La croissance via une stratégie de différenciation: un regard sur le cas LEVI STRAUSS & CO

1. La croissance via une stratégie de différenciation:un regard sur le cas LEVI STRAUSS & CO • Comment les entreprises du monde occidental, avec un personnel de haute compétence et à coût salarial élevé, peuvent–elles se différencier? • Quel rôle les RH peuvent-elles jouer dans cette stratégie de différenciation?

2. GRH et stratégie : quelques questions pour l’analyse d’un cas(Cfr.Etude de cas La Poste à HEC-Ulg) (1)

3. GRH et stratégie : quelques questions pour l’analyse d’un cas(Cfr.Etude de cas La Poste à HEC-Ulg) (2)

4. Les questions de GRH à travers un cours de stratégie d’entreprise (J.P. BAEYENS-Ph.BARZIN-M. DESCHAMPS-M.SCHOONBROODT, HEC-Ulg) (1) • Créer de la valeur économique dans un environnement concurrentiel, grâce à des avantages compétitifs : qualité des produits, réseau de distribution, technologie,etc. —> un personnel combatif, motivé et compétent • Stratégie : développer un système cohérent d’activités industrielles ou de services fondé sur des avantages concurrentiels • Le cycle stratégique : Analyse—> Décision—> Implementation —> Suivi

5. Les questions de GRH à travers un cours de stratégie d’entreprise (J.P. BAEYENS-Ph.BARZIN-M. DESCHAMPS-M.SCHOONBROODT, HEC-Ulg) (2) Analyse stratégique • Analyse des ressources internes:compétences individuelles et collectives, valeurs et culture, implication du personnel • Analyse du business system: R-D  Conception Production Commercialisation SAV A quelles étapes l’entreprise a-t-elle (n’a-t-elle pas) du savoir-faire? Quelles compétences pour se différencier (compétences distinctives), quelles compétences utiles pour le client? • Valeurs de l’entreprise qui ont une plus-value stratégique:orientation client, qualité, leader technologique , être différent, être « unique », etc. • Culture d’entreprise • Analyse SWOT (y compris externalisation vers pays émergents)

6. Les questions de GRH à travers un cours de stratégie d’entreprise (J.P. BAEYENS-Ph.BARZIN-M. DESCHAMPS-M.SCHOONBROODT, HEC-Ulg) (3) • Décision • Élaboration de scenarii stratégiques • Critères de choix quantitatifs et qualitatifs, dont disponibilité des compétences, adéquation par rapport aux valeurs • Implementation de la stratégie • Modèle des « 7S » de Peters et Waterman : • Structure, organigramme • Savoir-faire individuels et collectifs • Politiques de GRH:recrutement, formation, évaluation, gestion des départs, rémunération,etc. • Style de management • Valeurs • Gestion du changement • Plan d’action/fiches d’action dont aspects GRH • Suivi - évaluation : paramètres stratégiques, tableaux de bord dont indicateurs GRH

7. La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO : une question de mesure (1) Les RH sont associées dès la phase d’analyse stratégique • Interaction entre le groupe d’analyse stratégique (Strategic business planning) et les RH (Human ressources planning) • L’ « état des lieux » fait par les RH (« what do we have ?») permet d’analyser la faisabilité des scenarii stratégiques, le timing nécessaire, les ressources à mettre en œuvre • Cet outil de gestion prévisionnelle des RH, en version simplifiée, est applicable dans les PME qui veulent mettre en œuvre une stratégie de différenciation. Il pourrait également être utilisé pour les autres voies de croissance : exportation, innovation R-D, acquisition d’activités-intégration.

8. La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO:une question de mesure (2) Pour chaque scenario stratégique: Analyse des compétences organisationnelles (organization-related capabilities)

9. La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO : une question de mesure (3) Cet outil de Human resources planning, dans sa version complète, est très précis et puissant: • Tableau de bord GRH et indicateurs de performance du capital humain • Mesure de l’impact de la culture d’entreprise sur le fonctionnement et l’efficacité de l’entreprise • Mesure des compétences managériales • Indicateurs de productivité du capital humain • Evaluation des compétences individuelles des cadres

10. La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO: d’une question de mesure à une question « d’ambiance » (1) • Le brassage des cultures et des compétences: 36 nationalités, 200 personnes sur 500 recrutées à l’étranger • Une culture de l’ « uniqueness » (une culture de pionnier, avec des produits pour des gens qui ont de la personnalité) • Une démarche d’inclusion orientée business : attirer des créatifs, les développer, les motiver par une environnement de travail stimulant • Une démarche d’innovation et de recherche-développement : importance de la phase « créer » dans le business system —> nécessité d’attirer et de conserver des designers talentueux

11. La démarche stratégique de LEVI STRAUSS & CO: d’une question de mesure à une question « d’ambiance » (2) En termes de business system : R-D Conception production  commercialisation  SAV (dével.technique) • Importance du « brassage des compétences » dans les métiers critiques de l’entreprise : designers, merchandisers, développement technique, marketing et commercialisation. • Motiver par une démarche de responsabilité sociale d’entreprise : action « second hand, second life » avec « Les Petits Riens »