Führen Frauen anders? Rollen – Erwartungen - Wirkungen

1. Führen Frauen anders? Rollen – Erwartungen - Wirkungen Botticelli, Pallas und der Centaur (Florence, Uffizi) Prof. Dr. Astrid Szebel-HabigHochschule Aschaffenburg

2. Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig Studium BWL / Promotion (Fribourg und Münster) Hochschulassistentin Universität Fribourg Hewlett-Packard (1981 – 91) Personal / Einkauf / Vertrieb Stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende Merz +Co.(1991 – 94) Kaufmännische Direktorin Hochschule(1995 - ) Professorin für Personal – und UnternehmensführungAschaffenburgDekanin der Fakultät Wirtschaft und Recht (2002 – 06) Frauenbeauftragte der Hochschule (seit 1996) Privat: Verheiratet in 2. Ehe mit eigenem Sohn (17) und vier eingeheirateten Söhnen ( 25 – 32)

3. Gliederung • Fragen zum Thema • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit

4. Gliederung • Grundüberlegungen • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit • Fragen zum Thema

5. Fragen zum Thema These A: Frauen führen nicht anders als Männer • Anpassungsfähigkeit von Frauen im männerdominierten Management ? • Vermeiden von Erwartungsdruck? • bei Frauen: Die besseren Führungskräfte sein zu müssen? • bei Männern: Ressourcen und Machtausübung mit Frauen teilen zu müssen ? These B: Frauen führen anders als Männer • Warum? Biologische Anlagen oder sozialisationsbedingte Einflüsse ? • Führen Frauen besser oder schlechter? • Können Männer von Frauen lernen und umgekehrt? • Wieso kommen die in den letzten zehn Jahren veröffentlichten Studien zu Ergebnissen, dass ein Mindestanteil von 30 % Frauen in den Entscheidungs- gremien zu besseren Ergebnissen führt?

6. Gliederung • Fragen zum Thema • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit Was heißt Führen?

7. Was heißt „Führen“ ? • Mitarbeiter/Innen zu Erfolg kommen lassen • Zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben (Wunderer • Natürliche und ungezwungene Fähigkeit Mitarbeiter/Innen zu inspirieren (Drucker) Typische Merkmale: Führungsprozess: Zwischen mindestens zwei Personen (FK/MA) Aufgabenaspekt: Planen: Ziele setzen (MbO) – Organisieren – Kontrollieren Beziehungsaspekt: Verhaltenssteuerung durch MA anweisen, informieren, motivieren

8. Arbeitsalltag einer Führungskraft: Kommunikation • Offene Zyklen: Arbeit hat keinen definierten Anfang bzw. kein definiertes Ende • Zerstückelt: Henry Mintzberg: Nur 10 % der Tätigkeiten > 1 Stunde 50 % der Tätigkeiten < 9 Minuten • Lange Arbeitszeiten: 50 – 60 Stunden Woche • Mündliche Kommunikation: Telefonate; Sitzungen etc. / Fragen und Zuhören Henry Mintzberg: 78 % der Arbeitszeit • Frank Schirmer: Niedrigster Wert: 40 % Höchster Wert: 77 %

9. Gliederung • Fragen zum Thema • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen

10. Selbstwertgefühl • Definiert sich über die Qualität ihrer zwischenmenschlichen Beziehungen (Familien, Freunde) • Beste Freundin • Partnerbeziehung • Individuum in einem Netzwerk zwischenmenschlicher Bindungen • Definiert sich über Arbeit / Leistung / Besitz / Status • „Herr“ der Lage • Einzelkämpfer • Individuum in einer hierarchischen sozialen Ordnung, in der es Über- und Unterordnung gibt. Quelle: Vgl. Warum Männer und Frauen aneinander vorbeireden, Deborah TANNEN, Goldmann 2004

11. Befragung von Hochschulabsolventen 2010 (Eligo Langzeitstudie 2003-10) Was sind für Sie Lebensziele? „Brave Sachbearbeiter“ „Potentielle Führungskraft“

12. Körpersprache

13. Eisbergmodell Verhaltensebene • Beziehungsbewußter Sprechstil • Angepaßt und freundlich • Vorsichtshalber nachfragen • Östrogen • Statusbewußter Sprechstil • Durchsetzungsbewußt • Sich bloß keine Blöße geben • Testosteron Einstellungsebene • Gewinnen oder verlieren (Hast Du Respekt vor mir? Akzeptiere ich Dich?) • Streben nach Status / Ansehen • Nähe oder Distanz (Magst Du mich? Mag ich Dich?) • Streben nach Harmonie Quelle: Vgl. Warum Männer und Frauen aneinander vorbeireden, Deborah Tannen, Goldmann 2004

