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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 261호 "엉터리 '혁신리더십'이 회사 망쳐" 효과적 위기경영은? 공유가치창출은 '기업 경쟁력 강화' 위한 경영 전략 되새김 경영, 되새김 활동은 성공적 혁신의 관건 First Mover 전략의 핵심은 역동성 환자의 시시콜콜한 말도 적고 또 적는 지방병원… 外國人 환자 몰려

"엉터리 '혁신리더십'이 회사 망쳐" 효과적 위기경영은? 기업방향 명확히 알리고 공감 유도해야 핵심적 업무에 집중하는 환경 조성 위기관리 끝날 땐 인정과 보상 필수 중소기업에서 6년째 근무 중인 이경환(34)씨는 해마다 발표되는 신년사를 외울 정도다. 요지는 항상 '지금은 기업의 위기 상황', '모두가 힘을 모아야 할 때' 등 회사 사정의 어려움을 강조하는 뻔한 내용이기 때문. 지난 2008년 미국발 금융위기 때부터 계속된 것 같다. 이씨는 위기 상황에 대한 구체적인 설명 없이 직원들에게 헌신만을 요구하는 회사에 피로감을 느낀다고 털어놨다. 매번 위기 극복을 이유로 야근에 임금동결 방침만을 내놓는 회사가 원망스러울 따름이다. 위기 경영은 구성원들의 마음과 행동을 집중시키고 업무에 몰입하도록 해 변화에 수반되는 저항을 최소화하는 방법이다. 변화 관리 전문가인 존 코터도 "성공적인 변화는 위기 의식을 일깨우는 것에서부터 시작하며, 리더의 가장 중요한 일은 구성원들에게 위기 의식을 갖게 만드는 것이다"라고 강조한 바 있다. 문제는 위기를 매번 강조하다 보면 경영진이 전달하려는 메시지의 무게감이 점차 감소할 수밖에 없다는 것이다. 또한 늘어난 업무량과 근무시간, 급여ㆍ복리후생 등 각종 보상의 감소 등을 떠올리기 쉽다. 이런 여건 속에서 열정을 가지고 업무에 집중하기란 쉽지 않다. 따라서 직원들이 업무에 몰입할 수 있는 여건을 만들어주는 위기 경영법을 활용할 필요가 있다. 최근 발표된 LG경제연구원의 보고서를 토대로 효과적인 위기 경영의 방식을 알아봤다. ◆방향을 명확히 설정하고 구성원의 공감 유도해야 = 효과적인 위기 경영을 위해선 먼저 기업의 방향과 전략을 명확히 세워야 한다. 그래야 직원들이 업무의 우선 순위를 정하고 효율성을 높이는 작업을 할 수 있기 때문이다. 큰 그림에서 고민하고 장기적인 관점에서 전략을 수립해 나가는 경영진들과 달리 구성원들은 소속된 작은 단위의 조직에서 자신에게 주어진 업무를 처리하기에도 급급한 경우가 많다. 따라서 직원들은 큰 흐름 속에서 기업이 현재 어떤 상황에 있는지에 대한 인식과 정보가 상대적으로 부족하다. 경영진은 위기를 타개하기 위한 방향을 명확하게 설정하고 이를 구성원들에게 공유해야 한다. 이와 관련해 1990년대 초 필립스의 위기 경영법을 일례로 들 수 있다. 재무 건전성 악화와 사상 최대의 영업 손실로 위기에 직면한 시점 구원투수로 제라드 클라이스터리가 최고경영자(CEO) 자리에 올랐다. 그는 "필립스는 전략이 없었다. 제품을 열심히 팔기만 하면 된다는 생각에 너무 많은 사업을 벌였고, 그 사업들의 기복도 너무 심했다"고 반성하며 새로운 전략을 구상했다. 직원들과의 대화를 통해 회사가 확보한 자원과 가능성을 파악해갔다. 고민 끝에 소비자 중심의 비즈니스로 포트폴리오를 다시 짜기 시작했고, 2006년 반도체 사업을 접고 의료ㆍ조명ㆍ소비자 가전에 집중했다. 그 결과 이듬해인 2007년 필립스는 매출 268억 유로를 달성했다.

