Upravljanje projektom razvoja informacionih sistema

1. Upravljanje projektom razvoja informacionih sistema Projekat razvoja IS Upravljanje projektima Osnovne funkcije rukovodilaca projekta IS Softveri za upravljanje projektima Gantogrami PERT dijagrami

2. Projekat razvoja IS • Projekat je nizjedinstvenih, kompleksnih i povezanihaktivnosti koje imaju jedan cilj ili svrhu i koje se moraju kompletirati do određenog vremena, u okviru budžeta i prema specifikacijama. • Ukoliko bi ove podvučene ključne reči primenili na razvoj informacionih sistema, primetili bi smo sledeće: • Svaka metodologija razvoja informacionih sistema, definiše niz obaveznih i opcionih aktivnosti. • Svaki projekat razvoja informacionih sistema je jedinstven. • Aktivnosti koje su uključene u razvijanje sistema su relativno složene jer zahtevaju odgovarajuće veštine i sposobnosti. • Aktivnosti koje sačinjavaju metodologiju razvoja sistema su uglavnom sekvencionalne. • Projektovani informacioni sistem predstavlja cilj. Naravno, može postojati nekoliko neposrednih ciljeva do ispunjenja konačnog cilja. • Mnogi projekti razvoja informacionih sistema nemaju apsolutne rokove ili specifirana vremena (postoje izuzeci). • Samo neki projekti informacionih sistema se završavaju u okviru zadatog budžeta. • Projektovani Informacioni sistemi moraju da zadovolje očekivanja korisnika i menadžmenta i specifikacije (koje ćemo nazvati zahtevima).

3. Upravljanje projektima • Za bilo koji projekat razvoja sistema, efektivan project management je neophodan kako bi se osiguralo da projekat ispuni rokove, da se razvija prema prihvatljivom budžetu i ispuni očekivanja i specifikacije. • Project management ili upravljanje projektom je proces definisanja, planiranja, upravljanja, nadgledanja i kontrolisanja razvoja jednog prihvatljivog sistema sa minimalnim troškovima u okviru zadatog vremena. • Savremene metodologije razvoja sistema zavise od projektnih timova koji uključuju tehnička i netehnička lica, korisnike i menadžere i specijaliste IS koji su usmereni ka cilju projekta. Ovi dinamički timovi zahtevaju rukovođenje i project management.

4. Razlozi neuspeha projekta • Česti razlozi za neuspeh ili delimičan uspeh projekta su u tome što mnogi sistem analitičari nisu upoznati ili nisu dovoljno disciplinovani kada su u pitanju alati i tehnike sistemske analize i projektovanja. • Mnogi projekti pate od oskudnog vođstva i menadžmenta. • Slab menadžment se lako može identifikovati – ne zna se koje za šta odgovoran, kupci ne znaju status projekta, timovi se neredovno sastaju, članovi tima ne komuniciraju jedan sa drugim i projekat ili faze projekta su uvek 95 % ispunjene. • Jedan od opštih uzroka neuspeha projekta je i to što projektni timovi koriste prečice kroz faze metodologije. • Metodologogije obezbeđuju najbolju praksu i procese za razvoj informacionih sistema. One obezbeđuju da se aktivnosti neometano odvijaju da bi ispunila očekivanja i dala odgovarajući kvalitet.

5. Osnovne funkcije rukovodilaca projekta IS • Rukovodilac projekta ili projektni menadžer nije samo senior analitičar koji se zadesio da bude odgovoran za projekat. • Projektni menadžer mora da primeni skup veština različitih od analitičara. Veštine koje mora da poseduje ili nauči rukovodilac projekta, proučavane su i prerađene od strane teoretičara za menadžment već mnogo godina. • Osnovne funkcije rukovodioca projekta uključuju planiranje, angažovanje osoblja, organizovanje, pravljenje plana, upravljanje i kontrolisanje.

6. Obim projekta • Da bi kompletirali definiciju projekta treba uključiti: • Prodavca projekta i izvršnog sponzora. Izvršni sponzor osigurava troškove projekta. • Kratak iskaz problema ili mogućnosti projekta. Problemi i mogućnosti treba da se iskažu na taj način kako bi se svako složio sa time. • Konačan cilj projekta. Şvaki projekat ima jedan najvažniji cilj. Očigledno da cilj treba da bude upravljan iskazanim problemima i mogućnostima. • Neposredni ciljevi projekta. Neposredni ciljevi su datirane i merljive akcije, rezultati ili uslovi koje su usmerene ka dostizanju konačnog cilja projekta. • Pretpostavke i ograničenja projekta. Pretpostavke i ograničenja definišu one činioce koji se ne mogu menjati, na primer apsolutni rokovi, raspoloživi resursi, sadašnja tehnologija, očekivane tehnološke prednosti i slično. • Ukoliko se ne dostigne konsenzus svega prethodno napomenutog, projekat je u startu osuđen na propast.

