PLAN PREDMETA – TREĆI DIO

1. FAKULTET ZA ZA MENADŽMENT HERCEG NOVIPREDUZETNIŠTVODoc. dr Vlado G. Vukasović Post. dipl. Duško Milanović

2. PLAN PREDMETA – TREĆI DIO • PREDUZETNIČKA STRATEGIJA – STVARANJE I KORIŠĆENJE NOVOG ULASKA • STRATEGIJE RASTA I UPRAVLJANJE IMPLIKACIJAMA RASTA • PRIVOĐENJE PODUHVATA KRAJU

3. I. PREDUZETNIČKA STRATEGIJA – STVARANJE I KORIŠĆENJE NOVOG ULASKA

4. NOVI ULAZAK • Plasman novog proizvoda na postojeće ili novo tržište. • Plasman postojećeg proizvoda na novo tržište. • Stvaranje nove organizacije (bez obzira da li se radi o novom proizvodu ili tržištu koje je novo kupcima ili konkurentima).

5. PREDUZETNIČKA STRATEGIJA Grupa odluka, aktivnosti i reakcija koje prvo stvaraju, a zatim tokom vremena koriste (eksploatišu) novi ulazak – na način koji maksimizira prednosti noviteta i minimizira njegove troškove.

6. Faze preduzetničke strategije: • Stvaranje mogućnosti za novi ulazak – stvaranje paketa resursa: vrijednih, rijetkih i teških za imitiranje. • Korišćenje novog ulaska – strategija ulaska, strategija smanjenja rizika, organizacija (kompetentnost preduzeća). • Petlja povratne veze – od kulminacije stvaranja novog ulaska i korišćenja, nazad do prve faze.

7. Preduzetnička strategija: Stvaranje i korišćenje mogućnosti novog ulaska

8. 1. STVARANJE PRILIKE (MOGUĆNOSTI) ZA NOVI ULAZAK

9. RESURSI KAO IZVOR KONKURENTSKE PREDNOSTI Resursi – ukupan unos u proces stvaranja vrijednosti (proizvodni proces) – oprema i tehnika, finansijski kapital, stručno osoblje... Resursi trebaju biti: • Vrijedni. • Rijetki. • Da se ne mogu imitirati.

10. Paket resursa Paket resursa – kombinacija resursa koja omogućuje konkurentsku superiornost. • Vrijedan – ako omogućuje: istraživanje mogućnosti, neutralisanje prijetnji, ponudu proizvoda i usluga koje kupci cijene. • Rijedak – ukoliko ga posjeduju samo rijetki konkurenti ili niko od njih. • Ne može se imitirati – ako je kopiranje te kombinacije resursa teško i/ili skupo.

11. Stvaranje peketa resursa Preduzetnički resurs – sposobnost da se postigne, a zatim i uskladi paket resursa koji je vrijedan, rijedak i ne može se imitirati. Znanje je od presudne važnosti za stvaranje paketa resursa koji će dovesti do novog uspješnog poslovnog poduhvata – posebno zananje i iskustvo koje je vezano za tržište i tehnologiju.

12. PROCJENJIVANJE PRIVLAČNOSTI PRILIKE ZA NOVI ULAZAK Paket resursa je osnova za novi ulazak. Pošto se napravi nova kombinacija resursa treba utvrditi: • Da li se stvarno radi o paketu resursa koji je vrijedan, rijedak i težak za imitiranje? • Da li su novi proizvod i novo tržište dovoljno privlačni za korišćenje i razvoj?

13. Informacije o novom ulasku Dilema za preduzetnika je u: • Potrebi za više informacija. • Isticanju vremena djelovanja. Vrijeme za djelovanje – dinamičan period održivosti novog ulaska – period u kojem za preduzetnika postoje povoljni uslovi da iskoristi određeni novi ulazak. Procjena privlačnosti prilike se može vršiti na osnvou: prethodnog znanja i iskustva, i novih informacija (vrijeme i troškovi).

14. Donošenje odluka u uslovima nesigurnosti Preduzetnik je pred izborom koju će grešku radije napraviti: • Greška djelovanja – negativan ishod djelovanja usled precijenjenih sposobnosti. • Greška nedjelovanja – propuštanje prilike usled podcjenjivanja sposobnosti.