◆기업 상황이 위기일수록 '핵심'에 집중해야 = 위기 상황에는 '혁신만이 살 길'이라고 외치고 있지만 정작 구성원들의 반응은 기대만큼 뜨겁지 않다. 지난해 취업포털 사람인에서 직장인들을 대상으로 설문 조사한 결과를 보면, 응답 대상의 약 74%가 '회사의 혁신 경영 방침에 피로를 느끼고 있다'고 한다. 그 첫번째 원인으로 언급된 것이 '업무량이 늘어나서(49%)'다. 기업의 위기 극복을 위한 혁신 노력에 대해서 구성원들의 공감대가 높다고만은 할 수 없으며, 위기 극복에 수반되는 업무 증가로 인해 구성원들이 몰입하기 어려운 상황임을 말해준다. 오히려 업무 가중으로 구성원들이 만성 피로에 노출될 가능성이 높다. 따라서 위기 극복을 강조하는 동시에 구성원들이 보다 핵심적인 업무에 집중하여 효율적으로 수행할 수 있도록 구성원들의 업무를 점검할 필요가 있다. 국제 상거래 업체 중 하나인 독일의 오토 그룹의 경영진은 인력 조정 이후 구성원들의 업무 부담이 20~30%정도 증가했다는 사실을 파악했다. 이를 해결하기 위해 경영진은 '각 프로젝트에서 필요한 투자 규모, 비용 대비 가치, 그리고 구성원들에게 상징적인 의미를 제공하는지 여부(안내 데스크, 직원 식당 리모델링 등 회사에 대한 구성원들의 자부심을 높일 수 있는 활동)'를 기준으로 당장 중단해야 할 업무와 반드시 수행해야 할 업무를 구분했다. ◆위기 극복 위한 고삐를 잡더라도 당근이 필요 = 위기를 극복하는 과정과 위기의 끝이 어느 정도 보이는 상황에선 구성원들에게 적절한 보상을 제공해 그간의 노력을 인정해줘야 한다. '어려울 땐 힘들지만, 그에 대한 인정은 확실하게 해준다'라는 인식이 구성원들에게 전반적으로 자리 잡으면 또다시 위기 상황이 닥쳐도 구성원들은 희망을 가지고 어려운 상황을 극복해갈 수 있기 때문이다. 반드시 금전적인 보상을 의미하는 건 아니다. 구성원들에 대한 감사의 메시지도 구성원들의 지친 마음을 어루만져 주는 효과적인 방법이 될 수 있다. 미국 금융회사 웰스 파고의 CEO 존 스텀프는 변화 관리 프로그램을 시행한지 1년째 되는 날에 모든 구성원들에게 그들이 기여한 바에 대한 구체적인 내용이 담긴 감사의 메시지를 전달하기도 했다. 맥킨지 컨설턴트의 연구에 따르면 이런 표현이 변화를 위한 동기 부여에 상당한 영향을 주며 수 개월간 효과가 지속된다. 위기 극복을 강조하면서 구성원들을 위축시키기보단 경영진과 구성원 모두 스스로가 자신의 역할에 충실했는지 되짚어 보는 노력이 선행돼야 할 것이다. 또한 이를 바탕으로 기업의 위기를 극복할 뿐만 아니라 이전과는 다른 새로운 가치를 창출할 수 있도록 노력해가는 모습이 필요하다. <출처 : 아시아경제>

