HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений

HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений Всероссийский кадровый форум, Москва, 7 ноября 2008 Prof. Gerold FrickChief Executive OfficerDeutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.,Düsseldorf/D Tel. +49 211 5978 100 Kontakt: frick@dgfp.de

“Для того чтобы компании росликак глобальные бизнесы, ими нужно управлять как можно эффективнее. Для меня это значит, что я должен гарантировать: то, как мы управляем людьми, неразрывно связано с остальным бизнесом.” Стив Гроссман, старший вице-президент Hoffman-La Roche, Pharmaceuticals

Содержание 1. Утверждение:HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия:Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом. 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса.

Содержание 1.Утверждение:HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия:Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса

Основные средства и оборотный капитал Дисконтированные денежные потоки Основные компетенции Качество лидерства Управленческий потенциал Привлекательность работодателя/удержание Системы HRM Корпоративная культура HRM как существенная движущая сила повышения корпоративной стоимости и роста Корпоративная стоимость Инновационный капитал Человеческий капитал Стоимость бренда Стратегическое позиционированиеКорпоративная стратегияКонкурентная стратегияПортфель продуктов

Устойчивое конкурентное преимущество Вопрос:Что нужно, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества? Ответ: Ресурс, который: • имеет ценность • уникален • трудно скопировать

Источник конкурентного преимущества • Продукт или технология производственных процессов • Защищенные или регулируемые рынки • Доступ к капиталу • Эффект масштаба Все это ценно и уникально… Но со временем все это можно скопировать. Ваши люди (их идеи, отношение, поведение и опыт)могут стать единственным из того, что другие фирмы не смогут скопировать или купить!

Ценностное предложение человеческих ресурсов Знание внешних реалий бизнеса (технология, экономика, глобализация и демография) Обслуживание внешних и внутренних заинтересованных сторон (клиенты, инвесторы, менеджеры и сотрудники) Гарантия профессионализма человеческих ресурсов (роли, компетенции и развитие человеческих ресурсов) Ценностное предложение HR Создание человеческих ресурсов (HR-стратегия и организация) СозданиеHR-практик (люди, производительность, информация и работа) Source: Dave Ulrich and Wayne Brockbank (2005): The HR Value Proposition

Гарантия занятости Отбор при приеме на работу Самоуправляющиеся команды и децентрализация принятия решений Сравнительно высокая оплата, основанная на результатах всей организации Семь практик высокорезультативных компаний Активное обучение Стирание различий в статусеи препятствий между уровнями Активное распространение информации об экономической ситуации и производительностив организации Источник: Pfeffer & Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37-48

Пища для размышлений... Насколько хорошо в вашей организации используются семь практик, определенные Пфейфером и Вейгой? (Pfeffer & Veiga)

Что „самые любимые компании“ делают в области HRM Исследования показывают, что «самые любимые компании» с большим успехом внедряют стратегии, осуществляют свои цели и гораздо лучше выполняют свои задачи • Самые любимые компании четко определяют роли и ответственность на всех уровнях менеджмента и последовательно привязывают их к корпоративной стратегии • Самые любимые компании инвестируют в поиск и развитие талантов, назначают работников на должности, соответствующие их навыкам и компетенциям, и доверяют работникам осуществление стратегии • Самые любимые компаниивнедряютэффективную систему управления результативностью и таким образом обеспечивают приверженность сотрудников Source: Hay Group (2004)

Почему же все этого не делают? (1) 1. Необходимость интеграции и согласованности • Соответствие внешней среде:Не противоречат ли практики компании внешним ограничениям? • Соответствие бизнес-стратегии:Как практики будут создавать, мотивировать и удерживать людей с необходимым набором навыков? • Соответствие другим HR-практикам:Практики усиливают друг друга или противоречат друг другу?

Почему же все этого не делают? (2) 2. Разрыв между практикой и исследованиями • Знания/заблуждения профессионалов в области HRM • Сомнения в ценности работы с поведением 3. Управленческие барьеры • Давление руководства по срокам Ежегодные отчеты о результатах работы; цена акций Предпринимать «срочные /пожарные меры» или внедрять долгосрочные решения • Слабые управленческие навыки (например, препятствование новаторству, отсутствие делегирования) 4. Управленческие проблемы/ определение ROI • HR считают «центром издержек» или стратегическим партнером Statements are based on following sources: Bernardin (2003); Reed & March (2000); Rynes, Brown, & Colbert (2002); Rynes, Trank, Lawson, & Ilies (2003). see Bates (2003) and Becker & Huselid (2003)

Содержание 1. Утверждение:HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия:Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса

Миссия и видение HR-миссия Корпоративные /бизнес-цели и политика Цели и политики HR Корпоративные /бизнес-стратегии Стратегии HR Корпоративные компетенциии процессы Система показателей бизнеса HR-практики и процессы HRM Показатели работы HR Компоненты “Дома HRM“ Соответствие

