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Estratégias de internacionalização. http:// www.youtube.com/watch?v=f_SRkaY8N6Q. O começo.

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Estrat gias de internacionaliza o
Estratégias de internacionalização

http://www.youtube.com/watch?v=f_SRkaY8N6Q


O come o
O começo

  • No Brasil, a internacionalização aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas européias e americanas, que tiveram seu processo iniciado após a primeira Guerra Mundial. Todavia, este processo vem crescendo vigorosamente nos últimos anos, impulsionado principalmente pelos cenários econômicos nacional e internacional favoráveis e pela valorização do Real.


Panorama geral economia brasil
Panorama geral – Economia Brasil

  • No período de 10 anos o volume de exportações dobrou;

  • O Brasil figura como 19º maior receptor de investimentos do mundo (2006).




Por que se internacionalizar for as impulsionadoras para as empresas brasileiras
Por que se internacionalizar?Forças impulsionadoras para as empresas brasileiras

  • Necessidade de manutenção de taxas de crescimento contínuas diante da saturação do mercado doméstico.

  • Baixas taxas de crescimento PIB brasileiro + liderança + crescimento esgotado.

  • Exploração de recursos e capacitações em mercados internacionais, por meio de:

  • 1 – exportações

  • 2 – estratégias de investimento direto estrangeiro (IDE)


Pontos positivos
Pontos positivos

  • Melhorar capacidade de resposta às necessidades dos clientes.

  • Atingir posicionamento competitivo mais eficiente.

  • Obter maior fatia do mercado.

  • A presença internacional é condição para continuar realizando negócios com poderosos clientes multinacionais.


Grau de intencionalidade
Grau de intencionalidade

Reativa

Proativa

  • Decisões ocorrem em

  • razão da escassez de

  • oportunidades

  • no Brasil. Ex: Votorantim,

  • Tigre, Gerdau.

  • Estratégia intencional de crescimento, independentemente das condições do mercado de origem. Ex: WEG, Vale.


Outros motivos
Outros motivos

  • Aprendizageme aquisiçãode competências para operar fora do país de origem.

  • Investimento na ampliação das competências organizacionais, que devem melhorar o desempenho como um todo a longo prazo.

  • Ex: Natura abriu loja em Paris e foi capaz de difundir sua marca no mercado de perfumes e cosméticos mais exigente do mundo. Assim pôde reforçar laços com parceiros locais e aprender com as tendências mais avançadas do consumo.



A empresa decide se internacionalizar
A empresa decide se internacionalizar

  • Para quais mercados dirigir seus esforços?


Pensamento racional
“Pensamento racional”

  • Iniciar a mudança para mercados com “maior potencial” (países mais desenvolvidos)


Pensamento racional problemas
“Pensamento racional”: Problemas

  • País desenvolvido = mercado sofisticado = clientes mais exigentes

  • Concorrentes já estabelecidos, maiores e agressivos

  • Mais obstáculos


Pensamento racional problemas1
“Pensamento racional”: Problemas

  • A empresa não dispõe de recursos e conhecimentos mínimos para atuar no mercado: não conhece o idioma, estrutura de mercado, preferência dos clientes, legislação etc


Dist ncia ps quica
Distância psíquica

  • Quanto menor a distância psíquica entre mercados, mais parecidas são as instituições e cultura, e mais fácil é se internacionalizar.


Dist ncia ps quica1
Distância psíquica

  • Vahlne e Wiedersheim-Paul (1977)

    Fatores que impedem ou dificultam o fluxo de informações entre fornecedores e clientes.

  • Nordstrom e Vahlne (1994)

    Fatores que impedem ou dificultam a aprendizagem de empresas sobre um ambiente internacional.

  • O’Grady e Lane (1996)

    O grau de incerteza de uma empresa sobre um mercado internacional, resultante de diferenças e outras dificuldades de negócios que representam barreiras para o aprendizado sobre o mercado e para o estabelecimento de operações internacionais.



Dist ncia ps quica2
Distância psíquica entre as 1.000 maiores do país

  • Experiência em países mais próximos faz com que a internacionalização para países mais distantes seja feita com mais facilidade

  • É preciso compreender as culturas dos países envolvidos no processo


Modelo de gest o cultural brasileiro tanure 2005
Modelo de Gestão Cultural Brasileiro entre as 1.000 maiores do país(Tanure, 2005)

  • Três pilares fundamentais:

    - concentração de poder;

    - relações pessoais;

    - flexibilidade.


Concentra o de poder
Concentração de poder entre as 1.000 maiores do país

Pontos positivos

  • Rapidez no processo decisório.

Pontos negativos

  • Tendência dos brasileiros funcionarem orientados pela autoridade externa;

  • Postura de espectador;

  • Falta de liderança do funcionário – centralização das decisões.


Rela es pessoais
Relações pessoais entre as 1.000 maiores do país

Pontos positivos

  • Vantagem competitiva: gera comprometimento nas pessoas.

Pontos negativos

  • Pode dificultar a assertividade, gerando complacência nas organizações.


Flexibilidade
Flexibilidade entre as 1.000 maiores do país

Pontos positivos

  • Adaptabilidade (capacidade de ajustar-se a novas situações dentro de limites e criar novos hábitos);

  • Criatividade (inovação).


Garantia de sucesso
Garantia de sucesso? entre as 1.000 maiores do país

  • Iniciar a internacionalização por países culturalmente próximos não é garantia de sucesso;

  • A proximidade estrutural dos mercados esconde a complexidade das adaptações necessárias e eventuais dificuldades.


Garantia de sucesso1
Garantia de sucesso? entre as 1.000 maiores do país

  • O mercado latino-americano não é uma simples extensão do mercado brasileiro.


Fase mais evolu da de internacionaliza o
Fase mais evoluída de internacionalização entre as 1.000 maiores do país

Objetivo estratégico da liderança regional

Alcançar presença mais equilibrada no mercado mundial


A escolha das estrat gias o que internacionalizar
A escolha das estratégias: entre as 1.000 maiores do paíso que internacionalizar

  • Estratégias internacionais ao nível das empresas são ditadas pelas vantagens competitivas desenvolvidas por elas em suas sedes (país de origem)


A medida que crescem e ganham escala em seus países de origem, as organizações desenvolvem competências que se traduzem em vantagens específicas das empresas (DUNNING, 1988) e, também, influências da estrutura do setor e da sua evolução (PORTER, 1998)


Desafio das multinacionais brasileiras
Desafio das multinacionais brasileiras origem, as organizações desenvolvem competências que se traduzem em vantagens específicas das empresas (DUNNING, 1988) e, também, influências da estrutura do setor e da sua evolução (PORTER, 1998)

  • Transferir as vantagens competitivas adquiridas no Brasil e adaptar os modelos de negócio aos diferentes contextos culturais, institucionais e mercadológicos.

Aproveitamento de vantagens comparativas do país + Estratégias predominantemente exportadoras



Tipo de mindset das empresas segundo permutter e henan
Tipo de internacionalizaçãomindset das empresas segundo PERMUTTER E HENAN

  • Outro desafio é a internacionalização das áreas de recursos humanos.

  • O mindset etnocêntrico é predominantermente nas empresas que tem o país de origem como a grande referência para o gerenciamento de atividades internacionais

  • O policêntrico é encontrado em empresas que prezam pela cultura e práticas de cada país que atuam como referência para o gerenciamento local

  • O geocêntrico envolve a criação de redes globais e seguem estratégias transnacionais


Mindsetpolicêntrico

Mindset Etnocêntrico


Conclus es
Conclusões internacionalização

  • O que propiciou a internacionalização:

  • Liderança das empresas no mercado doméstico;

  • Qualidade dos produtos;

  • Expertise do corpo gerencial;


Pontos a melhorar
Pontos a melhorar internacionalização

  • Valores de vendas e ativos;

  • Distância psíquica;

  • Vantagens em certos custos;

  • Custo Brasil;

  • Negócio principal;

  • Preparo e estratégias;

  • Adaptação dos negócios e operações;


Obrigada o
Obrigada(o)! internacionalização


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