공유가치창출은 '기업 경쟁력 강화' 위한 경영 전략 CSV에 대한 오해와 진실 사회책임활동 대체 개념? CSV는 전략·CSR는 실행수단 큰 조직만 가능한 전략이다? 오너십 강한 중견기업에 적합 돈만 있으면 다 할 수 있다? 가치·시스템 변동 대비해야 우리는 공유가치창출(CSV: Creating Shared Value)을 제대로 알고 있는가? 마이클 포터 교수와 마크 크레이머 에프에스지(FSG) 대표가 2011년 공유가치창출 개념을 제시하자 전세계가 주목하기 시작했고, 여러 논쟁도 일었다. 국내에서도 그 파장은 지금까지 지속돼 각 기업의 전략과 대응에 영향을 미치고 있다. 그 대표적인 예로 올해 초 각 대기업 총수들의 신년사를 보면 절반 가까운 기업에서 공유가치창출 혹은 그와 유사한 내용이 등장한다. 그리고 기업들이 공유가치창출을 하고 있다며 홍보하는 기사도 계속해서 언론에 노출되고 있다. 그런데 찬찬히 뜯어보면 공유가치창출 혹은 공유가치에 대해 깊이 있게 이해한 경우는 적은 것으로 보여 아쉽다. 스스로 공유가치창출을 하고 있다고 주장하는 데 지면을 낭비하는 경우가 대부분이기 때문이다. 때로는 그 예로 제시된 사례가 너무 빈약하거나 어긋나기도 했다. 무엇보다도 만약 진정으로 공유가치창출을 추구하고 있다면 노출 위주의 홍보가 크게 중요하지 않다는 것 역시 이해해야 한다. 실제로 마크 크레이머 대표는 기존의 기업의 사회적 책임(CSR)과 공유가치창출을 비교하면서 큰 차이 중 하나로 사회적 책임이 평판 획득을 추구해서 홍보에 열심인 것과 달리 실리를 목표로 하는 공유가치창출은 홍보 자체가 의미를 갖지는 않는다는 점을 꼽기도 했다. 그렇다면 몇 가지 공유가치를 이해할 만한 배경지식을 요약해보자. 마이클 포터 교수는 2002년 ‘기업 자선활동의 경쟁우위 전략’(The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy)이란 글을 기고할 때부터 기업이 사회적 가치를 만들어 내는 활동이 기업의 경쟁우위에 영향을 미친다는 관점을 피력해왔고 그 뒤 잇따라 논문을 발표하며 그간의 연구를 깊이 있게 진전시켰다. 마이클 포터의 공유가치 창출은 기업이 사회적 편익을 어떻게 증진시킬 수 있는가가 아니라 기업의 경쟁력 강화에 초점이 맞춰져 있다. 공유가치창출이 소개되며 기업계의 패러다임 변화를 선도할 때 이에 대한 반발이나 비판도 상당했다. 물론 생각의 궤가 다른 경우도 있었지만, 제드 에머슨이 약 15년 전부터 꾸준히 주장해온 혼합가치(Blended Value), C. K. 프라할라드 교수의 빈민층(BOP) 시장화 전략, 혹은 국내에서도 크게 성장하고 있는 사회적 기업(Social Enterprise) 등의 기존 내용과 겹치는 내용도 많고 개념상의 혼돈을 가져오기도 했기 때문이다. 공유가치창출 전략을 구성하고 있는 대부분의 소재들은 과거부터 계속 있어왔던 것이 맞다. 다만 사회의 흐름에 맞게 이제야 재조명되고 의미를 부여받을 수 있게 된 것이다. 지금 재조명받는 이유는? 그렇다면 어떤 흐름이 지금 공유가치창출에 이목을 집중시키고 있을까? 가장 큰 이유는 역시 경제침체에 있다. 그중에서도 특히 미국의 경제침체가 그렇다.