Внешняя среда Экономические условия, политические тенденции, отраслевая динамика, рынки труда, технология, культурные различия, законодательство, объединениев профсоюзы, внешние интересы заинтересованных сторон Рабочие взаимоотношения и качество трудовой жизни Анализ и планирование работы Управление результативностью Оплата и вознаграждение Обучение и развитие Реструктуризация и удержание Отбор HR-планирование Внутренняя среда Внутренние интересы заинтересованных сторон, бизнес-стратегия, лидерство, структура организации, корпоративная культура Вертикальная и горизонтальная интеграция HRMкак инструмент реализации ценности и роста Устойчивое конкурентное преимущество

Проверьте, насколько в вашей организации HRM соответствует бизнесу Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена вертикально? • Приведите примерыHR-практик, которые согласуются со стратегией или культурой вашей организации • Приведите примеры несогласованности Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена горизонтально? • Каковы примеры эффективных связей? • Где лежат благоприятные возможности? Что должна сделать ваша компания, чтобы достичь более высокого уровня интеграции? • Какие последствия имеет все это для HR-триады (менеджеры, работники, HR-профессионалы)?

HR-службаHR-менеджеры со стратегическими компетенциями HR-системавысокая результативность, стратегически согласованнаяс политикамии практиками Поведение работниковнеобходимые для осуществления стратегии компетенции, мотивацияи поведение Согласованность HR помогает эффективному осуществлению стратегии бизнеса Перевод бизнес-стратегий в политики и практики HR помогает бизнесу в трех направлениях: • Бизнес может быстрее адаптироваться к изменениям, поскольку укорачивается время от создания концепции стратегии до ее осуществления • Бизнес может лучше удовлетворять требования клиентов, поскольку его сервисные стратегии были переведены в конкретные политики и практики HRM • Бизнес может повысить финансовые результаты за счет более эффективного осуществления стратегии

Содержание 1. Утверждение:HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия:Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса

Семь этапов внедрения стратегической роли HR 1. Четко определить стратегию бизнеса 2. Создать экономическую модель HRM как стратегического актива 3. Создать карту стратегии* Лидирующие и запаздывающие индикаторы* Материальные и нематериальные активы 4. Определить результаты HR - службыв рамках карты стратегии Регулярно сверять показатели с картой стратегии 5. Соотнести систему HR с результатами работыHR-службы 6. Создать стратегическую систему показателей * Разработать систему показателей HR (лидирующиеи запаздывающие индикаторы, контроль издержек и создание стоимости)* Показатель HR  нематериальные активы 7. Внедрение управления по показателям Source: Becker, Huselid, Ulrich (2001)

Тенденции HR в Европе: основные проблемы до 2015 года Для того чтобы конкурировать в будущем, европейские компании должны усилить пять критически важных компетенций Управление талантами Развитие лидерства Управление изменениями и трансформацией культуры Превращение HRв стратегического партнера Высокая Низкая Управление демографией Более качественное управление результативностьюи вознаграждением Поиск и подбор персонала Очень важно Стать обучающей организацией Управление балансом работы и личной жизни Важно Повышение приверженности персонала Управление результативностью HR и сотрудников Менее важно Управление глобализацией Управление диверсификацией Управление корпоративной социальной ответственностью Значимость на сегодня Реструктуризация организации Предоставление коллективных услуг и аутсорсинг Низкая Высокая УправлениеHR-процессами Высокая Низкая

Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR Управление результативностью Лидерство и нормы Структура организации Структура кадрового состава и компетенции Коммуникации HR-прогнозы Планирование текущих HR-изменений HR маркетинг и планирование удержания Планирование HR-развития Количественное HR-планирование Качественное HR-планирование Информация о сотрудниках Наем и сокращение СистемаHR-планирования Отбор и заключение контрактов Внешняя среда Интеграция новых сотрудников HR-маркетинг, привлекательность для сотрудников Управление изменениями Анализ потенциала и управление талантами Индивидуальные профили компетенций Обучение и развитие HR-контроллинг Расширение задач/ Обогащение труда Ротация рабочих мест Обучение на рабочем месте Планы повышения квалификации Программа развития менеджмента Развитиеи карьерные планы Кадровый резерв Тимбилдинг Коучинг Оплата трудаи администрирование Управление отношениями с HR Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals etc.) „Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия Распределение работ Принципы лидерства; Стандарты качества Стандарты результативности/MbO-системы Должностные инструкции Система ранжирования работ Профили компетенций Исследования рынка Планирование по целям и оценка Структуры компенсаций Оценка производительности Индивидуальные бонусы Переменный корпоративный бонус

Список HR-услуг для цели „повышение эффективности работы HR“ Пример Статус жизненного цикла A,B,C,D Ответственность за… Концепция (+ внедрение) Год ... Введение / Перезапуск только внедрение • 1. Руководства, модели и справочники по стандартизации процессов • Руководство по дальнейшему развитию 1992 D HR-AC децентрал. HR-отделы • Руководство по стажировкам и 1997 C HR-SC децентрал. HR-отделы Положение о дипломе • Справочник по найму 2002 B децентрал. HR децентрал. HR-отделы • Образец трудовых договоров 1999 C HR-SC/дец. HR децентрал. HR-отделы • и т.д. • 2. Стандартизация процессов • Стандарт процессов“Обучение и развитие” 2004 A децентрал. HR децентрал. HR-отделы • и т.д.

Жизненный цикл HR-услуг Фаза насыщения / дегенерации Фаза введения Фаза роста Фаза возмужания Перезапуск Новая оценка результативности “белых воротничков” Оценка текущей результативности “белых воротничков” Другие новые инструменты время

Срочность/ приоритетность по времени 5 8 2 6 1 7 4 3 важность/ вложение ценности Портфель услуг HRM:Достичь согласия по HR услугам с линейным менеджментомдля укрепления бизнес-партнерства Проект компании (выдержка) Статус проекта = активный высокая = в работе (уровень реализации) = открытый/ предстоит решить Необходимая производительность труда Диаметр круга= вычисленная полезная мощность Сегмент круга = статус в работе (выполнено 25%, 50%, 75%) Номер = Номер проекта/ услуги низкая низкая высокая

Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR Лидерство и нормы Управление результативностью Структура организации Структура кадрового состава и компетенции HR-прогнозы Планирование текущих HR-изменений Коммуникации HR маркетинг и планирование удержания ПланированиеHR-развития Количественное HR-планирование Качественное HR-планирование Наем и сокращение СистемаHR-планирования Отбор и заключение контрактов Внешняя среда Интеграция новых сотрудников Анализ потенциала и управление талантами Индивидуальные профили компетенций Обучение и развитие Расширение задач/ Обогащение труда Ротация рабочих мест Обучение на рабочем месте Планы повышения квалификации Программа развития менеджмента Развитиеи карьерные планы Кадровый резерв Тимбилдинг Коучинг Оплата трудаи администрирование Управление отношениями с HR Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals etc.) „Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия Пример Распределение работ Принципы лидерства; Стандарты качества Стандарты результативности/MbO-системы Должностные инструкции Информация о сотрудниках Система ранжирования работ Профили компетенций Исследования рынка Планирование по целям и оценка HR-маркетинг, привлекательность для сотрудников Управление изменениями Структуры компенсаций Оценка производитель-ности Индивидуальные бонусы HR-контроллинг Переменный корпоративный бонус

Документация и оценка текущей ситуации в HRM Бизнес-проект (выдержка)

“Дом HRM”:функциональная HR-стратегия Пример Наша мечта и путеводная звезда Мы – профессиональная HR-службас практиками мирового уровня, бизнес-партнер для наших внутренних клиентов и создатель корпоративной культуры Видение Мы работаем для того, чтобы человеческий капитал использовался оптимально и гибко Наш заказ… Миссия Поддержка линейного менеджмента Сопровождение процесса изменений Поддержка в привлечении, приеме, развитии и удержании талантов Предложение услуг высокого качества всем сотрудникам Создание и развитие корпоративной культуры и культуры лидерства Мы хотим достичь... Цели HR-экспертом Консультантом Агентом изменений Проактивными Ориенти- рованными на спрос Ориенти- рованными на создание ценности Мы хотим быть... Фокус роли ценности

Интеграция стратегии в области человеческого капиталаи функциональной стратегии с нуждами бизнеса Пример Нужды бизнеса Стратегия в области человеческого капитала Функциональная HR-стратегия Стратегические приоритеты Цели и приоритеты HR Активно управлять циклом для получения прибыли Устойчивый набор Компетенций персонала Навыки и компетенции сотрудников Поддержка HR стратегии роста Превосходство в лидерстве Оптимизировать рост – органический и транзакционный Главное – хорошо работать Стратегия в области человеческого капитала Укреплять лидирующее положение в Азии Поощрение мобильности и знаний сотрудников Управление результатив- ностью Измерение HC и управление HR-рисками Вовлеченность сотрудников HR-миссия: «Привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал» Улучшать показатели за счет секьюритизации рисков HR – инициативы 2006-2007 Основные ценности Мастерство Вовлеченность персонала Стратегический HRM Эффективность Основные компетенции и навыки Надежность Целостность Операционные HR-слуги Корпоративная философия Ожидания работников и проблемы рынка труда Инфраструктура HR IT Ожидания работников Проблемы рынка труда Интересная работа Возможность развития Четкое управление Лидерство Репутация компании Нехватка людей Все больше рабочей силы стареет Растут различия в возрасте, культуре, национальности, расовые Изменение стратегии в области рабочей силы, структуре организации и корпоративной культуре Лидерство для продвижения и управления изменениями Лидерство и сотрудничество Модель работы HR-службы Группа вводит: Интегрированные HR-стратегии и планирование Стандартизация ключевых глобальных HR-процессов Глобальные модели политики HR– бизнес-партнер Клиенты Привлекательность работодателя Географические услуги: HR-консультирование HR-эксперты Стандартизация локальных процессов и политики

Мысли напоследок... • Фирмы, эффективно управляющие человеческим капиталом, могут реализовать устойчивое конкурентное преимущество. • В итоге, успех зависит от четких, причинных связей между: • Внутренней и внешней средой • Стратегией фирмы • Политиками и практиками HRM

Ответы на вопросы

HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений