SOS 1013 IT-basert organisasjonsforandring - 2006

1. SOS 1013 IT-basert organisasjonsforandring - 2006 Introduksjonsforelesning 20.10.2006 Professor II, Dr.ing Nils Arne Bakke (e-mail: Nils.Arne.Bakke@skagerakenergi.no)

2. Forelesningsplan SOS 1013, H-2006 Obligatorisk prosjektoppgave: 23.10 – 07.11 Prosjekteksamen: 14.11 – 30.11 Individuell muntlig eksamen: 08.12 – 09.12 Prosjektoppgave og prosjekeksamen kan besvares i grupper på inntil 3 personer.

3. Pensum SOS 1013 • Forrester, John 1989 Planning in the Face of Power (deler) • Goldratt, Eli, 1997 Critical Chain (deler) • Newbold, Robert 1998 Project Management in the Fast Line (deler) • Kruchten, Phillip 2000 The Rational Unified Process (deler) (3 utg. 2004 / 2 utg.) • KOMPENDIUM TOTALT PENSUM: Ca. 800 sider.

4. Utfordringene ved IT-basert org.endring – noen illustrasjoner • 1997 – 1999 Norske Skog innfører SAP SD/FI-CO. • SD prosjektet alene koster ca. 600 mill. NOK (mer enn 10 ganger initielt estimat) • SD Prosjektet gir ingen målbare forretningsmessige gevinster • 2003 Norske Skog reimplementer SAP SD • 1997 – 2001 Hydro Agri innfører SAP. • Prosjektet tar dobbelt av planlagt tid. • Budsjettet er ca. 100 mill. NOK. Ingen vet hva totalprisen er, men estimater sier 1,2 milliarder NOK. • 1997 – 2000 120 ERP prosjekter i skandinavia undersøkes (SAP, Oracle, Movex, IFS m.fl.) • Gjennomsnittlig 60% overskridelse på tid • Gjennomsnittlig 50% overskridelse på kostnad • Redusert funksjonalitet i forhold til opprinnelig plan • Vanskelig å dokumentere klare forbedringer i organisatorisk performance • Tress 90. Administrativt system for Trygdeverket • 6 år forsinket, nedlegges i 1995 – kommer aldri i produksjon • 1,2 milliarder tapt, åpne høringer i stortinget – trygdedirektøren må gå Er det umulig å levere et komplekst IT-prosjekt innenfor planlagt tid, kost og ambisjonsnivå?

5. Leverandørene og konsulentfirmaens diagnoser og medisinering ..... ”Typiske sykdommer” og foreskrevne ”medisiner” • Scope Creep – Bedre beskrivelse av scope og bedre endringskontroll • Ambisjonsnivået sprekker – Mindre prosjekter med mer begrensede ambisjoner. Større programmer organisert som serier av atskilte delprosjekter. • Leverandørproblemer – Bedre kontrakter, bedre overvåkning, fast-pris kontrakter • Software-kvalitet – Mer bruk av standardpakker og standardmoduler, ny softwareteknologi, mer kritisk I valg av leverandør. • Forsinkelser, kvalitetsproblemer etc. – mer kapasitet både mht. interne ressurser og eksterne ressurser, mer investeringer i opplæring, sterke restriksjoner mot avvik fra standardfunksjonalitet i pakker, … • Problemer i forbindelse med go-alive – mer testing, større investeringer I datakonvertering og datakvalitet ….. • Generelle performance problemer – bedriftsledelsen må ta ansvar …

6. SOS 1013 - ambisjonen å gå dypere enn tradisjonelle håndbøker i prosjektledelse og typiske konsulentverktøy • De fundamentale forutsetninger for planlegging og styring .... - rasjonalitetens grenser og forutsetninger i ulike kontekster (.... Forståelsen av sosiale systemers reproduksjon .. mer spesifikt organisasjoner og hvordan de fungerer) - rasjonalitet forstått som kalkyler og prediksjon vs. rasjonalitet forstått som kommunikasjon og koordinerte sosiale prosesser • Teknologiens ontologi: Teknologi som sosialt konstrukt, og aspekt ved sosiale systemer (”Desto mer avansert teknologi, desto mer komplisert er det sosiale systemet det er en del av .... ”) • Filosofier, metoder og teknikker for rasjonell planlegging og styring av kommunikative og koordinerte sosiale prosesser ...... SOS 1013 = på leting etter de fundamentale forutsetninger for planmessig og vellykket IT-basert organisasjonsforandring ...... SOS 1013 ikke kurs i spesifikke teknikker og verktøy ( .. The theory of constraints & Rational Unified Process er eksempler på teknikker som adresserer noen fundamentale problemer

7. Utgangspunkt: Utvikling og innføring av IT-basert organisasjonsteknologi – en komplisert konstruksjons- og skapelsesprosess integrert i reproduksjonen av komplekse sosiale systemer med mange aktører Implementert IT-basert organisasjonsteknologi • Eksterne ”interessenter” • Kunder • Leverandører • Myndigheter, revisor m.m. • KonsulentLeverandører • Prosjektledelse • Teknologi know-how • (f.eks. Accenture, CGY) • Organisasjonsinterne • Aktører • IT-avdeling • Fagavdelinger & funksjoner • Ledelse vs. medarbeidere • Programvareleverandører • Produktkunnskap & dok. • Koden/produktet (f.eks SAP) Hardwareleverandører • Vanskelig å lykkes innenenfor rimelige tid/kost rammer selv i en ideell verden ..... En ”ideell” verden kjennetegnes bla. ved: • Klare og utvetydige prosjektmål – stabile over lang tid • Komplett overlapp av kunnskapsnettverk og perfekt gjensidig forståelse mellom aktørene • Komplett kunnskap om alle relevante årsak-virkningsforhold (organisasjon/teknologi etc.) • Romslig slakk mht. med tid/ressurser for å nå målene (“ubegrensede”) • Fullt interessefelleskap og full samarbeidsvilje blant alle involverte aktører

8. Forester 1989, Planning in the face of power Den individuelle, kalkulative rasjonalitetens grenser Praktisk rasjonalitet som kommunikativ, interaktiv prosess hvor forhandlinger, kompromisser og makt-utøvelse er et ontologisk kjennetegn

9. Kontekstavhengig begrenset rasjonalitet • Mach & Simon (1958) – individualistisk utgangspunkt og en generell bestemmelse av begrenset rasjonalitet. Prosjektledere har: - ufullstendig info. om relevante aktørers verdier, preferanser, mål - tvetydige og dårlig definerte problemstillinger - ufullstendig info. om alternativer, og om implikasjoner av kjente alternativer - ufullstendig info. om kontekst for handling - Begrenset tid, kunnskap, ferdigheter og ressurser - Observert atferd: pragmatisk søken etter “godt nok” istedet for “perfeksjon/optimalitet” =“satisfacing”, enkle beslutningsregler, sekvensiell problemløsning etc. • Styrker: Presis kritikk av mikro-økonomiske modeller av organisasjoners atferd. • Problem: generell bestemmelse og individalistisk utgangspunkt forklarer ikke hvilke faktorer som fastlegger rasjonalitetens grenser og påvirkbare variabler • Konsekvens: Rasjonalitet kan skapes/økes gjennom påvirkning av beslutningskontekst, større evne til innsamling av info. Og bedre analytiske verktøy/metoder (IT-løsninger for prosessering av info. etc.)

10. Kontekstavhengig begrenset rasjonalitet – type 1-4 ref. Forrester (1989) • Begrenset rasjonalitet 1. – Kognitive begrensninger hos prosjektleder (individuelt perspektiv) • Problemstillinger ikke utvetydig definerte • Imperfekt informasjon om planleggingsobjektet (feil, unøyaktigheter, ukjente forhold, etc.) • Planlegger oppmerksom på feilkilder, men har ikke tid, ressurser, etc. til å korrigere • Rasjonalitet kan økes ved (1) bedre analytiske hjelpemidler (2) Bedre info.systemer

11. Kontekstavhengig begrenset rasjonalitet – type 1-4 ref. Forrester (1989) • Begrenset rasjonalitet 2: Sosial differensiering –arbeidsdeling • Inkluderer begrenset rasjonalitet 1. • Planlegger opererer ikke alene. Konteksten inkluderer andre aktører • Det forutsettes at de andre aktørene er fullt ut samarbeidsvillige • De andre befinner seg i andre avd., på andre org.nivåer, og med andre oppgaver – og har derfor tilgang til annen info. og annet perspektiv (annen virklighetsforståelse) • Imperfekt info. om hverandre og hverandres virkelighetsforståelse • Ulik info. Og virkelighetsforståelse skaper ulike forståelser mht. hva problemet er, egned midler, implementeringsstragi etc. • Selv samarbeidsvillige aktører, med samme mål, kan utilsiktet komme til å motarbeide hverandre • Økt rasjonalitet forutsetter etablering av gjensidige kommunikasjons- og læringssystemer

12. Begrenset Rasjonalitet 2: Organisasjoners arbeidsdeling skaper i seg selv koordineringsproblemer, selv for fullt ut samarbeidsvillige aktører med sammenfallende mål • Ulikheter i info.tilgang som følge av legitim arbeidsdeling • Tap av informasjon og meningsinnhold på tvers av org.grenser • Ulikt kunnskapsgrunnlag og ulike fortolkningsskjemaer (subkulturer), systematisk reprodusert innen ulike org.enheter

13. Kontekstavhengig begrenset rasjonalitet – type 1-4 ref. Forrester (1989) • Begrenset rasjonalitet 3: Pluralistisk konflikt • Inkluderer begrenset rasjonalitet 1-2 • I tillegg forutsettes at ikke alle aktører er fullt ut samarbeidsvillige • interessemotsetninger mellom planlegger og andre aktører i systemet (åpent eller hemmelig) • Prosjektleder må inkorporere potensielle motstrategier/sabotasje i selve planen • Informasjon blir en nøkkelressurs (holdes tilbake, manipuleres, forvrenges) • Implisitt forutsettes”spill” mellom ulike aktører, i et system av tilnærmet likeverdige uten vesentlig skjevfordeling av makt • Økt rasjonalitet forutsetter gjensidige kommunikasjons- og læringssystemer, inkludert metoder for å designe icentiv-kompatible systemrelasjoner (skape fellesinteresser) og interessebalanse

14. Kontekstavhengig begrenset rasjonalitet – type 1-4 ref. Forrester (1989) • Begrenset rasjonalitet 4: Reproduserte strukturelle skjevheter • Inkluderer begrenset rasjonalitet 1-3 • Planlegging skjer innenfor systemer kjennetegnet ved systematisk reproduksjon av assymetriseke makt-strukturer • Systematisk, reprodusert skjevfordeling av formell makt, kunnskap, ressurser, informasjon • Skjevfordelingen legitimeres gjennom ideologiproduksjon • Makten definerer kriteriene for rasjonalitet (Flyvbjerg 1991) • Assymetrisk makt muliggjør styring ved å konstitutere subjekt-subjekt relasjoner i subjekt-objekt termer • Motstand mot maktutøvelse alltid en mulighet – derfor legimtimitetskaping gjennom ideologiutøvelse (den ”rene”, ”nakne” makt har klare begrensninger) • Økt rasjonalitet skapes gjennom kombinasjon av maktutøvelse, ideologiproduksjon og interesseutjevning (kompatible incentivsystemer) Virkelige organisasjonr kjenetegnes av alle begrensningene!

15. Noen konsekvenser for IT-prosjektstyring/IT basert org.endring: Prosjektstyring som rasjonell visjon • Subjekt-objekt relasjon planlegger – planleggingsobjekt • Prediksjon av fremtidige tilstander til objektet mulig gjennom kalkyler/beregninger • Målene for prosjektet er gitte – dvs. eksogene i forhold til planleggingen • Mål- og interessekonflikter som del av planleggingskonteksten ikke tema • Planlegging = optimale metoder og teknikker + relevant info. • Læring begrenset til midlene – og individuelt fokusert på planleggingssubjektet Forutsetning for å fungere: Planleggingsobjektet lar seg konstituere som lukket system (Analogi: Det vitenskapelige eksperiment)