기업 활동의 초기에는 얼마나 효율적으로 상품을 생산하여 제공할 수 있느냐가 기업의 경쟁력을 결정했다면, 이후에는 홍보나 브랜딩 등의 고객가치를 얼마나 잘 개발하고 유인하느냐가 중요해졌다. 그리고 최근까지는 기업의 가치를 금융적으로 관리하고 확장하는 역량이 큰 경쟁우위를 제공했다. 그러나 금융에서 야기된 경제위기 이후에는 기업들의 새로운 가치창출의 원천이 어디에 있는지에 대한 고민과 탐구가 계속됐다. 초거대 기업들의 성장동력이 한계를 마주하고 있을 때, 마이클 포터 교수의 ‘사회와 공유할 수 있는 가치를 생산하는 기업이 새로운 경쟁우위를 차지할 수 있다’는 주장은 매우 매력적으로 들릴 수밖에 없었다. 특히 사회공헌이라는 맥락에서 추가 비용을 지출하던 많은 미국 기업한테 이러한 활동이 미래가치를 상승시키는 투자로 바뀔 수 있다는 이야기는, 줄어가는 영업이익과 기부금 감축에 대한 사회의 압박에서 고민하고 있던 경영자들에게는 귀가 번쩍 뜨일 수밖에 없는 이야기다. 한국은 경제의 압축성장에 이어 사회적인 부분에서도 압축성장을 지속하고 있다. 한국도 미국처럼 기업이 영업이익의 일부를 사회공헌이라는 명목으로 사회에 환원하는 것이 일반화돼 있다. 이 때문에 국내 기업에도 사회공헌 비용의 압박을 공유가치창출이라는 투자모델로 변경하는 것이 유리하다는 화두는 매우 중요하다. 게다가 박근혜 정부의 국정철학이라 할 수 있는 경제민주화도 이런 흐름을 지지하고 있다. 마이클 포터 교수라는 세계적 경영 구루의 제안을 빠뜨릴 수 없는 하나의 경영 트렌드로 여겼을 수도 있다. 이미 글로벌 기업이 된 다수의 기업에는 경쟁 기업의 흐름에 의하여 자연스럽게 해당 이슈를 고민하는 과정을 갖게 되었을지도 모른다. 이래저래 공유가치창출은 주목받을 수밖에 없었던 셈이다. 세 가지 오해 국내에서 일반적으로 가지는 공유가치창출에 대한 대표적인 오해 세 가지를 정리하고 넘어가자. 첫째, 공유가치창출이 기업의 사회책임활동을 대체한다는 오해가 있다. 이는 마이클 포터 교수가 논의를 띄우기 위해서 기업의 사회책임활동과 공유가치창출을 비교하면서부터 생긴 오해다. 정확하게 이야기하자면 공유가치창출은 사회책임활동에 비하여 우월한 개념도 아니고 대체할 개념도 아니다. 앞서 언급하였듯이 공유가치창출은 전체 경영에 대한 관점이고 전략이기 때문에 활동적으로 보자면 두 개념은 따로 접근해야 한다. 개념적으로도 서로 다른 차원의 논의를 가지고 있으며 상반되지 않는다. 실제로 해외 사례를 살펴보면 공유가치창출은 전략이고 실제 실행에서 사회책임활동이 그 구성 중 하나가 되는 경우가 다수 존재한다는 점을 유의해야 할 것이다. 한국적 접근법은 사회적기업과 연계 비즈니스 창출 기존 사회공헌활동에 기반 효율적 홍보에 집중하기보다 실속 챙겨야 둘째로는 공유가치창출이 큰 조직만 가능하다는 오해가 있다. 물론 동원 가능한 자원이나 가치사슬의 접점 차원에서 보면 큰 조직에 유리한 점이 있다. 그러나 전략을 다룰 수 있는 최고의사결정그룹 수준에서 움직여야 한다는 공유가치창출의 그 반면을 보자면 지배구조가 복잡하게 얽혀 있고 여러 견제를 받는 대기업 보다는 오너십이 강한 중견기업에서 실행이 수월할 수 있다.

