培训资源的充分利用（受训者转变成培训者、培训时间的开发与利用、培训空间的利用）

46. 6、培训效果的评估 培训效果信息的种类（培训及时性信息、目的设定合理与否、内容设置方面的信息、教材选用与编辑方面的信息、教师选定、培训时间、培训场地、培训对象、培训形式、培训组织与管理的信息） 培训效果评估的指标（认知成果，技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 7、培训效果信息收集的方法（资料收集、观察法、访问法、培训调查法） 8、培训效果的跟踪与反馈（培训前的跟踪与反馈；培训中对培训效果的评估；培训效果的评估（学员究竟学到了那些知识，工作究竟发生了多大的改进，经营绩效究竟有多大改进），培训效率评估

47. 三、培训方法 • 1、直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法、研讨法） • 2、实践型培训法（工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法、参与型培训法（自学、案例研究法）、头脑风暴法、摸拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法 • 3、态度型培训法（角色扮演法、拓展训练（场地拓展，野外拓展） • 4、科技时代的培训方法（网上培训、虚拟培训） • 5、其他方法（函授、业余进修、读书活动、录像等） • 6、几种常用培训方法的应用（案例分析法、事件处理法、头脑风暴法）见157-160页

48. 四、培训制度的建立与推行 • 1、企业的培训制度 • 起草和修订培训制度的要求（培训制度的战略性、长期性、适用性） • 企业培训制度的内容（依据、目的、实施办法、核准与实施、制度的修订与解释） • 培训制度的几种类型（培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度

49. 人才培养途径： • 内部培训（岗前培训、在岗培训） • 鼓励自学 • 行业观摩 • 外派培训 • 挂副职锻炼 • 与重点大学联合办学 • 建立自己的培训学校（海尔，IBM等） • 保送继续深造（出国留学、重点大学深造）

50. 1、内部培训 • 企业内部培训的优点 • 1、成本低、方式多样 • 2、时间短好安排 • 3、便于组织 • 4、能结合企业实际 • 5、可以重复不段巩固