INGENIERIE DE LA FORMATION

1. INGENIERIE DE LA FORMATION Par Benoît NDI ZAMBO Institut Supérieur de Management Public, Yaoundé

2. OBJECTIFS DU MODULE OBJECTIF GENERAL Amener les étudiants à développer des habiletés de gestion et d’ingénierie de la formation en entreprise OBJECTFS SPECIFIQUES A la fin du module les participants seront capables de: • Faire le lien entre la politique de formation et la gestion de carrière; • Identifier les fonctions de gestion utilisées dans le processus de l’ingénierie de la formation; • Décrire la démarche d’ingénierie de la formation; • appliquer la démarche d’élaboration du plan de formation; • Utiliser les outils d’assurance qualité en formation; • Analyser les enjeux organisationnels de la formation en entreprise; • Analyser la typologie des responsables de la formation

3. LA POLITIQUE DE FORMATION • Introduction • La politique de formation mise en œuvre dans l’entreprise vise à compléter le niveau initial de formation des salariés afin de le faire coïncider avec les besoins présents et futurs de l’entreprise. • De ce point de vue, cet effort de formation est assimilé à un investissement immatériel qui repose essentiellement sur une politique globale définie par l’entreprise (plan de formation), mais qui s’appuie aussi sur les initiatives individuelles prises par les salariés.

4. Les objectifs de la formation du personnel • Dans le cadre du développement stratégique de l’entreprise, l’effort de formation vise deux types d’objectifs : • un objectif d’ordre économique : • la formation permet de réaliser des gains de productivité en augmentant les qualifications des salariés. Dans le cadre d’une organisation du travail recherchant une plus grande flexibilité, la formation permet aussi d’adapter la main d’œuvre aux évolutions techniques des modes de production ce qui rend cette main d’œuvre plus mobile en lui permettant par exemple d’évoluer sur de nouveaux profils de postes (développement d’un plan de carrière pertinent)

5. un objectif d’ordre personnel : • la formation peut être utilisée comme un instrument de promotion des hommes au sein de l’entreprise qui, au travers d’un enrichissement personnel (accroissement des compétences) permet de valoriser l’individu dans une logique de progression de la carrière professionnelle (satisfaction du besoin de reconnaissance et de réalisation). • L’objectif poursuivi est alors de faire correspondre les attentes des individus avec les besoins en compétences de l’entreprise. Cet objectif est dans les faits schématisé par la mise en place d’un plan de formation au sein de l’entreprise.

6. La mise au point d’un plan de formation • Le plan de formation est réalisé par le service de formation du personnel à partir des besoins exprimés par les chefs de services en relation avec le plan d’action stratégique engageant l’avenir de l’entreprise. Il repose donc initialement sur l’identification par l’entreprise des compétences qui doivent être maîtrisées en interne. De cet audit social interne découle alors l’élaboration du plan de formation proprement dit qui couvre les aspects suivants : • la définition des actions de formation : qui énoncent les programmes de formation devant être mis en œuvre (contenu de la formation) ; • identification des personnels concernés : on identifie au sein de l’entreprise les individus ou groupes d’individus devant bénéficier d’un programme de formation spécifique  • les moyens matériels et humains : nécessaires au bon déroulement de la formation (où, avec qui) ; • le budget prévisionnel : reprenant l’ensemble des dépenses anticipées relatives à la réalisation d’un programme de formation (rémunération des intervenants…) ; • le calendrier des actions : décrivant l’organisation dans le temps des différentes phases relatives à un programme de formation (date de démarrage, déroulement, date de fin..).

7. L’évaluation du plan de formation • L’évaluation du plan de formation vise à analyser si ces mesures ont permis de réduire les écarts qui avaient été constatés entre les besoins en compétences de l’entreprise et les ressources disponibles. La validation des résultats du plan de formation peut alors s’analyser : • par la délivrance de diplômes dans le cadre de la formation aux personnes concernées ; •   la promotion des personnels formés validant en interne l’acquisition de nouvelles compétences ; •   l’autoévaluation par les personnes formées de la pertinence de la formation réalisée (qualité des intervenants, pertinence de la formation par rapport aux objectifs poursuivis…) ; •   la validation par le responsable hiérarchique dans le cadre d’une mutation liée à la formation (adaptation réussie du salarié grâce aux compétences nouvellement acquises).

8. La gestion des carrières • La politique de formation trouve un écho d’autant plus important que la perception du rôle dans l’entreprise a évolué considérablement à partir de la mise en place de nouveaux modes d’organisation de la production.  La participation du personnel apparaît de plus en plus comme un facteur clé de succès pour l’entreprise qui se doit en contrepartie d’intégrer dans sa stratégie une politique de motivation du personnel passant entre autre par la définition d’une gestion des carrières orientée vers la satisfaction des besoins des individus membres de l’entreprise. • La gestion du personnel, auparavant centrée sur l’administration du personnel prend une dimension plus générale d’intégration sociale ayant pour objectif la convergence des intérêts individuels et organisationnels.

9. 2.2 La notion de gestion des carrières • Face à cette évolution, la gestion des ressources humaines consiste à favoriser l’évolution du personnel que ce soit en termes de fonction (mobilité horizontale) ou en terme de progression hiérarchique (mobilité verticale) au travers de la définition d’une politique de gestion des carrières. Une politique active de gestion des carrières permet de poursuivre deux objectifs simultanés : • offrir à l’entreprise une flexibilité fonctionnelle de la main d’œuvre employée et qui correspond aux nouvelles formes d’organisation du travail (recherche de polyvalence, hausse du niveau moyen de qualification des salariés) ; •  répondre aux attentes des individus dont la motivation repose de plus en plus sur des facteurs non financiers liés à une demande de reconnaissance qui repose en partie sur le principe de la promotion.

10. De ce fait, la mise en place de mécanismes de promotion interne s’appuie à la fois sur des éléments pécuniaires (promotion par le salaire)  et sur des éléments non exclusivement pécuniaires (promotion hiérarchique). • On parle alors de direction participative par objectif (DPO) du personnel « qui consiste à mettre en place un mode de gestion et d’appréciation du personnel par lequel chaque supérieur fixe périodiquement à chacun de ses subordonnés les objectifs à atteindre. • En fin de période, un entretien individualisé permet d’évaluer la réalisation de ces objectifs, d’en évaluer les conditions et d’adopter éventuellement les actions correctives ».

11. La politique de formation s’inscrit donc dans un cadre général de gestion des ressources humaines qui s’inspire des évolutions récentes de la pensée économique insistant sur les facteurs de motivation du personnel. • Cette politique de formation complète alors la politique de gestion des carrières qui prend en compte les besoins des individus et tente de les faire correspondre avec ceux poursuivis par l’entreprise au travers entre autres de la mise en place d’une politique participative par objectif (DPO).

12. L’idée de formation –investissement • De même que la gestion des ressources humaines ne s’est imposée dans les organisations qu’à partir du moment où elle a pu être considérée comme un facteur significatif de la productivité et de la performance, la formation ne se fera une place à côté des autres disciplines de gestion- aidée en cela par l’émergence de la GRH- que dès lors que la preuve sera faite de ses complicités étroites avec les idées de productivité , de qualité , de rentabilité , de ses liens avec la stratégie de l’entreprise .

13. Cette mutation se fera peu à peu dans les années 1980 (toutes les entreprises ne sont cependant pas convaincues de l’intérêt qu’il y a à faire de la formation) et elle se cristallisera dans l’expression « formation –investissement » (ou encore investissement formation, selon les auteurs).

14. A ce titre, et quelle que soient ses limites, la formation –investissement est un « mythe utile » car en elle –même, elle est gratifiante pour la pratique qu’elle désigne et pour ceux qui la mettent en œuvre ou la financent. • Par elle, la formation cesse d’être une dépense faite à fonds perdus, aux retombées exclusivement sociales, dépourvue de toute visée anticipatrice et de tout lien avec les priorités économiques et stratégiques de l’entreprise, sans technicité particulière. • En effet, lorsque l’on cherche à la définir, on convient de dire que la formation tend à devenir un investissement lorsque :

15. 1. Elle est un moyen, et non plus une fin en soi : un investissement est toujours consenti en fonction des résultats qu’on en attend à terme. Il ne s’agit pas de récompenser ou de sanctionner des salariés, de former aux thèmes à la mode, mais de dimensionner la formation par rapport aux objectifs qu’elle vise. Il conviendra donc de se poser la question de l’utilité de la formation et de formuler le plus clairement possible ses objectifs.

16. 2. Elle est au service de la stratégie (et du projet) de l’entreprise à moyen terme. Cela signifie d’une part que plan de formation mérite d’être pluriannuel et d’autre part que la formation n’est pas isolée : au même titre que les moyens organisationnels, techniques, humains, financiers, elle contribue à des changements d’ensemble qu’elle ne saurait réaliser seule et qui ne sauraient se produire sans elle. • Elle doit donc être mobilisée conjointement à ces autres moyens et non pas après eux : elle s’intègre dans des projets dont elle n’est qu’un des éléments combinés, mais dans des lesquels elle intervient dès le début au lieu de se contenter d’accompagner ou de suivre des changements décidés sans qu’elle soit prise en compte. • Le véritable décideur en matière d’orientation de formation est donc celui qui a en charge le devenir de l’organisation tout entière ( son dirigeant , l’état – major, le directeur de l’usine), et non le seul responsable de formation, chargé , lui, de la mise en œuvre .

17. 3. Comme pour tout investissement, il en est attendu des effets à terme : il pèse donc sur elle une forme d’obligation de résultat et c’est en fonction des résultats atteints qu’on pourra juger de sa rentabilité et de ses effets. • Se pose en tout cas le problème de l’évaluation rigoureuse de la formation, problème posé en termes d’efficacité et de rentabilité de l’investissement consenti. • 4. Devenue un enjeu important, la formation ne saurait être durablement livrée à l’empirisme et à l’intuition : il lui faut devenir efficiente, c’est-à-dire optimiser son propre fonctionnement et les moyens qu’elle utilise. • Pour cela, elle doit devenir systématique, se professionnaliser, rationaliser ses dépenses. Apparaît alors la nécessité d’une véritable ingénierie de la formation

18. 5. Se voulant centrée sur la réponse à des besoins et à des objectifs par nature évolutifs, elle s’accommode mal d’un catalogue de formation dans lequel l’offre précède et enferme la demande ou de la seule modalité pédagogique du stage. • La construction du plan de formation suppose donc une phase préalable de recueil et d’analyse des besoins (auprès des responsables d’unité, des individus). • De même, on y trouve un ensemble cohérent et diversifié de méthodes de formation pertinentes aux objectifs poursuivis : stages, formation sur le poste, formation –action, conférences, voyages d’études, auto formation, etc.

19. 6. Comme tout plan d’action supposé être pris en compte et rencontrer l’adhésion des membres de l’entreprise, le plan de formation doit faire l’objet d’une politique de communication complète portant sur ses finalités, sur les actions qui le composent, sur son mode de fonctionnement , sur ses moyens, ses résultats, etc. .

20. GESTION ET INGENIERIE DE LA FORMATION

21. LES FONCTIONS DE GESTION DANS LA FORMATION • Les responsables de la formation doivent être capables de gérer les différentes activités de formation, et de ce fait, doivent comprendre comment les fonctions de base de gestion que sont la planification, l’organisation, la direction et le contrôle/évaluation sont liées à la formation.

23. Basé sur votre propre expérience de formation, comment pensez-vous que ces quatre fonctions de direction sont liées à la formation ? Réfléchissez à cela pendant quelques minutes puis écrivez le type d’activités de formation que vous pensez peuvent être liées à ces quatre fonctions. Utilisez l’espace à côté de chaque fonction pour écrire vos idées :

25. COMPÉTENCES DE GESTION DE LA FORMATION Planification • Pourquoi la planification est-elle importante ? • Quelles compétences un gestionnaire de la formation doit-il avoir pour planifier efficacement ? Organisation • Pourquoi l’organisation est-elle importante ?  • Quelles compétences un gestionnaire de la formation doit-il avoir pour organiser efficacement ? Direction • Quels sont les pré-requis pour diriger ? • Quelles compétences un gestionnaire de la formation doit-il avoir pour être un directeur efficace ? Contrôle • Pourquoi le contrôle est-il important ? • Quelles compétences un gestionnaire de la formation doit-il avoir pour pratiquer un contrôle efficace ?

26. BUDGÉTISER LA FORMATION Le responsable de la formation doit fournir les informations appropriées pour Les besoins budgétaires en ce qui concerne les éléments suivants : • l’estimation du coût des lieux • l’estimation du coût des formateurs et présentateurs invités • l’estimation du coût du matériel de formation • l’estimation du coût des rafraîchissements • l’estimation du coût des dépenses de déplacement et de logement • l’estimation des coûts administratifs Souvent, ces estimations seront basées sur une analyse des dépenses réelles des activités de formation précédentes ajustées aux coûts actuels et prenant en compte l’échelle des opérations planifiées.

27. Exemple : Les coûts d’une action de formation à la BNAC • La BNAC a mis en place, pour dix cadres de son réseau d’agences, un séminaire résidentiel de trois jours (dans un hôtel qui offre des prestations complètes : restauration, hébergement, salles et matériel pédagogique), sur le thème du management d’équipe. • Elle a choisi pour cela un nouveau partenaire, le cabinet Proform, qui était le seul à offrir les méthodes pédagogiques demandées par le responsable de formation : apports théoriques, simulations vidéo, autodiagnostics, exercices et cas tirés de situations de la banque, assistance individuelle postérieure à la session.

28. Pour cette action, relativement simple et classique, on peut lister les coûts suivants : • Coûts pédagogiques : coûts de recherche et de sélection du prestataire (recueil et analyse des besoins des participants, rédaction du cahier de charges, rencontres avec les différents prestataires candidats, établissement de la convention de formation), honoraires du cabinet Proform, temps passé par les personnels internes de formation à recueillir les données et à élaborer les exercices tirés de la vie de l’entreprise, reprographie des supports de la formation, cassettes vidéos remises aux participants (enregistrement de leurs prestations en jeux de rôle), location d’un ensemble vidéo.

29. Coûts liés aux participants : salaires et charges sur trois jours ( la formation constitue bien un détour de production), coût des dysfonctionnements créés par leurs absence dans leurs agences respectives; • Coûts de fonctionnement : frais de déplacement, d’hébergement et de restauration des participants; • coûts d’administration de l’action de formation (communication, gestion des inscriptions, convocations. Etc.); • Coûts d’investissement et d’entretien : ils sont ici inexistants car la formation ne se déroule pas dans des locaux ou avec du matériel appartenant à la banque.

30. GÉRER ET CONSERVER DES RAPPORTS DE FORMATION • La gestion et la conservation de rapports est un facteur crucial dans l'organisation de la formation. Afin de conserver un système administratif efficace, vous devez stocker, gérer et retrouver des rapports. Voici des exemples des types de rapports qui doivent être stockés, gérés et récupérés dans une organisation de formation : • Enregistrement des noms et détails biographiques des apprenants participants au cours • Compte-rendu de formation • Les résultats des tests et examens des apprenants • Les rapports sur les commentaires des apprenants sur le cours • Les rapports d'évaluation du cours

31. Les autres types de rapports incluent :  Les rapports de planification du programme • Ceci inclut les programmes des cours, l'allocation des lieux de formation, du budget, et des formateurs ETD.   Rapports de réservation du cours • Ceci inclut les détails du lieu du cours, les détails de places libres, les listes d'attente, les instructions d'inscription et les nominations pour les cours, les questions, etc.  Rapports de logement • Ceci inclut la liste des participants, les plans de salle, etc.  Statistiques • Ceci inclut le nombre de participants, le taux d'abandon, d'utilisation des ressources, du coût de formation par apprenants, du coût par cours, apprenants, personnel démographique, etc. Ces données seront utilisés au cours de la planification.

32. Rapports financiers • Ceci inclut le budget de formation et les rapports sur les revenus provenant des frais d’inscriptions, transferts, frais d’annulation et dépenses pour le personnel à temps partiel ou sous contrat. Rapport de contrôle qualité • Rapports des audits qualité et des auto-évaluations. Selon l'amplitude de la tâche et la fréquence à laquelle les cours sont présentés, il peut être nécessaire de mettre en place un système informatique pour la maintenance et la récupération des rapports de formation. Vous serez probablement d’accord qu'un tel système allégera la charge de travail et réduira le temps nécessaire pour conserver les rapports de formation et retrouver des rapports d'apprentissages qui ont déjà eu lieu.

34. LA DEMARCHE D’INGÉNIERIE DE LA FORMATION

35. DEFINITION ET CARACTERISTIQUES • Considérée « l’ensemble coordonné des travaux méthodiques de conception et de réalisation des systèmes de formation », l’ingénierie de la formation est l’aboutissement méthodologique de l’idée de formation –investissement. • elle correspond à la démarche par laquelle un responsable de formation doit passer pour espérer être crédible comme gestionnaire à part entière. • Elle est donc la démarche par laquelle s’expriment la rationalisation et la professionnalisation de la formation. • Comme la plupart des pratiques de gestion (et en particulier la gestion des ressources humaines), elle renvoie clairement au mode de raisonnement du « modèle rationnel de la décision » : il s’agit bien d’une démarche d’optimisation articulée autour de quatre étapes : analyse/diagnostic -Décision – Mise en œuvre – Contrôle/évaluation. • Déclinaison particulière de ce modèle, l’ingénierie de formation en partage les ambitions : elle va donc, pour les mener à bien, développer des techniques, des modes opératoires, des outils plus nombreux et sophistiqués.

36. Démarche d’ingénierie de formation

37. Phases 1 à 4 • Tout d’abord, on constate bien que la démarche spécifique au domaine de la formation ne commence qu’au moment de l’étape de décision (phase 5). Auparavant, et en particulier sur l’ensemble de la phase de diagnostic, on se préoccupe bien davantage de dresser un tableau d’ensemble de l’organisation, de ses forces et faiblesses, de ses dysfonctionnement, de ses dynamiques. • Cela se fait le plus souvent en tirant parti d’informations recueillies sous les formes et dans les buts les plus divers : audits organisationnels, diagnostiques stratégiques, enquêtes de satisfaction auprès des clients, entretiens d’appréciation, écarts entre profils de postes et compétences détenues par les individus, indicateurs de gestion, bilans financier et social, etc. • Cela peut se faire aussi au moyen de diagnostics spécifiques au domaine de la formation : enquêtes auprès des responsables de services ou d’unité, entretiens ou « questionnaires de besoins » auprès des salariés, réunions de titulaires d’un même emploi.

38. Un diagnostic si large a pour but d’éviter deux écueils : chercher, à l’issue d’analyses trop restrictives et cloisonnées, à résoudre par la formation des problèmes auxquels elle apporte une réponse inappropriée ou, au contraire, ne pas penser à l’utiliser dans des situations où elle serait utile. • Par exemple, chercher à résoudre les difficultés rencontrées par les cadres dans leur management d’équipe en organisant à leur intention un séminaire sur ce sujet n’aura aucun effet s’il s’avère que ce sont en réalité la centralisation de la décision et le peu de respect témoigné par la direction à ces cadres qui font problème.

39. De même un catalogue de formation a peu de chances de rencontrer les besoins du terrain s’il n’est pas élaboré en fonction des informations venues de ce même terrain : le responsable de la formation est avant toute chose dépendant de la richesse, de la diversité et de la qualité des données qu’il recueille en amont de la conception de l’offre destinée à ses « clients ». • On comprend aussi pourquoi la logique de la formation investissement est à priori (sauf pour des formations dont seuls un ou deux salariés bénéficieront) peu propice à la formation interentreprises (ouverte à des salariés issus de plusieurs sociétés par opposition à la formation intra entreprise spécifiquement construite pour une entreprise donnée). Une offre standardisée et destinée à attirer le plus grand nombre sera inévitablement moins facile à mettre au service des objectifs propres à une entreprise.

40. Le même problème se pose pour la formation externe, c’est-à-dire réalisée essentiellement avec des moyens – animateurs, contenus, supports – qui ne sont pas ceux de l’entreprise : la formation interne pourra plus facilement épouser les objectifs spécifiques à une firme. • En outre, si la formation devient vraiment un outil au service de la stratégie, elle devient un atout concurrentiel donc il vaut mieux ne pas partager le secret avec ses compétiteurs : destinée à différencier l’entreprise, elle se fera de préférence en interne et en intra et sera conçue sur mesure.

41. Phase 5QU’EST –CE QU’UN BESOIN EN FORMATION ? G. Le Boterf affirme : • «  les besoins de formation n’existent pas « en soi ». Ils constituent des « écarts » qu’il faut identifier et analyser par rapport aux situations concrètes ou aux référentiels qui sont à leur origine (dysfonctionnements, projets, évolutions des métiers et des contenus des emplois, évolutions culturelles). Pour cette raison, nous préférons quant à nous parler d’objectifs plutôt que de « besoins ». • Pour convertir tous ces « besoins » en objectifs de formation, un long travail d’analyse doit donc s’engager afin de confronter les « demandes » et les « envies » exprimées avec des référentiels plus objectivants.

42. L’inventaire résultant de l’addition des « besoins » formulés par l’ensemble des responsables est souvent très atomisés, si bien qu’il est difficile de vraiment en tenir compte (sauf à vouloir organiser une formation différente pour chaque salarié). • Dans ces conditions, il est difficile d’éviter l’ « effet catalogue » qui s’avère in fine la seule solution viable. L’expression des besoins est alors canalisée et orientée : le responsable de la formation émet, sur la base de ce qui s’est fait les années précédentes et des éléments de diagnostic déjà en sa possession, un catalogue recensant un certain nombre de formations et les responsables sont appelés à exprimer leurs besoins à partir de cette liste.

48. Phases 6 à 9REPONDRE AUX BESOINS DE DE FORMATION • La satisfaction des besoins de formation identifiés ne se fait pas forcément par la mise en stage du personnel concerné. • Certaines situations peuvent faire appel à d’autres moyens comme: • Le coaching; • La rotation des postes; • L’assignation à des projets spéciaux; • Groupes de discussion entre collègues; • lectures; • Etc. • L’élaboration du plan de formation doit en tenir compte.

50. ELABORER UN PLAN DE FORMATION