실제로 에프에스지의 공식 사례들을 참고하면 글로벌 기업이 아닌 로컬 중견기업의 이야기도 자주 소개된다. 셋째로는 돈만 있으면 된다는 오해가 있다. 전통적인 자선은 어찌 보면 돈만 있으면 할 수 있었다. 최근까지의 사회책임활동은 다소간의 규범과 전담인력 혹은 팀만 있으면 됐다. 그러나 공유가치창출과 관련된 활동은 때때로 큰 조직 변화나 최고의사결정권자의 개입, 기업 전반의 가치체계나 연구개발체계의 변동을 야기하기도 한다. 또한 사업이나 가치사슬과 직접적으로 영향을 주고받는 경우도 많다. 그래서 더욱 진지하게 검토하여 결정해야 하고 장기적 관점을 가지고 추진해야 하는 문제인 것이다. 스마트한 접근법 한국의 상황에서 기업들이 좀더 현명하고 쉽게 공유가치에 접근해볼 만한 방법 몇 가지를 소개하겠다. 먼저 사회적 기업과의 연계를 들 수 있다. 우리나라는 정부의 강력한 육성책으로 다소 부작용도 있었지만 사회적 기업 영역이 급성장했다. 그리고 사회적 기업은 본질적인 가치창출 메커니즘이 공유가치창출과 가장 유사한 유형의 조직이기도 하다. 이러한 사회적기업과 협력 구도에서 새로운 비즈니스 기회를 창출하거나 장기적 관점에서의 가치사슬 개선이 가능할 수 있다. 또한 기존 사회공헌활동부터 전략적으로 정리해보는 것이 좋다. 해외 유수 사례들은 대부분 사회책임활동을 개선하거나 전략적으로 재편하는 과정에서 공유가치창출의 바탕을 마련했다. 그래서 그간 좋은 사회공헌활동을 영위해왔다고 생각한다면, 완전히 새로운 그림을 먼저 그리기보다는 그 활동들을 정리하고 개선하는 작업부터 진행해보는 게 더 안정적인 접근이 되겠다. 마지막으로 홍보에만 집중하는 것이 아니라 진정성 있게 실속을 챙겨야 한다는 제언을 해본다. 간단하게 말하자면 형편이 어려운 이웃을 돕는 것에는 그 활동이 주는 만족감과 사회적 책임의 이행 그리고 그 활동이 외부에 알려져 기업의 평판이 개선되는 효과가 기대될 것이다. 그러나 해당 활동으로 기업의 경쟁력이 제고된다면 우리가 집중하여야 할 부분은 실질적인 경쟁력의 제고이지 이 사실이 대중에게 알려지는 것이 아니며, 알려지더라도 수익을 창출하는 활동이라는 전제가 붙는다면 꼭 좋은 평가가 수반되지도 않는다는 사실을 기억할 필요가 있다. <출처 : 한겨레뉴스>

되새김 경영, 되새김 활동은 성공적 혁신의 관건 초식동물은 대부분이 먹이를 먹는 시간이 길다. 이에 따라 언제 육식동물로부터 공격받을지 모르기 때문에 우선 급히 풀을 뜯어 씹지 않고 배에 넣은 후 안전한 곳에서 한가롭게 되새김(rumination: 반추)이라는 과정을 통해 소화하게끔 진화돼 왔다. 한 번 삼킨 먹이를 다시 게워 내 씹는다는 뜻으로 되새김질을 ‘반추(反芻)’라고 하는데, 되새김질은 초식동물에게만 필요한 게 아니라 인간 사회의 문화 발전 단계는 물론 기업 경영에서도 매우 중요하다. 되새김 활동이 없으면 모든 활동은 사상누각이 된다. 인간은 조상으로부터 끊임없는 ‘문화적 되새김 활동’이 이뤄지는 진화 과정이 없었다면 현재의 수준에까지 발전하지 못하고 다른 동물과 같은 수준에 머물러 있을 것이다. 한 세대에서 이뤄 놓은 문화 수준은 바로 앞 세대에서 개발하고 축적한 지식에 자기 단계에서 만든 지식을 첨가해 분화와 융화를 통한 되새김 활동으로 만들어진다. 이렇게 우리는 세대가 바뀔 때마다 기존의 기술과 방법을 매번 또다시 개발해 낼 필요 없이 앞 세대에서 만들어진 것에 자기 것을 첨가해 되새김함으로써 새로운 것을 창출하는 방법으로 계속 발전해 왔다. 이런 ‘문화적 되새김 활동(文化的反芻活動)’이 인간을 만물의 영장으로 만든 것이다. 사무실이든 제조 현장이든 모든 작업(일)에는 ‘되풀이 작업(일)’과 ‘되새김 작업(일)’이 있다. 되풀이와 되새김은 반복한다는 행위 자체만 놓고 볼 때 동일한 것으로 보인다. 그러나 시간이 지나면 지날수록 결과는 완전히 달라진다. 이미 수립된 계획이나 상부의 지시대로 아무 생각 없이 습관화된 상태로 주어진 일만 처리해 목표만 달성한다면 이것은 ‘되풀이 작업’이다. 그러나 여기에 개선을 통한 되새김이라는 사고를 갖고 반복적으로 활동을 지속하면 발전을 이룰 수 있다. 이것이 ‘되새김 작업’이다. ‘되풀이 작업’은 단기성으로 부가가치를 창출하며 ‘되새김 작업’은 지속성으로 부가가치를 창출한다. 모든 활동에는 개선을 통한 되새김의 사고를 갖고 있는지에 따라 번영이냐 멸망이냐가 판가름 난다. 옛날에 한 총각이 아버지의 원수를 갚기 위해 무술을 배우려고 고승을 찾아갔다. 어렵게 승낙을 얻어 무술을 배우기로 했다. 첫날 과제는 왼손으로 물통을 들고, 오른손으로 물바가지를 집어 경내에 물을 뿌리는 것이었다. 세월이 지나도 계속해 물을 뿌리라는 지시만 할 뿐 아버지의 원수를 갚을 무술을 가르쳐 주지 않는 것이었다. 10년이 된 날 고승을 찾아가 왜 무술을 가르쳐 주지 않느냐고 따지니 대답은 계속 물만 뿌리라는 것이었다. 화가 치민 총각이 얼떨결에 물을 뿌리던 습관으로 오른손을 뻗어 고승의 턱을 치니 10년간 물을 뿌리면서 단련된 오른손의 근력이 대단했던지 고승이 일격에 쓰러졌다. 고승이 숨을 헐떡거리며 “됐다. 이제 하산해 원수를 갚아라”고 말한 뒤 숨을 거뒀다. 총각이 원수를 찾아가 일격에 원수를 죽일 수는 있을지 모르지만 무술 경기에 나가 진검승부(眞劍勝負)를 벌인다면 생존이 불가능할 것이다. 그 이유는 되새김 활동 없이 동일한 방법으로 되풀이 행위를 통해 힘만 길렀기 때문이다. 복잡계 환경인 기업 경영에서 이런 ‘되풀이 경영 활동’만으로는 생존이 불가능하다.