16. Alternativ visjon: Prosjektstyring som kommunikativ, praktisk handling • Subjekt-subjekt relasjon (mennesker er de sentrale objekter – med primat i forhold til teknisk/fysiske objekter) • Planer ikke kalkyler – men primært en visjon som kun kan realiseres gjennom målrettet, koordinert og kompetent menneskelig praksis • Realisering forutsetter at planens praktiske mening er kjent og forstått blant alle deltakere • Mål- og interessekonflikter og ulike fortolkninger av deres praktiske implikasjoner oppfattes som normalt • Kalkyler og beregninger er konstruerte og kan forhandles om – forutsetningene for kalkylene er i seg selv menneskeskapte • Planer er interessaveide entiteter – Mixen av legitimitet og maktutøvelse essensiell for virkeliggjøring • Læring kontinuerlig prosess, og omfatter alle elementer (mål, midler, kunnskap sosiale relasjoner)

17. God prosjektstyring forutsetter at de rasjonelle og kommunikative perspektivene kombineres • Rasjonelle tilnærminger kan bare fungere på basis av en grunnleggende aksept for det kommunikative perspektivets relevans (ontologisk krav) • Forutsigbar atferd skapes gjennom mix av kommunikasjon og maktutøvelse – og skaper basis for rasjonell styring • Det kommunikative perspektivet handler om å etablere en rasjonell systemlogikk basert på den grunnleggende forutsetning at: Menneskelig atferd er rasjonell og ikke tilfeldig – og vi antar at det er forståelige grunner til den tilsynelatende merkligste (irrasjonelle) atferd. • Rasjonalitet i en absolutt forstand finnes ikke i åpne systemer – prosjekter er ”åpne systemer” • God prosjektstyring basert på grunnleggende forståelse av rasjonalitetens grenser i ulike kontekster – og å skape ”rasjonelle kontekster

18. Krav til rasjonell planlegging (schedulering) • Uten hensyntagen til kommunikative forhold og system-rasjonalitet – ingen plass for verktøy (analytisk) rasjonalitet • Effektive prosjekter/organisasjoner skapes gjennom fokus på global effektivitet (ikke lokale effektivitetskrav) • Planleggingsprosessens viktigste funksjoner – å skape forståelse, kommunikasjon og enighet om mål og midler • Planleggingsprosessen blir med nødvendighet en prosess som hviler på legitime avveininger mellom ulike interessenter (interne parter, eksterne parter, leverandør-kunde relasjoner, kontraktuelle forhold etc.) • Bedre planleggingsverktøy (analytiske verktøy) kan bidra til å skape transparens i komplekse situasjoner – og dermed bidra til bedre beslutninger og mer rasjonell systemdesign og mer rasjonelle kompromisser

19. Rational unified process, Kruchten 2000 ”Waterfall” modellen hindrer læring Iterasjoner nødvendig for å inkorporere læring, og for å sikre gode sluttprodukter Motto: Identifiser risiki tidlig og gjør noe med dem

20. Mål og midler er skjelden stabile over lang tid ..... læringsdilemmaet Faktisk mulighetsrom Kunnskap og forståelse av mulighetsrom Kostnad/risiko ved endringer Tid Prestudy Business Blueprint Functional design Realisation Test Go alive Læringsfase Realiseringsfase – ”læring uønsket”

21. ”The Waterfall life-cycle” – dytter prosjektets risiki foran seg til det er for sent å gjøre noe med dem ... (ref. RUP’s kritikk) • Forutsetter stabile mål-midler og 99% rasjonalitet • Krav.spek – perfekt, ingen endring i forutsetninger og ingen org.læring • Teknologi (midler) perfekt – intet behov for tidlig testing av sentrale teknologier Faktisk mulighetsrom Kunnskap og forståelse av mulighetsrom Kostnad/risiko ved endringer Tid Prestudy Business Blueprint Functional design Realisation Test Go alive

22. RUP’s alternativ til ”waterfall” modellen – iteraktiv prosess-struktur langs to dimensjoner

23. RUPs alternativ – iterativ programvare-utvikling (ref. Kruchten p.8) • Alvorlige misforståelser avdekkes tidlig i prosjektets livssyklus, når det er mulig å gjøre noe med dem innenfor akseptable tid-kost rammer • Tilnærmingen oppmuntrer brukerinvolvering for å avdekke de reelle behovene systemet har • Utviklingsteamet tvinges til å forholde seg til de mest kritiske risk-faktorene I prosjektet • Kontinuerlig, iterativ testing muliggjør en objektiv vurdering av prosjektets reelle status • Inkonsistenser I kravspek., design og implementering avdekkes tidlig • Belastningen på prosjektteamet, spesielt test-teamet, er jevnere fordelt over prosjektets livssyklus • Prosjekt-teamet kan ta hensyn til læring og dermed kontinuerlig forbedre prosjekt-resultatet • Stakeholders I prosjektet får anledning til å vurdere produktet gjennom hele utviklingsfasen, og kan gi feedback på kritisk forhold før det er for sent/kostbart å gjøre noe

24. Goldratt (1997) – Critical Chain ... Prosjektstyring basert på flaskehals (”constraints”) betraktninger Forståelse av scheduleringen som en rasjonell aktivitet, som bare blir praktisk rasjonell når den forstås innenfor rammen aven kommunikative settinger

25. Kriterier for god schedule – ref. Goldratt (1) • Realistiske planer er basert på kunnskap (ikke ønsketenkning) = hensyntagen til kompetansemessige, organisatoriske og politiske usikkerheter (risikoer) • Menneskelig atferd i organisasjoner er en nøkkelfaktor – reell og effektiv kapasitet en politisk og kulturell størrelse • Planene må være robuste = dvs. ikke kreve stadige replaneringer (skal være troverdig benchmark, og realistisk mål å strekke seg mot) • Planene må fokusere på global effektivitet • Planene må inkorporere usikkerhet på rasjonell måte • Gode planer forutsetter rask prosjektgjennomføring (< 9 måneder – NB! Forutsetter god scope-controll) • Gir bedre tilbakebetaling som investeringsprosjekt • Reduserer usikkerhet knyttet til scope-creep, replanlegging, kvalitetsproblemer

26. Kriterier for god schedule – ref. Goldratt (2) • Prosjektetstart så sent som mulig – uten å sette ferdigstilling i fare (tiltak for lav WIP og raske gjennomløpstider) • Realistisk kapasitetsplanlegging • Kapasitetsorientert scope-control • Oppgavenes omfang beregnes som best guess (gjennomsnittsverdier) • Unngå multi-tasking for involverte ressurser • Integrert kapasitetsplanlegging på tvers av total prosjektportefølje og andre commitments • Schedulering (identifikasjon av kritisk kjede kun realistisk under hensyntagen til kapasitet) • Definering av den kritiske kjeden – og beregning av strategiske buffere (flaskehalsressurser, sekvensavhengigheter) • Fokuserer på den kritiske kjeden i oppfølgingen • Teknologivalg (black boxes vs. ustabil teknologi) • Keep it simple – ref. kognitive begrensninger (<200 aktiviteter + evt. nivådelt planlegging)

27. Kapasitetsplanlegging i Goldratts modell – teknisk, kunnskapmessig, organisatorisk og ”politisk” problem Å forstå oppgavene, deres omfang, og kjenne tilgjengelig kapasitet = komplekst og sammensatt problem - teknisk problem (beregninger, rasjonelle metoder) • kompetanseproblem/teknologiproblem (selv om vi forutsetter full samarbeidsvilje vil variabilitet være utbredt) • Kunnskapsproblem knyttet til selve definisjonen av oppgavene som skal gjøres og oppgavebeskrivelsene (ref. læring underveis i prosjektet) • intra- og inter organisatorisk problem knyttet til priroiteringskonflikter mellom ulike enheter (hvem får kapasitet som knapp ressurs, hvem får den beste kapasiteten) • politisk problem (ønske om kontroll over arbeidsprosessen )

28. Barry Barnes (1982) – On the extensions of concepts and the growth of knowledge Begrepers mening Forholdet mellom begreper, symboler og praktisk handling Hvorfor normer ikke kan determinere atferd eller endelig fastlegge mening *** Hvorfor IT-systemers mening fastlegges I praktiske kontekster Hvorfor samme kildekode (“source code”) kan bety forskjellige ting I ulike kontekster