15. ODLUKA: KORISTITI ILI NE KORISTITI NOVI ULAZAK Odluka da li koristiti ili ne novi ulazak zavisi od: • Nivoa raspoloživih informacija. • Raspoloživog vremena za djelovanje. Procjena atraktivnosti novog ulaska prevashodno zavisi od toga vjeruje li preduzetnik da može postići uspjeh novim ulaskom (a manje od toga postoji li zaista ova mogućnost).

16. Odluka: koristiti ili ne koristiti novi ulazak

17. 2. KORIŠĆENJE NOVOG ULASKA

18. PREDNOSTI PRVIH POKRETAČA • Privi pokretači imaju prednost u upravljanju troškovima – kriva iskustva = ekonomija obima + kriva učenja (poboljšanje proizvoda i procesa). • Prvi pokretači su suočeni sa manje konkurentskog rivalstva – dio tržišta koji postepeno preuzima konkurencija se višetruko kompenzira rastom tržišta.

19. Prvi pokretači mogu osigurati bitne kanale – izabrati i razviti jake veze sa najvažnijim dobavljačima i lancima distribucije. • Prvi pokretači su u boljoj poziciji da zadovolje kupce – imaju priliku: • Izabrati i osigurati najatraktivnije segmente tržišta. • Pozicionirati se u centru tržišta (omogućuje prilagođavanje promjenama na tržištu). • Ponekad uspijevaju i nametnuti svoje proizvode kao standard u industriji.

20. Prvi pokretači angažovanjem povećavaju svoju stručnost. Imaju priliku učiti iz neposrednog učešća na tržištu: • Učiti iz iskustva prve generacije proizvoda (unaprijediti kvalitet, dizajn, promiciju...). • Pratiti promjene na tržištu (neposredno i detaljno kao učesnik). • Izgraditi svoje mreže saradnika (putem kojih prvi dolaze do informacija o atraktivnim mogućnostima).

21. NEDOSTACI PRVIH POKRETAČA zavise • Od stabilnosti okruženja. • Sposobnosti preduzetnika da obrazuje kupce. • Sposobnosti preduzetnika da podigne prepreke za novi ulazak i za imitiranje – kako bi se produžilo vrijeme ostvarivanja prednosti prvog pokretača.

22. Faktori koji utiču na donošenje odluke treba li odmah ući na tržište ili pričekati sa ulaskom

23. a. Nestabilno okruženje i (ne)povoljan položaj prvog pokretača Ključni fakotri uspjeha – zahtjevi koje svako preduzeće mora ispuniti kako bi se uspješno takmičilo u određenoj industriji. Potrebno ih je utvrditi kako bi se preduzeće dobro uklopilo u spoljno okruženje (promjenom okruženja se mijenjaju i ključni faktori uspjeha). Nadolazeće industrije – nedavno su nastale i dalje rastu.

24. Neizvijesnost potražnje – krupne teškoće u pokušaju tačne procjene: • Potencijalne veličine tržišta. • Brzine rasta tržišta. • Ključnih dimenzija u kojima će tržište rasti. Na osnovu toga se određuju kapaciteti (preveliki/ premali). • Neizvijesnost tehnologije – krupne teškoće u pokušaju tačne procjene: • Hoće li tehnologija biti uspješna? • Hoće li se pojaviti nova tehnologija koja će je nadmašiti?

25. Prilagođavanje – prvi pokretač (preduzetnik) se mora prilagoditi promijenjenom okruženju. U tome mu može smetati: • Organizaciona inercija (teži kontinuitetu i opire se promjenama). • Eskalacija posvećenosti – napr. kod pojave nove tehnologije pribjegava se unapređenju postojeće (umjesto da se promijeni, potvrđuje se postojeći strateški smjer).

26. b. Nesigurnost kupaca i (ne)povoljan položaj prvog pokretača • Nesigurnost kupaca – kupcima može biti vanredno teško da tačno procijene pruža li im novi proizvod ili usluga vrijednost: • Kako koristiti proizvod? • Hoće li funkcionisati kako se očekuje? • U kojoj mjeri je bolji od proizvoda koji se već koriste? • Je li u skladu sa drugim proizvodima, sistemima i znanjem?

27. c. Vremenska prednost i (ne)povoljan položaj prvog pokretača • Vremenska prednost – vremensko razdoblje u kojem prvi pokretač posluje u industriji u uslovima ograničene konkurencije. • Tokom vemenske prednosti preduzetnik može na najbolji mogući način pripremiti preduzeće za vrijeme kada će se konkurencija poštriti.

28. Vremenska prednost se može produžiti ako prvi pokretač podiže barijere ulasku u posao kroz odnose sa ključnim učesnicima: • Izgradnjom lojalnosti kupaca. • Izgradnjom troškova prelaska – troškovi koje kupci moraju snositi ako bi prestali kupovati od sadašnjeg dobavljača i prešli kod drugog (nagradni programi). • Zaštitom jedinstvenosti proizvoda – kroz zaštitu intelektualnog vlasništava putem: patent, autorsko pravo, zaštitni znak, poslovna tajna. • Osiguranjem pristupa bitnim izvorima nabavke i distribucije.

29. STRATEGIJE SMANJIVANJA RIZIKA NOVOG ULASKA RIZIK Mogućnost i opseg gubika. Strategije umanjivanja rizika novog ulaska: • Strategije raspona tržišta. • Strategije imitiranja.

30. a. Strategije raspona tržišta RASPON Izbor grupa kupaca koima će se proizvod/usluga plasirati i načina na koji će to biti obavljeno. Strategije raspona tržišta (zavisno od vrste rizika koji je bitnije umanjiti): • Strategija uskog raspona. • Strategija širokog raspona.

31. Strategija uskog raspona Strategija uskog raspona – nudi malu paletu proizvoda malobrojnim grupama kupaca. • Teži umanjenju rizika suočavanja preduzeća sa većim i poznatijim konkurentima (rizik konkurencije). • Podložna je nesigurnosti potražnje – riziku da se tržišna tražnja neće ostvariti i/ili da će se vemenom promijeniti.

32. Strategija uskog raspona umanjene rizika konkurencije: • Strategija uskog raspona fokusira preduzeće: • Na proizvodnju prilagođenih proizvoda. • Lokalizovano poslovanje. • Visok nivo kvaliteta izrade. • Stiče se specijalizovna stručnost i znanje. • Najbolji položaj (visoko profitabilna tržišna niša) se ostvaruje: prilagođenim proizvodima, lokalizvanim poslovanjem, i visokim kvalitetom izrade.

33. Upotreba strategije uskog raspona – novi ulazak na postojeće tržište: • Konkurenti su dobro pozicionirani i brane svoje tržišno učešće = rizik od konkurencije je veliki. • Potražnja na tržištu je stabilna = nesigurnost tržišta je minimalna.

34. Strategija širokog raspona Strategija širokog raspona – nudi se široka paleta proizvoda brojnim tržišnim segmentima. • Smanjuje preduzetnički rizik u domenu nesigurnosti tražnje. • Preduzeće je izloženo riziku konkurencije.

35. Upotreba strategije širokog raspona – ulazak na tržište u nastanku: • Konkurente više zanima zadovoljavanje novih kupaca koji dolaze na tržište, nego nadmetanje sa preduzećem koje tek ulazi na tržište = rizik od konkurencije je mali. • Postoji nesigurnost na tržištu: koji će proizvodi biti pobjednici a koji gubitnici = nesigurnost tržišta je velika (što su prednosti za kupce).

36. b. Strategije imitiranja STRATEGIJE IMITIRANJA Preslikavanje strategija (praksi) drugih preduzeća: • Zamjena je za individualno učenje (smanjeni troškovi istraživanja i razvoja). • Ostavlja utisak utemeljenosti i prestiža – valjanost novog ulaska od samog početka – smanjena nesigurnsot kupaca prema preduzeću. • Primjenjuje se u manje važnim aspektima konkurentske prednosti – nije rijetka i dalje se lako imitira (ključni elementi konkurentske prednosti trebaju biti vrijedni, rijetki i teški za imitiranje).

37. Vrste strategija imitiranja: • Franšizno poslovanje (provjerena formula), napr. McDonalds – prednosti su: • Utemeljena tržišna tražnja. • Zaštićeno ime i proizvod. • Pristup izvorima finansijskog, marketinškog i upravljačkog znanja. • Strategija “ja isto” – imitiranje proizvoda koji već postoje i pokušaj ostvarivanja prednosti kroz manje varijacije (poslastičarnice).

38. UPRAVLJANJE NOVITETOM IZAZOVI NOVITETA Negativne implikacije koje proizilaze iz noviteta organizacije: • Nove organizacije imaju troškove učenja novih zadataka. • Stvaraju se preklapanja i praznine u odgovornostima. • Komunikacija formalnim, posebno neformalnim (prijateljsta, kultura) putevim još nije do kraja uspostavljena.

39. PREDNOSTI NOVITETA Pozitivne implikacije koje proizilaze iz noviteta organizacije. Novo preduzeće ima prednost fleksibilnosti i strategijskog učenja (povećane sposobnosti usvajanja novog znanja) u odnosu na zrelo preduzeće (rutine, uhodane aktivnosti, sistemi i procesi) – posebno u dinamičnom, promjenljivom okruženju.

40. II. STRATEGIJE RASTA I UPRAVLJANJE IMPLIKACIJAMA RASTA

41. STRATEGIJE RASTA:gdje tražiti prilike za rast Strategije rasta: • Strategije prodiranja. • Strategije razvoja tržišta. • Strategije razvoja proizvoda. • Strategije diverzifikacije.

42. a. Strategije prodiranja STRATEGIJA PRODIRANJA Strategija rasta prodajom postojećeg proizvoda preduzeća novim grupama kupaca. Usmjerena je na bolju eksploataciju prvobitnog izlaska preduzeća na tržište – ne podrazumijeva ništa novo – oslanja sa na uzimanje dijela tržišta od konkurencije i/ili širenje postojećeg tržišta.

43. b. Strategije razvoja tržišta STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠTA Strategija rasta prodajom postojećeg proizvoda preduzeća novim grupama kupaca – vrste: • Novo geografsko tržište – prodaja postojećeg proizvoda na novim lokacijama. • Novo demografsko tržište – demografske osobine kupaca: gdje žive, dob, pol, prihodi, obrazovanje... • Nova upotreba proizvoda – novi način korišćenja proizvoda.

44. c. Strategije razvoja proizvoda STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA Strategija rasta razvojem i prodajom novih proizvoda ljudima koji već kupuju postojeće proizvode preduzeća. Računa se na: • Poznavanje kupaca i njihovih potreba i problema – pronalazi se način na koji se može pružiti bolja usluga. • Korišćenje postojećih sistema distribucije. • Korišćenje korporativne reputacije.

45. d. Strategije diverzifikacije STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE Strategija rasta prodajom novog proizvoda na novom tržištu. Vrste: • Povezana diverzifikacija – odvija se u okviru lanca stvaranja vrijednosti. • Nepovezana diverzifikacija – plasman novog proizvoda na novo tržište nevezano za postojeće poslovanje (proizvod / tržište) – ne preporučuje se (ne doprinosi stvaranju prednosti nad konkurencijom)!

46. Vrste povezane diverzifikacije: • Integracija nazad. • Korak u nazad u lancu stvaranja vrijednosti (prema sirovinama i početnim fazama). • Napr. proizvođač se bavi veletrgovinom sirovinama... proizvodnjom sirovina. • Integracija napred. • Korak napred u lancu stvaranja vrijednosti (prema kupcima i završnim fazama). • Napr. proizvođač se počinje baviti veleprodajom... maloprodajom svojih proizvoda.

47. Vodoravna integracija. • Na istom nivou lanca stvaranja vrijednosti. • Podrazumijeva drugi komplementaran lanac dodatne vrijednosti. • Počinje se proizvoditi komplementaran proizvod postojećem proizvodu. • Postoji kompetentnost. • Daje priliku za bolju prodaju postojećeg proizvoda – mogu se prodavati i zajedno. • Napr. računarki hardver i softver.

48. Primjer lanca stvaranja vrijednosti i tipova povezane diverzifikacije

49. Strategije rasta utemeljene na znanju o proizvodu i/ili tržištu

50. 2. EKONOMSKE IMPLIKACIJE RASTA Osnovne ekonomske implikacije rasta preduzeća se odnose na: • Rast poreskih prihoda. • Povećanje zaposlenosti. • Smanjenje trgovinskog deficita... Jedan dio preduzeća ne uspije ostvariti rast. Potencijalne koristi neuspjeha su: • Generisanje znanja. • Povećanje otpornosti ekonomije u cjelini.