7. Planiranje zadataka projekta i angažovanje osoblja projektnog tima • Dobar menadžer uvek ima plan. Svaki zadatak neophodan da bi se projekat završio treba da bude dobro isplaniran. • Menadžer procenjuje zahteve za resursima i formuliše plan projekta. Odluke koje treba da donese su sledeće: Koliko vremenski traje zadatak? Koliko ljudi će biti neophodno? Koliko će koštati zadatak? Koji zadaci se moraju završiti pre početka drugih zadataka? Neke od prethodno pomenutih odluka se mogu rešiti sa alatima modeliranja projekta. • Rukovodilac projekta formira projektni tim. Odluke koje treba da donese su sledeće: Koje korisnike i menadžere bi trebalo uključiti u tim? Koje sistem analitičare i programere bi trebalo uključiti? Rukovodilac projekta bi pažljivo trebao da razmotri poslovne i tehničke veštine (ekspertize) koje su neophodne kako bi se projekat uspešno okončao.

8. Organizovanje i raspoređivanje projekta • Za utvrđeni plan projekta i formiran projektni tim, rukovodilac projekta je odgovoran za organizovanje i raspoređivanje projekta. • Članovi projektnog tima bi trebalo da razumeju njihove sopstvene individualne uloge i odgovornosti kao i da redovno izveštavaju rukovodioca projekta.

9. Softver za upravljanje projektom • Softver za upravljanje projektom pomaže rukovodiocima projekta da planiraju projekte, razvijaju rasporede, budžete, nadgledaju napredak projekta i troškove, generišu menadžerske izveštaje i efektivne promene. • Neki od softverskih paketa su MicrosoftProject, Applied Business Technology-ev Project Manager Workbench, PRIMAVERAfirme PRIMAVERA SYSTEMS, Super Project Expert firme COMPUTER ASSOCIATES. • Ovi paketi znatno pojednostavljuju pripremu modela upravljanja projektima. • Microsoft Project, kao i većina softverskih alata za upravljanje projektima sadrži projektni model koji se zove gantogram, a takođe podržava i PERT dijagrame.

10. Upravljanje i kontrolisanje projekta • Rukovodilac projekta kao supervizorupravlja aktivnostima tima i procenjuje napredak projekta. • Stoga, svaki rukovodilac projekta mora da pokaže svoje menadžment veštine kao što su motivacija, nagrađivanje, savetovanje, koordinacija, delegiranje i procena članova tima. • Menadžer često mora da izveštava svoje pretpostavljene o napretku projekta. • Posao rukovodioca projekta je da nadgleda zadatke, programe, troškove i očekivanja.

11. Gantogrami • Gantogrami, koje je Henry L. Gantt osmislio 1917. godine, su opšte prihvaćeni alati za planiranje i procenu napretka projekta. • Gantogram je jednostavan horizontalni stubičasti dijagram koji opisuje zadatke projekta prema kalendaru. • Svaki stubac predstavlja imenovani projektni zadatak. • Zadaci su izlistani vertikalno u krajnje levoj koloni. • Horizontalna osa predstavlja vremensku liniju kalendara.

13. Elementi gantograma • Na gantogramu se primećuje sledeće: • Crni stubci su sumarni zadaci koji predstavljaju faze projekta koji se dalje dekomponuju na druge zadatke. • Crveni i plavi stubci predstavljaju detaljne zadatke. Dužina predstavlja trajanje zadatka. Stubac je pozicioniran prema njegovom planiranom datumu početka i završetka. Crveni stubci ukazuju na zadatke koji su kritični za plan, što znači da svako produžavanje ovih zadataka podrazumeva i odlaganje drugih zadataka pa i samog projekta. Plavi stubci ukazuju na zadatke koji nisu kritični za plan projekta, odnosno imaju “labava” vremena čija odlaganja neće uticati na druge zadatke i celokupan projekat. • Crvene i plave strelice predstavljaju prvenstvo između detaljnih zadataka. Crvena strelica pokazuje kritičan put projekta, odnosno niz zadataka čiji zbir vremena određuje datum finalnog završetka projekta. • Romboidi pokazuju događaje koji nemaju trajanje, tzv. milestones. Oni označavaju kraj neke značajne faze ili isporuke.

14. Strategije planiranja i struktura projekta • Proces razvoja gantograma koristi dve strategije planiranja i to planiranje unapred, gde se prvo uspostavlja datum početka projekta, a onda planira unapred od tog datuma i planiranje unazad, kod koga se uspostavljaju prvo rokovi projekta pa onda planira unazad od tog datuma. • Kalendar u Microsoft Project-u identifikuje radne nedelje i praznike. Nakon što je formiran projektni tim, na kalendaru se skiciraju i individualni odmori i obaveze članova tima. • Projekat se hijerarhijski dekomponuje na faze, aktivnosti i zadatke. Takva struktura razbijanja posla se može prikazati i dijagramom dekompozicije, međutim Microsoft Project koristi jednostavniji format, koji je sledećeg oblika: 1. Faza 1 projekta 1.1 Aktivnost 1 faze 1 1.1.1 Zadatak 1 aktivnosti 1.1 1.1.1.1 Korak1 zadatka 1.1.1 1.1.1.2 Korak 2 zadatka 1.1.1 1.1.1.3 … 1.1.2 Zadatak 2 aktivnosti 1.1 1.1.3 … 1.2 Aktivnost 2 faze 1 2. Faza 2 projekta …

15. Ocena trajanja zadatka • Radne jedinice koje se razbijaju na više detaljnijih radnih jednica se nazivaju sumarni zadaci. • Trajanje sumarnih zadataka će se automatski izračunati na osnovu trajanja zadataka koji se dalje ne dekomponuju - primitivnih zadataka. • Dužina stubca na gantogramu predstavlja procenjeno vremensko trajanje primitivnog zadatka. • Za ocenu trajanja zadatka, predlaže se sledeća tehnika: • Oceniti minimalni iznos vremena koji je neophodan da bi se obavio zadatak. Ovo vreme se naziva optimističko vreme (OT). Procenjeno optimističko vreme pretpostavlja da se neće desiti nikakva odlaganja, prekidi ili povremene bolesti zaposlenih. • Oceniti maksimalni iznos vremena koji je neophodan da bi se izvršio zadatak. Ovo vreme se naziva pesimističko vreme (PT). Ocenjeno pesimističko vreme pretpostavlja da će se desiti sve što se može desiti. Sva moguća prekidanja ili odlaganja npr, štrajk radnika, bolesti, obuka radnika, netačne specifikacije zahteva, kašnjenje isporuka opreme i precenjivanje složenosti sistema, se pretpostavljaju da su neizbežna. • Izračunati najverovatnije vreme (MLT) koje je neophodno da bi se izvršio zadatak. Nemojte samo uzimati srednju vrednost optimističkih i pesimističkih vremena. Pokušajte da identifikujete prekide ili kašnjenja koja se verovatno mogu desiti, kao na primer povremene bolesti zaposlenih, neiskusno osoblje i povremene obuke.

16. Očekivana trajanja primitivnih zadataka • Za svaki primitivni zadatak, očekivana trajanja se mogu izračunati prema sledećoj formuli: gde su: ED – očekivano trajanje, OT – optimističko vreme, MLT – najverovatnije vreme, i PT – pesimističko vreme.

17. Zadaci u projektu • Početak obavljanja nekog zadatka može da zavisi od početka ili završetka drugog prethodnog zadatka. Stubac određenog zadatka na gantogramu počinje od datuma početka ili završetka svog prethodnika. • Zadatak može imati nula, jedan ili više prethodnika. • Milestones-i skoro uvek imaju nekoliko prethodnika, koji označavaju zadatke koji se moraju kompletirati pre nego što se ostvari dati milestone-a. • Metodologija može da uključi predefinisane prethodnike i ograničenja (i druge korisne informacije kao što su opisi i očekivanja). • Jedanput kada je prethodnik zapamćen, Microsoft Project automatski raspoređuje zadatak na taj način što ga postavlja desno od početnog datuma (ili levo od roka). Strelice opisuju prvenstvo između stubaca. • Alat koji se koristi za modeliranje predhodnika je PERT dijagram.

18. Kritičan put projekta • Kao i većina softverskih paketa za upravljanje projektima, Microsoft Project automatski određuje kritičan put i u prethodno definisanim bojama obeležava kritične stubce i strelice (po difoltu je crvena boja). • Kritičan put je onaj niz zavisnih zadataka projekta koji imaju najveću sumu procenjih trajanja. Ukoliko bilo koji od ovih zadataka premaši raspored, datum završetka kompletnog projekta će biti odložen. • Takozvano «labavo» vreme koje je raspoloživo za svaki zadatak je jednak razlici između najranijih i najkasnijih završnih vremena. Zadaci koji imaju «labava» vremena mogu da premaše raspored sa vremenom koji je manji ili jednak labavom vremenu, a da to nema uticaja na datum finalnog završetka projekta.