14. Frauen bevorzugen eher Netzwerkorganisationen • Frauen • Sind eher gegen Hierarchien • Bevorzugen die Mitte des Geschehens • sind durch das Netzwerk mit jedem Mitarbeiter verbunden • können die Kommunikation und Integration fördern • können sich Informationen aus allen Quellen direkt beschaffen • Männer • Bevorzugen eher die Hierarchie aus Identitätsgründen • Männer müssen wissen.... • welche Rolle sie einnehmen • was sie zu tun und wem sie zu folgen haben • wem sie etwas sagen können • wer ihnen etwas zu sagen hat

15. Gliederung • Fragen zum Thema • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit Rollen einer FK: Management und Leadership

16. Rollen einer Führungskraft: Manager - Leader • Manager-Rollen:(Vgl. Neuberger: Führen und führen lassen) • Planer: Ziele vorgeben • Anweiser: Aufgaben verteilen • Kontrolleur: Ergebnisse überwachen • Leadership-Rollen: (Vgl. Hinterhuber: Leadership) • Visionär/In: Orientierung geben für das Kommende • Vorbild: Charismatisch/authentisch/ glaubwürdig • Problemlöser/In: MA intellektuell stimulieren; • Coach: Mitarbeiter in ihren Stärken fördern

17. Neues Führungsverständnis Cool Head + Warm Heart • Transformationale Führung • FK: Persönlichkeit (Charisma) • Identifikationsmacht durch Werte • MA: Für „höhere“ Ziele begeistern Leadership Management • Transaktionale Führung • Klare Austauschprozesse: Geben-Nehmen • Macht durch Belohnung/Bestrafung • MA: Einsatz nach Nutzen/Aufwand

18. Transformationaler Führungsstil/ Transaktionaler Führungsstil Transaktional Eher: Transformational Eher: … äußere Anreize setzen … Belohnung - Bestrafung … Einzelentscheidung ... Instrukteur … Herr der Lage (Alles im Griff) ... sich keine Blöße geben … Anweisungen geben ... instrumentalisierend … intrinsisch motivierend ... Charismatisch - integrativ … Teamentscheidung … Coach ... Vorbild (Hohe Anforderungen) ... Problemlösend ... Sinn erklären ... fördernd Meta-Analyse von 45 Studien (Eagly / Carli 2009): Weibliche Vorgesetzte tendieren eher zum transformationalen Führungsstil zur Unterstützung und Motivation von Mitarbeitern. Männliche Vorgesetzte lagen bei den Aspekten der transaktionalen Führung vorn, die mit korrigierenden und disziplinarischen Maßnahmen zu tun haben.

19. Gliederung • Fragen zum Thema • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten

20. Frauenanteile in verschiedenen Karrierephasen (Deutschland) Quellen:Wochenbericht des DIW Berlin 3/2011; www.dstatis.de Frauenanteile

21. Frauenanteil in Vorständen im internationalen Vergleich 2010 Quelle: McKinsey & Company: Woman Matter 2010: Women at the top of corporations: Making it happen. Okt.2010,3.

22. Frauen in Führungspositionen Der Anteil von Frauen inFührungspositionen in der Privatwirtschaft stieg langsam an und stagniert in den letzten Jahren 27% 27% 27% 2006 2008 24% 24% 15%Frauen 23% 23% 18%Frauen 2004 2002 39%Frauen 85%Männer 82%Männer 61%Männer TopManagement Mittleres Management Unteres Management

23. Biographische Indikatoren 67% verfügen über einen Hochschulabschluss Hohe Schulbildung der eigenen Mutter motiviert Nur 23% leben mitKindern im Haushalt SEHR GUT QUALIFIZIERT KINDERLOS VORBILDER WIRKEN Unterbrechung undArbeitgeberwechsel nichtgrundsätzlich negativ Nur 10% aller Frauenin Führungspositionenhaben einen Migrationshintergrund OHNE MIGRATIONSHINTERGRUND KÜRZEREBETRIEBSZUGEHÖRIGKEIT Bis zum Alter von 34 Jahrenbeträgt der Frauenanteil inFührungspositionen noch37%, danach sinkt er ab Diese Karrierefaktoren zeigensich gehäuft in den Lebens-läufen von Frauen in Führungspositionen JUNG

