Contrôle de gestion et Management Responsable

1. Contrôle de gestion et Management Responsable Gérald Naro ISEM – Université Montpellier 1 Master 2 MODR Année 2012

2. Introduction : Les dimensions humaine, sociale et sociétale du contrôle de gestion • Le contrôle de gestion présente une dimension humaine et sociale • Les nouvelles approches du contrôle de gestion mettent en avant : • L’autonomie politique et cognitive des acteurs • Les processus de coopération transversale • Les phénomènes d’interaction • Les phénomènes d’apprentissage, le rôle des compétences et des connaissances • Du contrôle de gestion de la responsabilité sociale à la responsabilité sociale du contrôle • - Reporting et pilotage de la RSE • - Dimension sociétale du CG

3. Plan L’évolution des paradigmes du contrôle de gestion 2. Pilotage, reporting et RSE 3. La problématique de la performance dans un contexte de « New Public Management »

4. 1ère partie : L’évolution des paradigmes du contrôle de gestion

5. Quelques définitions « classiques » du contrôle de gestion • « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers • s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec • efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts • organisationnels » • Anthony et Dearden (1965) • « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers • influencent les autres membres de l ’organisation pour appliquer • les stratégies » Anthony (1988) • "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs • et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie • et les actions concrètes et quotidiennes » • Bouquin (1990)

6. Les trois dimensions du contrôle de gestion (D’après Henri Bouquin, 2004) Atteindre des objectifs Modéliser des causalités complexes Dimension stratégique Dimension technico-économique Par l’intermédiaire d’autres personnes Dimension organisationnelle et psychosociale

7. L’évolution des paradigmes du contrôle de gestion La régulation cybernétique Le modèle contractuel Le contrôle des centres de responsabilité Modèle de la planification stratégique et/ou du contrôle financier L’apprentissage organisationnel Le modèle cognitif Le contrôle des processus et des réseaux Modèle stratégico-opérationnel Aujourd’hui : contrôle de gestion socialement responsable ?

8. Systèmes pour développer La recherche d’opportunités et l’apprentissage Systèmes pour focaliser l’attention Systèmes de limites (garde-fou) Systèmes de croyances Systèmes Pour encadrer le domaine stratégique Risques à éviter Valeurs fondamentales Stratégie d’activité Variables critiques de performance Systèmes pour Formuler et Mettre en œuvre la stratégie Incertitudes stratégiques Systèmes de Contrôle interactif Systèmes de Contrôle diagnostique

9. 2. Reporting et pilotage de la RSE

10. Reporting ou pilotage ? Les parties prenantes Reporting externe Niveau corporate Le groupe Reporting interne Niveau Business Les entités (BU, usines, etc.)

11. Reporting : • - Loi NRE, Grenelle • - GRI, IIRC • - Agences de notation sociétale • - Investissement Socialement Responsable • Audit et normalisation : • Ex. ISO 14000 ; ISO 26000 • Accounting 1000 • Pilotage : • - Systèmes « way » • - Normes • - SustainabilityBalancedScorecard

12. L’art 116 de la loi NRE • Article 116, loi du 15 mai 2001 : • Impose aux sociétés cotées en France et de Droit français de : « publier dans leur rapport de gestion des données sur la manière dont elles prennent en compte les conséquences sociales et environnementales de leur activité ». • Décret d'application : J.O. Numéro 44 du 21 Février 2002 page 3360 • Loi « douce » : aucune sanction • Rubrique sur le développement durable, indicateurs sociaux et environnementaux

13. La Global Reporting Initiative (GRI) Créée à l’initiative conjointe de - l’ONG américaine Coalition for EnvironmentallyResponsibleEconomies (CERES) - Le Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) Mission : renforcer la qualité, la rigueur, et l’utilité du reportingdéveloppement Durable Edite une série de lignes directrices : principes, indicateurs…

14. VISION • Our vision is for <IR> to be accepted globally as the corporate reporting norm, benefiting organizations, their investors and other stakeholders by enabling informed decision-making that leads to efficient capital allocation and the creation and preservation of value. By encouraging a different way of thinking, <IR> will contribute towards the advancement of a more resilient global economy. • MISSION • ​The mission of the IIRC is to create the globally accepted International IR Framework that elicits from organizations material information about their strategy, governance, performance and prospects in a clear, concise and comparable format. The Framework will underpin and accelerate the evolution of corporate reporting, reflecting developments in financial, governance, management commentary and sustainability reporting. The IIRC will seek to secure the adoption of IR by report preparers and gain the recognition of standard setters and investors. • REPORTING PRINCIPLES • Strategic focus and future orientation • Connectivity of information • Stakeholder responsiveness • Materiality and conciseness • Reliability • Comparability and consistency • STANDARD DISCLOSURE • Organizational overview and operating context • Governance • Opportunities and risks • Strategy and resource allocation • Business model • Performance and outcomes • Future outlook • PERFORMANCE INDICATORS • Key Performance Indicators (KPI) • Key Risk Indicators (KRI) • (KPIs and KRIs regarding the organization’s performance and outcomes with respect to its strategy, targets, value drivers and opportunities and risks, explaining the significance and implications of those indicators and key methods and assumptions used in compiling them) L’IIRC

15. La notion de développement durableRapport Bruntland 1987 • « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». • Deux concepts sont inhérents à cette notion : • Le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, • - l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.

16. La RSE Concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire (Commission européenne). Contribution des entreprises aux enjeux du DD Vision micro économique du DD

17. Les parties prenantes Les groupes sans l’apport desquels l’entreprise cesserait d’exister(Freeman, 1984) Les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par l’accomplissement des buts de l’organisation (Sternberg, 1999) Les stakeholders primaires incluent les apporteurs de capitaux, les employés, les autres apporteurs de ressources, les clients ainsi que les membres de la communauté… (Clarkson, 1995)

18. La problématique du management des parties prenantes Employés Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Cadres Communauté Rémunération Prestige Pouvoir Emploi Environnement Pouvoirs publics Intérêts Sécurité du capital Créanciers Entreprise Impôts Emploi Dividendes Capitalisation boursière Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Actionnaires Qualité des produits Service Valeur Fournisseurs Clients D ’après Peter Doyle (1994)

19. Les positions néolibérales • M. Friedman (1962) : « Il existe peu de courants aussi dangereux pour les • fondements mêmes de notre société libre que l’acceptation par les dirigeants • d’entreprise d’une conception de la responsabilité sociale autre que de • servir le mieux possible les intérêts de leurs actionnaires ». • Jensen (2001) : « L’objectif de la firme doit être la maximisation de sa • valeur de marché à long terme. C’est le seul « score » qui doit guider • l’action des managers ». • La stakeholdertheory et les approches en termes de responsabilité • Sociale : • égarent les managers, ne leur donnent pas de cible (score) • leur offre l’opportunité de s’accaparer des ressources discrétionnaires • au détriment des actionnaires • - les rend irresponsables face à l’utilisation des ressources

20. Les trois grands courants théoriques sur la RSE • « Business Ethics » : Courant moraliste éthique. Idée d’une responsabilité • morale de l’entreprise à l’égard de la société • L’entreprise a un statut « d’agent moral » capable de • distinguer le bien du mal, d’où son devoir d’agir de • façon socialement responsable. • « Business and society » : il n’existe pas de cloison étanche entre l’entreprise • et la société. L’entreprise entretient avec la société • des relations non exclusivement marchandes. Il en • résulte une forme de contrat social autorisant le • contrôle social de l’entreprise par la société. • Les finalités de l’entreprise sont à l’intersection des • logiques économiques et sociétales. • « Social Issue Management » : Approche instrumentale qui propose aux dirigeants • des outils pour améliorer les performances de • l’entreprise en tenant compte des attentes exprimées • par les différentes parties prenantes. Ces attentes • sont intégrées dans les démarches stratégiques.

21. Les théories néo-institutionnelles de la légitimité • L’organisation est « encastrée » dans la société, dans ses valeurs, • son idéologie, sa culture… • Les dirigeants mettent en œuvre des stratégies en conformité avec • ces valeurs afin d’assurer la légitimité de l’entreprise. • Trois types de comportements : • Conformité totale ou partielle : les managers se conforment plus • ou moins consciemment aux règles , normes et valeurs de leur • environnement (mimétisme). • Évitement : déguisement de la non-conformité par l’élaboration • d’une image de conformité • Manipulation : tentative d’influencer ou de contrôler les pressions • institutionnelles et les évaluations • Notion d’Isomorphisme : coercitif, normatif, mimétique • Rituels et cérémonials

22. La Performance globale

23. RSE, Développement durable et Management responsable… de quoi parle-t-on ?Management responsable : dépasse les approches de la RSE et du DD, pose le problème de la gestion « en conscience »….Vision alternative de la performance :P = Efficacité x Efficience x Conscience

24. Présentation d’un modèle de pilotage

25. Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? AXE FINANCIER Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? VISION ET STRATEGIE AXE PROCESSUS INTERNES AXE CLIENT AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

26. Retour sur capital engagé • Taux de rentabilité Axe financier Accroissement du C.A. Baisse des coûts • % d’augmentation du C.A. • % d’évolution des charges d’exploitation • Taux de • fidélisation • de la clientèle Fidélité de la clientèle Axe Client • Indice de • satisfaction • client Satisfaction Client • Délais livraison • Taux de conformité Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus • Productivité du travail • Productivité des machines • Produits conformes • Temps de cycle Qualité des produits Baisse de la durée des cycles Augmentation de la Productivité • Indice de satisfaction Implication des salariés Compétences des salariés • Taux de couverture • des compétences • stratégiques Axe Apprentissage Politique de GRH favorable • Formation -Intéressement -Organisation

27. Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Croissance du CA (+ 20 %) Axe Client Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables Relations clients Réputation Image RSE Travail des enfants Processus de production Services Axe Processus Résidus toxiques Coûts de production Qualité Utilisation efficiente De l’eau, l’énergie, Les matériaux Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Axe apprentissage Satisfaction des employés Climat pour l’action : Sécurité et santé au travail Potentiel des employés Infrastructures techniques

28. Stratégies de développement durable et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) • Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC • Plusieurs approches : • Approche partielle • Approche partagée • Approche additive • Approche transversale • Approche totale • 4 grandes logiques : • Logique de type « crédibilité » • Logique de type « efficience» • Logique de type « innovation » • Logique de type « progressiste »

29. LES SBSC EN QUATRE MODELES PUBLIC MARCHE « Crédibilité » « Efficience » « clean » REACTIF Approche partielle Approche partielle Fonction partagée Fonction partagée « Progressiste » « Innovation » PROACTIF Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Intégration totale Approche additive Intégration totale Approche transversale

30. Etude de casLa société « BioAlim »(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005) • PME Agro-alimentaire : pâtisseries surgelées • Buts du dirigeant : • Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux investisseurs • Développer les marchés aux niveaux national et européen • Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale (CJD) • Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur: • Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients • Innovation Produit

31. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Axe financier Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe BSC de BioAlim Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accroître la surface et les capacités de production Améliorer la productivité Diminuer les Défauts qualité Axe Processus Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Axe Apprentissage Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation

32. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable » Diversifier le CA en France et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable » Approche « Innovation » Développer auprès des clients une image d’entreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Axe client Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les Défauts qualité Diminuer les non production Axe Processus Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Améliorer la productivité « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la R & D Axe Apprentissage Contribuer à l’économie locale Respect l’égalité au Travail Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Politique de rémunération Effort de formation

33. 3èmepartie : la problématique du pilotage des performances dans un contexte de « New Public Management »

34. Le « New Public Management » • Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité • Logique de gestion fondée sur les résultats • Logique de responsabilisation (« accountability ») • Logique de départementalisation (en centres de responsabilité) • Adoption des principes et outils de management du secteur privé • Management par objectifs, indicateurs de performance, « Management by numbers » • Introduction d’une logique de marché (interne et externe)

35. Le NPM : un modèle de contrôle de gestion sous-jacent • Modèle dit « Sloan-Brown » de la « décentralisation avec contrôle coordonné • Contrôle organisationnel fondé sur les résultats • Contrôle par les règles • Contrôle des résultats • Contrôle sociaux • Modèle managérial sous-jacent : La Direction Par Objectifs • Modèle de R. Anthony (1965) • Modèle de la régulation cybernétique

36. La performance un construit social contingent • Performance : vient du français ancien « Parformance» : accomplissement, réalisation… • La Performance est un construit • Un construit : ne peut être appréhendé qu’à travers le prisme des représentations des acteurs ; • Un construit social : produit des jeux d’acteurs et des rapports de force entre parties prenantes • Un construit social contingent : lié à un contexte temporel, spatial, sociopolitique,… • Phénomène de réification des concepts de performance • Complexité accrue dans les organisations publiques : • La performance est liée à des facteurs intangibles ; • Elle s’inscrit dans une rationalité élargie ; • Elle est paradoxale… non convergence des buts… • Des critères génériques : Les « 3  E » : Economie-Efficience Efficacité,

37. Les risques et écueils de la mise en œuvre du contrôle de gestion dans le cadre du NPM : les enseignements de la recherche • Introduction d’un contrôle des résultats dans des organisations fondamentalement bureaucratiques culturellement marquées par un contrôle par les règles • Risque de combinaison de deux types d’effets pervers : • Cercles vicieux bureaucratiques • Effets pervers du contrôle des résultats • Rôle d’amplificateur ou bien de « garde-fous » des contrôles sociaux ?

38. Les limites du contrôle par les règles : les cercles vicieux bureaucratique • Travaux de Crozier sur le phénomène bureaucratique ou de Gouldner aux État-Unis : Les règles forment des écrans qui isolent les catégories et confèrent des pouvoirs informels et des privilèges abusifs ; • Travaux de Merton : Les règles deviennent des fins en soi, s’institutionnalisent… [Cf. : Barnard (1938) substitution d’une logique d’organisation à une logique de mission] • Travaux de Selznick : La délégation par les règles favorise des conflits de buts.

39. Les limites du contrôle des résultats : effets pervers et jeux organisationnels • « Management by numbers » et « Pressure to perform » • Injonctions paradoxales • Tendance au « court termisme » • Risque de manipulation des résultats • Effets non voulus, contre-productifs, motivation détournée • Conflits de buts et sous-optimisation locale accentuée par la départementalisation • Tendance à se focaliser sur ce qui est le plus aisément mesurable et auditable • Tendance au slack budgétaire • Jeux organisationnels (« organizational Gaming »)

40. Les jeux organisationnels (Smith, 1995) • Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à beaucoup de cibles différentes, il choisira celle qui est le plus facile à mesurer et ignorera le reste. • Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux • Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme • Fixation sur la mesure : tendance naturelle à utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur l’indicateur (fin en soi) que sur l’objectif. • Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression • Interprétation erronée : Imprécision des données, floue volontaire… • Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours d’une période pour garantir l’atteinte de résultats suffisants lors de la période suivante • Ossification : se produit lorsqu’ un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer.

41. Les risque de conjugaison des deux types de dysfonctionnements : ceux du contrôle bureaucratique et ceux du contrôle des résultats • Substitution d’une logique d’organisation à une logique de mission : Les objectifs et indicateurs, comme les règles, s’institutionnalisent et deviennent des fins en soi, au détriment des buts fondamentaux • Tensions entre efficacité et efficience • Injonctions paradoxales, pression à performer,… • Slack budgétaire et sous-optimisation locale liés à la départementalisation en centres de responsabilité • Etc.

42. Les contrôles sociaux : phénomènes aggravants ou « garde-fou » ? • Importance des contrôles sociaux dans les organisations publiques : • Valeurs professionnelles, valeurs du service public,… • Question ? • Phénomènes aggravants : des organisations bureaucratiques, routinières, prisonnières de leurs représentations ? • Ou bien « Garde-fou » : Valeurs professionnelles fortes permettant de ne pas sacrifier les valeurs fondamentales du service public et de l’intérêt général ?

43. La bureaucratie mécaniste Contrôles par des règles (Logiques bureaucratiques) L’hôpital Contrôles des résultats (Logiques du NPM) Contrôles sociaux (Logiques professionnelles et claniques) La départementalisation en divisions La bureaucratie professionnelle

44. L’opportunité de revisiter le contrôle de gestion pour l’adapter aux organisations publiques Nécessité de définir la « fonction objectif » de l’organisation Réflexion collective sur : Les finalités, buts, missions de l’organisation ? Quelle vision collective ? Auprès de quel(s) public(s) ? Quels critères de performance ?

45. Vers un modèle de contrôle interactif • Modèle interactif conjuguant logiques « bottom-up » et logiques transversales • Fondé sur des processus de management participatif et d’autocontrôle • Favorisant l’apprentissage organisationnel • Modèle de Simons (1995) : les leviers de contrôle • Le contrôle de gestion au service du dialogue de gestion • La gouvernance cognitive

46. L’Hôpital pour enfants de DUKE (Kaplan et Norton, 2001) • Situation de départ : • L’hôpital n’avait pas une idée claire des services les plus • Importants à offrir • Aucun objectif commun entre l’administration, le personnel et • les médecins • La communication et la coordination avec les pédiatres qui y • envoyaient les malades était médiocre • La position de l’hôpital était en butte à la concurrence • L’hôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité, • satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignement • et recherche, avec les objectifs financiers

47. Le modèle de causalité MISSION Procurer aux patients, aux familles et aux médecins des premiers soins l’attention la plus compatissante et la meilleure possible et exceller en communication • CLIENT • Patient Médecin • des premiers soins • % de satisfaits % de satisfaits de la • % qui recommanderaient l’hôpital communication • % de parents qui peuvent % de parents qui • comprendre le programme de peuvent identifier • soins le médecin de • Ponctualité de sortie l’hôpital • FINANCIER • % de marge d’exploitation • Coût par cas • Recettes des soins aux nouveau-né PROCESSUS INTERNES Temps d’attente Qualité Productivité - Admission - Taux d’infections - Durée de séjour - Sortie - Taux de contamination - Taux de réadmission des cultures sanguines - Personnel quotidien - Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) d’occupation • RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT • Plan de stimulation Bases de données stratégiques • Sensibilisation -Disponibilité • Application -Utilisation

48. La ville de Charlotte (Kaplan et Norton, 2001) • Stratégie du Conseil Municipal : • Début des années 1990 • Mission et vision : « Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisir » • Choix de cinq axes prioritaires : • - La sécurité de la collectivité • - La ville dans la ville (préservation et rénovation des vieux quartiers urbains) • - Le transport • - La restructuration de l’administration • - Le développement économique

49. Tableau de bord général Réduire la criminalité Accroître la perception de sécurité Renforcer les rapports entre voisins Améliorer la prestation de service Maintenir un Prélèvement Fiscal compétitif Fournir un Transport sûr et commode Promouvoir les opportunités économiques Axe Client Créer des partenariats pour le financement et les services Maximiser le ratio Bénéfice / Coût Accroître l’assiette Fiscale Maintenir la notation AAA Axe Financier Axe Processus Simplifier les contacts avec les clients Favoriser la résolution de problèmes Accroître La productivité Augmenter les contacts positifs Accroître la capacité de l’infrastructure Développer la gestion de l’information Créer un climat positif pour le personnel Remédier au manque de compétences Axe Apprentissage