19. Projektni zadaci • U Microsoft Project-u, moraju da se specifiraju raspoloživi resursi i njihova ograničenja. • Resursi su ljudi, materijali i alati koji se raspoređuju ili dodeljuju kako bi se izvršio zadatak. Prema raspoloživim resursima i ograničenjima, raspoređuju se i stubci na gantogramu. Na primer, da bi se izvršio jedan zadatak, to zahteva puno radno vreme jedne osobe, međutim mogućnosti su takve da se može angažovati osoba sa pola radnog vremena. Prema ovom zadatom ograničenju, Microsoft Project, će dodeliti dva dana za izvršavanje ovog zadatka. • Jedna od najčešćih odgovornosti rukovodioca projekta je izveštavanje o napretku projekta svojim pretpostavljenima. Gantogrami omogućavaju izveštavanje o napretku ili progresu projekta na taj način što mogu da upoređuju originalni plan sa stvarnim. • Ukoliko je zadatak zavšen, stubac koji odgovara tom zadatku će biti kompletno osenčen. Ukoliko je zadatak delimično završen, stubac će biti delimično osenčen. Procenat osenčenja stubca će odgovarati procentu kompletiranja zadatka. Neosenčeni stubci prikazuju zadatke koji nisu ni započeti.

20. PERT dijagrami • PERT (Project Evaluation and Review Technique) dijagrami, su razvijeni krajem 1950-tih godina. Microsoft Project i drugi softverski paketi za upravljanje projektima, podržavaju PERT dijagrame koji pružaju drugi pogled na projekat. Ovi pogledi ne prikazuju raspored tako efektno kao gantogrami, ali veoma efektivno prikazuju međusobne odnose zadataka. • Kao i kod gantograma, PERT dijagrami su organizovani u obliku zadataka i milestones-a. Raznoliki simboli kao što su krugovi, kvadrati i slično koriste se da opišu zadatke i milestones-e na PERT dijagramu. Microsoft Project koristi pravougaonike. Primitivni zadaci su povezani strelicama kako bi prikazali prethodnike i sledbenike. Ukoliko je ova informacija zapamćena na gantogramu, prenosi se i prikazuje i na PERT dijagramu. • U PERT dijagramima, crveni pravougaonici su kritični zadaci, a strelice koje ih povezuju označavaju kritičan put projekta. Svaki zadatak koji se pojavljuje na kritičnom putu je kritični zadatak. Kritični zadaci se moraju pažljivo nadgledati od strane rukovodioca projekta zbog toga što će bilo kakva kašnjenja ovih zadataka uticati na kašnjenje celog projekta.

21. Hipotetički primer • Projekat se sastoji od osam primitivnih zadataka čije šifre su respektivno: A, B, C, D, E, F, G i H. Svaki zadatak ima procenjena trajanja koja su prikazana u zagradama. Postoje četiri različite sekvence zadataka u projektu. One su: Put 1: A(3) B(2) C(2) D(7) H(5) Put 2: A(3) B(2) C(2) E(6) H(5) Put 3: A(3) B(2) C(2) F(3) H(5) Put 4: A(3) B(2) C(2) G(2) H(5) • Ukupno vreme trajanja za put je ekvivalentno sumi očekivanih vremena trajanja za svaki zadatak na putu. Na primer, Put 1: 3+2+2+7+0+5 = 19 Put 2: 3+2+2+6+0+5 = 18 Put 3: 3+2+2+3+0+5 = 15 Put 4: 3+2+2+2+5 = 14 • Sada možete da identifikujete kritičan put, odnosno put koji ima najveće ukupno očekivano vreme trajanja. Na našem primeru, put 1 je kritičan put. Ono pokazuje da očekivano vreme za završetak programiranog projekta je 19 dana. Ali šta ako zadatak G na putu 4 ima očekivano vreme trajanja od 7 dana? Onda ćemo imati dva kritična puta koji sadrže zadatke koje rukovodioc projekta treba pažljivo da nadgleda.

22. PERT dijagrami (nastavak) • Primarno korišćenje i prednosti PERT dijagrama leži u njegovoj mogućnosti da pomaže kod planiranja i kontrolisanja projekta. • Kod planiranja, PERT dijagrami pomažu u određivanju procenjenog vremena neophodnog za kompletiranje datog projekta, u izvođenju stvarnih datuma projekta i u raspoređivanju resursa. • Kao kontrolni alat, PERT dijagram pomaže menadžeru da identifikuje tekuće i potencijalne probleme. Posebna pažnja treba da se obrati na kritične puteve projekta. Ukoliko rukovodioc projekta identifikuje kritične zadatke kod kojih postoji verovatnoća da će da prekorače raspored, onda se razmatraju alternativne akcije. Preduzimaju se korektivne mere, na primer, uključuju se dodatni ljudski resursi. • PERT se obično preporučuje za velike projekte kod kojih postoji visoka zavisnost među zadacima. Gantogrami se preporučuju za jednostavnije projekte. PERT i gantogrami se mogu koristiti na komplementaran način za planiranje, raspoređivanje, procenu i kontrolu sistemskog razvoja projekta. Međutim, treba napomenuti da većina projektnih menadžera više koristi gantograme zbog svoje jednostavnosti i mogućnosti da prikaže raspored projekta.