24. Je jünger, desto besser qualifiziert sind Frauen 27- bis 59- jährige mit (Fach)Hochschulreife nach Alter 2008Anteil an der Bevölkerung mit Schulabschluss im jeweiligen Alter % 2008 verfügtenvon den 30-Jährigenüber das Abitur: 45% der Frauen 40% der Männer Alter 30 Quelle: Statistisches Bundesamt (2010) Frauen und Männer in verschiedenen Lebensphasen 2008: Anteil der Absolventinnen ( Uni )> Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften 53,2%> Mathematik, Naturwissenschaften 40,9%> Ingenieurwissenschaften 22,8% 2008: Erstabsolventinnen > Universität 57,8%> FH 43,1%

25. Mögliche weibliche Führungsrollen • Mutter: Fürsorglich; eigene Bedürfnisse zurücksteckend z.B. Ursula von der Leyen • Krisenmanagerin: Ordnung schaffen; Altlasten bereinigen z.B. Angela Merkel • Familienunternehmerin; Fortführen der Familiendynastie als Bewahrerin z.B. Liz Mohn; Ursula Pietsch; Friede Springer; Johanna Quandt; • Kumpel: Machtberechtigung durch demokratische Abstimmungsprozesse; z.B. Renate Künast (Politik) / Terry Kelly ( Goretex) Seite an Seite mit MitarbeiterInnen arbeiten z.B. Meg Whitman (HP, ehemals Ebay) • Diva: Machtbewusst und fordernd z.B. Carly Fiorina, ehemals CEO HP

26. Wie sich Führungskräfte selbst einschätzen Von minus 5 („bin ich nicht“) bis plus 5 („bin ich sehr“), Durchschnittswerte Ich bin gewissenhaft und gut organisiert Ich bin extrovertiertund gesprächig Ich bin einfallsreich und aufgeschlossen Ich bin kooperativ und höflich Ich bin oft verärgertund besorgt Quelle: DIW (2010)

27. Gliederung • Fragen zum Thema • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“

28. Studien zur geschlechtsspezifischen Führung • Online-Befragung von 2246 Führungskräften (13 Länder unterschiedliche Kontinente) 62% Männer 38% Frauen • Die Umfrage spaltete die Teilnehmer in zwei Gruppen 50% der Befragten waren der Meinung, dass Führungseigenschaften weder als feminin noch als maskulin angesehen werden können • Die andere Hälfte war der Ansicht, dass geschlechtsspezifische Unterschiede in den Führungseigenschaften existieren Accenture – Studie (2007)

29. Lukrative Leitung bei Fortune 500 Durchschnittliche Entwicklung von Firmen mit…. …. drei oder mehr Frauen im Vorstand …. weniger als drei Frauen im Vorstand -39% 18,7 % -32% 16,8 % 11,5 % 11,5 % -38% 10 % 6,2 % Eigenkapital-rendite Umsatz-rendite Gesamtkapital-rendite Top 500 börsennotierten US Firmen von 2001 bis 2004 Quelle Catalyst, 2005

30. Langzeituntersuchung USA: Pepperdine Studie Untersuchungen seit 1980 Datenvergleich von 200 Fortune 500 Unternehmen 25 best firms for women outperformed the industry median: + 34 % Umsatzrentabilität + 69 % EK Rentabilität Roy Adler/Pepperdine University (2009): In our studies (1980 – 2008) the correlation between high-level female executives and business success has been consistent and revealing.. Top executives make smart decisions, if they include women in the executive suite. Quelle: www.miller-mccune.com, 27.2.2009

31. Mehr Frauen im Executive Committee führen zu besseren Geschäftsergebnissen (McKinsey-Studie 2010) 25% der Firmen im oberen Ertragsviertel mit Frauen im Executive Committee im Vergleich zu 25% der Firmen ebenfalls im oberen Ertragsviertel ohne Frauen EBIT₂-Durchschnitt 2007-2009₂₎ ROE₁-Durchschnitt 2007-2009₁₎ +41% +56% 1) ROE: 279 Firmen 2) EBIT: 231 Firmen Quelle: Corporate Websites; Datastream; McKinsey analysis

32. Geschlechtsspeziefische Unterschiede im Führungsverhalten Von den neun typischen Verhaltensweisen, die zu einer höheren Leistung eines Unternehmens beitragen, zeigen Frauen im Vergleich zu Männern: Quelle: McKinsey (2010), anhand einer Umfrage unter 9.000 männlichen und weiblichenManagern

33. Frauen oder Männer – wer führt besser? INSEAD-Studie (Quelle: HBM 3/2009, S.10) Wenn es um Kriterien für gute Führung geht, dann schneiden Managerinnen in den meisten Funktionen besser ab als ihre männlichen Kollegen. Das zeigen die 360-Grad-Feed Backs von Teilnehmern des Führungskräfte Schulungsprogramms am Insead. Nur beim Kriterium „visionäres Denken“ bekamen Managerinnen von ihren männlichen Kollegen schlechtere Noten.

34. Unternehmensvorteile mit weiblichen Führungskräften Befragung von Managerinnen in der Unternehmenspitze der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland % der befragten Frauen Quelle: Studie des IZA Institut s zur Zukunft der Arbeit und Odgers Berndtson, Deutschlands Chefinnen, 2010

35. Mixed Leadership: Stärken- und Schwächenabgleich

36. Modell des „Mixed Leadership“: • Mindestanteil von Frauen in Entscheidungsgremien 30 % • Kommunikation von Frau und Mann auf gleicher Augenhöhe • Gegenseitige Wertschätzung • Gemeinsame Suche nach Problemlösungen • Gruppenintelligenz durch Meinungsvielfalt fördern

37. Unternehmenskulturen heute oft noch starr: Männlich geprägte Machtstrukturen: Anytime – anywhere – Performance Präsenzkultur Harter Wettbewerb: Up or Out „Rudel-Ordnung“ Monokultur SICHTBAR UNSICHTBAR Burn-Out-Gefahr Private Probleme Einstellung:Traditionelles Frauenbild

38. Durch Frauen flexiblere Unternehmenskulturen Sichtbar • Flexible Arbeitsorganisation (Ort und Zeit) • Top Sharing • Rücksichtsnahme auf familiäre Bedürfnisse z.B. Keine Terminplanung vor 9.00 Uhr oder nach 18.00 Uhr • Netzwerkstrukturen • Egalitäres Rollenverständnis von Mann und Frau • Abbau Präsenzkultur mit „Entgrenzte Arbeit“ • Entzerrung der „Rush Hour“ des Lebens EINSTELLUNGEN

39. Gliederung • Fragen zum Thema • Was heißt Führen? • Typische weibliche und männliche Kommunikationsweisen • Rollen einer FK: Management und Leadership • Erwartungen: Weibliches und männliches Aufstiegs- und Führungsverhalten • Wirkungen: Studien zum Thema „Mixed Leadership“ • Fazit Fazit

40. Mögliche Antworten zu den Fragen.... These A: Frauen führen nicht anders als Männer, da heute kooperativer FS überwiegt • Studie Sonja Bischoff 2008 (5. Studie: „Wer führt in die Zukunft?“ 2010) • Grundsätzlich kooperativ: 39 % Männer ; 35 % der Frauen • Grundsätzlich autoritär: 2 % Männer ; - Kooperativ und situationsabhängig autoritär: 58 % Männer ; 65 % der Frauen • - Männer führen autoritärer, je höher in der Hierarchie und/oder je mehr Männer als MA - Je mehr Frauen als MA, desto autoritärer führen Frauen (Sonja Bischoff 2010, S. 213ff) These B: Frauen führen anders als Männer, weil sie den transformationalen FS bevorzugen • Teamarbeit; „Wir-Gefühl“ ; Empowerment der MA; Ganzheitlich: „Teil des Ganzen“ • - Visionärin: Überzeugt durch Charisma, dass Zielerreichung von Nutzen ist, - für alle • - Vorbild: Stellen an sich selbst hohe Anforderungen • - Coach: Fördern und entwickeln ihre MitarbeiterInnen • - Problemlöserin: Sprechen Probleme offen an, geben Fehler zu

41. Die neue Führungskraft: Der/ Die Dienende (Secretan) „Ich bin Ihr(e) Vorgesetzte/r. Was kann ich für Sie tun?“ • Mitarbeiter = Wichtigster Kunde bei zunehmenden Fach- und Führungskräftemangel • Transformationaler Führungsstil • Familienfreundliche Unternehmenskultur • Modell des Mixed Leaderships „Nicht die Stunde der Frau schlägt, sondern das Zeitalter der gemischten Teams wird eingeläutet (Gertrud Höhler 2002)

42. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit