Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement
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Créer un réel changement dans les services d’urgence grâce à la rémunération au rendement. Forum des PDG Kananaskis, Alberta Le 16 février 2009 Les Vertesi. Imaginez. Une conversation avec le gouvernement … Si vous pouviez régler UN problème lié à la santé, quel serait-il?

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Créer un réel changement dans les services d’urgence grâce à la rémunération au rendement

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Presentation Transcript


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Créer un réel changement dans les services d’urgence grâce à la rémunération au rendement

Forum des PDG

Kananaskis, Alberta

Le 16 février 2009

Les Vertesi


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Imaginez...

  • Une conversation avec le gouvernement …

    • Si vous pouviez régler UN problème lié à la santé, quel serait-il?

    • Seriez-vous prêt à PAYER pour y arriver?

      • Dans la négative? Pourquoi pas?

    • Dans quelles circonstances seriez-vous prêt à PAYER pour y parvenir?


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Modification de la question

Et si vous n’aviez qu’à payer pour le SUCCÈS

…et non pour les ÉCHECS?


Le r sultat

Le résultat

Un projet d’amélioration des services d’urgence a été lancé dans quatre hôpitaux de la région de Vancouver

Objectif :

Améliorer l’accès des patients aux services d’urgence et tenter d’éliminer l’encombrement

Acquérir de l’expérience dans l’utilisation optimale des fonds en vue d’améliorer la qualité

Le projet fait partie d’un fonds d’innovation de 100 M$ (EF 2007-2008) annoncé par le ministre des Finances de la Colombie-Britannique.

Mis en œuvre : octobre 2007


Principaux points

Principaux points

Les nouveaux fonds proviennent du ministère des Finances (non de la Santé)

Les fonds (16,5 M$ pour 4 hôpitaux) servaient à réduire l’encombrement des urgences

Les fonds ne visent pas des cibles mensuelles :

La rémunération est liée à l’atteinte des résultats pour chaque patient

Il s’agit d’un modèle concurrentiel, donc,

l’argent doit être destiné à l’hôpital

non aux particuliers

non à l’autorité sanitaire

Il faut gagner l’argent avant de le recevoir


Premi res tapes n cessaires

Premières étapes nécessaires

S’entendre sur une définition de l’encombrement des urgences et sur la meilleure mesure pour y parvenir

Établir les règles du financement P4P (rémunération au rendement)

Prévoir et surveiller les répercussions non voulues sur le flux des patients

Assurer l’équité --- Ne pas tout entreprendre au même endroit

Limiter les possibilités de manigances

Déterminer les besoins immédiats plutôt que les investissements à long terme requis

Mettre en place des systèmes de suivi et d’information

Relier l’argent à des points précis pour ajouter à la crédibilité


Cible temps total aux services d urgence

Cible : Temps total aux services d’urgence

Pourquoi un temps total de déplacement (TTD)?

Pourquoi trois cibles différentes?

600 $ pour les patients admis

au service d’urgence dans les 10 heures (600 $)

100 $ pour les patients non admis dont le niveau de gravité est élevé

(ÉTG 1-2-3) (dans les 4 heures)

100 $ pour les patients non admis dont le niveau de gravité est faible

(ÉTG 4-5) dans les 2 heures

La rémunération est liée à l’atteinte des résultats pour CHAQUE patient

La perfection n’est pas essentielle…

Définition du « succès complet » : 80 % des cibles atteintes


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Qu’est-ce qu’un « seuil »?

Chaque hôpital a son propre « seuil de financement » fondé sur son rendement passé

  • Chaque nouveau patient (au-delà de ce seuil) qui remplit les critères du P4P concernant le TTD dans un service a la même valeur monétaire

  • Il faut reconnaître les investissements antérieurs consacrés à l’accès

    • Mais les règles de mise en œuvre et les fonds accordés sont les mêmes pour tous les hôpitaux

  • Ainsi, tant le volume que la qualité (l’accès) importent


Les r sultats

Les résultats

Résultats 1 : Des changements mesurables

Temps d’accès améliorés dans les trois voies

Patients admis -

Tous les patients (TTD : 10 heures)

Patients sortants

Gravité élevée (TTD : 4 heures)

Gravité faible (TTD : 2 heures)


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Tous les sites : Nombre de patients atteignant les

cibles

4 500

2 200

4 300

2 000

4 100

3 900

1 800

3 700

3 500

1 600

3 300

1 400

3 100

2 900

1 200

2 700

2 500

1 000

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

P13

P-1

P-2

P-3

P-4

P-5

P-6

P-7

P-8

P-9

P-10

Non admis – gravité élevée

Non admis – gravité faible

Patients admis

Période : Oct. 2007 à janv. 2009

Base (P6) = rendement moyen pour les six premières périodes de l’EF 2007-2008


Surmonter les obstacles

Surmonter les obstacles

Des améliorations au rendement ont été réalisées malgré une augmentation importante de la charge de travail et de la gravité des cas


Les changements sont plus difficiles mesurer

Les changements sont plus difficiles à mesurer

Sur la façon de travailler plus vite?

Sur la façon de mieux investir?

Sur l’utilisation des données et de l’information?

Sur la valeur?

Sur l’engagement du personnel de première ligne?

Qu’apprenons-nous?


Sur la fa on de travailler plus vite

Sur la façon de travailler plus vite

Nous ne nous attendons pas à ce que les gens travaillent réellement plus vite

Mais nous POUVONS attendre des gens qu’ils :

Réfléchissent davantage aux décisions ayant des répercussions sur le temps d’exécution de leur travail

cessent de faire des choses inutiles

BRISER LES SÉQUENCES :

Trouver des activités qui s’accomplissent en séquence

Combien pourraient être menées en parallèle?

Combien pourraient être éliminées?


Sur la fa on de mieux investir

Sur la façon de mieux investir

Les bons investissements sont essentiels à l’amélioration :

Le P4P est favorable aux choix éclairés en matière d’investissement grâce aux facteurs suivants :

Une prise en charge et une prise de décisions locales

Une réduction du temps de planification, d’évaluation et de révision des plans

Un financement fondé sur Ce que vous GAGNEZ plutôt que sur Ce que vous Dépensez

Les méthodes habituelles de financement établies entraînent des demandes élevées et une philosophie selon laquelle il faut « dépenser ou perdre les fonds »


Sur la valeur

Sur la valeur

L’accès raisonnable aux services d’urgence et aux soins de courte durée à l’hôpital suppose un engagement moral

Jusqu’à maintenant, les hôpitaux qui installent des patients admis sur des civières à l’urgence ne subissent aucune conséquence FINANCIÈRE

En donnant une valeur monétaire à l’accès aux services d’urgence, on harmonise les objectifs financiers de l’hôpital avec les objectifs moraux


Sur l utilisation des donn es et de l information

Sur l’utilisation des données et de l’information

Que croyez-vous?

Deux types d’information :

Celle SANS conséquences

Celle AVEC conséquences

Tenir compte de la valeur monétaire :

Correcte

Pertinente

Opportune


Engagement du personnel

Engagement du personnel

Le personnel constitue notre plus précieux atout

Le personnel perd sa motivation lorsqu’il :

ne semble pas y avoir de direction

n’y a pas de reconnaissance de l’effort

n’y a pas d’objectif commun

n’y a pas de sentiment d’accomplissement

Ce n’est pas une question d’argent

Le P4P utilise l’argent pour remplacer les commentaires sur la qualité et ce qui compte


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Exemple d’information affichée quotidiennement (à l’hôpital Richmond)


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Moral et motivation du personnel

Points saillants du sondage des employés du Service d’urgence du VCH (Juin 2008)

La majorité des employés estiment que les initiatives prises dans leur milieu de travail ont connu assez de succès (45 % ont accordé une note de 4 sur 5).

La grande majorité des répondants croient que le projet a bénéficié aux patients (91 % ont accordé une note de 3 ou plus sur 5).

Certains estimaient que la mise en œuvre des initiatives avait été précipitée et qu’il aurait fallu accorder plus de temps pour procéder aux changements.

87 % des répondants ont dit avoir reçu assez d’information sur les initiatives concernant les services d’urgence pour accomplir leur travail.

Le personnel était préoccupé par la difficulté de changer la culture de travail et par le nombre d’employés n’étant pas conscients des avantages des initiatives proposées.

Tous les employés ayant répondu au sondage connaissaient au moins une des cinq initiatives du projet.

Selon les employés, les projets touchant la RAZ (Rapid Assessment Zone) et la MAU (Medical Assessment Unit) ont connu le plus de succès.

Certains employés croient que le reste de l’hôpital devrait participer davantage dans le projet.


Le p4p fonctionne t il r ellement en tant que vecteur de changements positifs

Le P4P fonctionne-t-il réellement en tant que vecteur de changements positifs?

Non, il ne fonctionne pas toujours

Mais il PEUT fonctionner s’il est mis en place correctement

Il s’agit d’un CHANGEMENT CULTUREL

Il exige un certain APPRENTISAGE


Des conseils pour r ussir

Des conseils pour réussir

Personne ne conserve les fonds, la récompense vient de la prise en charge locale et d’un sentiment d’appartenance

Il faut définir très clairement ses objectifs (l’objet de l’investissement) et la façon de mesurer les résultats

Les règles de financement doivent être vérifiables et souples

Les cibles sans conséquences ne sont pas prises au sérieux

Une rétroaction et un renforcement constants (quotidiens) constituent des outils puissants

On peut allier la concurrence à la coopération

Dépenses totales la première année : environ 11 M$ sur 16 M$


R pandre la bonne nouvelle

Répandre la bonne nouvelle

Depuis octobre 2008, le financement P4P dans les services d’urgence provient du LMIIF

Étendu à 4 hôpitaux de l’autorité sanitaire Fraser à compter de janvier 2009

Prochaines étapes : (selon les nouvelles sources de financement)

Élargissement à quatre autres hôpitaux de l’autorité sanitaire Fraser

Inclusion d’autres services d’urgence importants de la province


Cr er un r el changement dans les services d urgence gr ce la r mun ration au rendement

Questions?


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