‘되풀이 경영’으론 생존 불가능 일본 전국시대(1584~1646년)에 야마모토 무사시라는 유명한 무사가 있었다. 21세 때 일본 천하를 지배했으며 29세까지 고수들을 상대해 60여 차례 진검승부, 전승을 거뒀다. 무사시의 훈련 내용을 보면 되풀이 훈련이 아닌 ‘되새김 훈련’을 실시한 것을 알 수 있다. 1000일분의 연습량을 단(鍛)이라고 하고 1만일분의 연습량을 련(練)이라고 해 아침에는 ‘단’, 저녁에는 ‘련’을 매일 실시했다. 매일 어제와 다른 새로운 방법으로 ‘단련(鍛鍊)’했다고 한다. 이렇게 매일 되풀이 훈련이 아닌 ‘되새김 단련 훈련’을 한 덕분에 그는 일본 최강자가 될 수 있었다. 기업에서의 혁신 활동도 이렇게 ‘되새김 경영 활동’을 해야 초우량 기업이 될 수 있다. 세계적인 장수 기업은 최고경영자(CEO)가 바뀔 때마다 경영 방식을 손바닥 뒤집듯 바꾸지 않는다. 한국의 많은 회사에서는 CEO가 바뀔 적마다 ‘새 술은 새 통에 담아야 한다’는 사고로 전임 CEO가 쌓아 놓은 경영 활동에 대해 장단점 구분 없이 무조건 거부반응을 일으키며 전부 바꿔 버린다. 후임 CEO B는 전임 CEO A가 추진한 업무를 싹 바꿔 버리고 다시 B의 후임 C는 전임 B가 추진한 업무를 또 바꿔 버린다. 대를 이어가며 전임자의 업무에 대한 거부반응을 일으키는 셈이다. 이런 경영 환경을 ‘톱날(saw)식 경영 활동’이라고 한다. 톱날처럼 들쑥날쑥하게 수평으로 이동만 할 뿐 발전이 없다는 것이다. 이는 기업이 가장 경계해야 할 ‘되풀이 경영 방식’이다. 세종의 ‘경연제도’는 되새김 경영의 일환 이 같은 현상이 생기는 이유는 경영 철학이 없기 때문이다. 어제가 있어 오늘이 있고 오늘이 있어 내일이 있듯이 전임자의 업적에 자신의 방침을 부과해 되새김함으로써 자기 나름대로의 새로운 업적을 만들어야 회사는 계단식으로 한 발 한 발 위로 올라갈 수 있다. 이렇게 ‘계단식 경영 방법’을 추구해야 진정한 발전이 이뤄진다. 도요타도 미국 내 차량 사고로 인해 도요타 생산 방식 자체를 비난 받으며 한때 위기에 처했다. 그러나 선대(先代)의 업적을 물려받아 되새김해 현대(現代)에 업적을 만들고 후대(後代)가 같은 방법으로 업적을 만들어 내는 도요타 철학에 근간한 ‘되새김 경영’이 이뤄져 왔기 때문에 위기에서 쉽게 다시 일어설 수 있었다. 아마 되새김 경영이 아니었다면 멸망했거나 삼류로 전략했을 것이다.

세종대왕은 32년 재위 기간 중 총 9000회의 경연(經筵)을 펼쳤다고 ‘세종실록’에 기록돼 있다. 세종은 경연을 통해 토론하고 집현전 학사나 관계자들과 많은 시간을 숙의하는 ‘되새김 회의’를 실시하는 과정을 통해 근본 대책을 마련했다. 또한 정승들과 ‘논어’의 한 구절을 놓고 음미하면서 구절구절을 현안과 연계해 회의를 통한 토론 방식으로 풀어가는 방식을 채택했다. 이것이 세종대왕이 재임 기간 중 지속적으로 추진한 ‘경연제도’다. 이런 회의 제도를 통해 대신들로부터 국왕의 잘잘못을 서슴없이 직언할 수 있는 분위기를 유도해 좋은 아이디어를 이끌어 냈으며 충분한 토론을 통해 얻은 결론은 전적으로 의견 제출자에게 실행을 일임했다고 한다. 이것이 ‘되새김 회의’의 롤 모델인 것이다. 파저강의 여진족 토벌(일명 파저강 토벌) 당시 제갈공명도 혀를 내둘렀을 법한 토벌 작전 계획을 23명의 관계자들과의 회의를 통해 작전을 수립했다. 당시 최윤덕 장군은 토벌 지역이 험한 협곡이어서 전투가 어렵다는 이유를 들어 처음에는 반대했지만 토론을 통해 심경이 변해 찬성한 사람이다. 그러나 회의 종료 후 토벌 반대를 주장한 최윤덕 장군에게 지휘권을 주어 승리를 이끌게 했다. 반대파를 설득해 좋은 의견을 내놓게 하고 이후에는 정책을 책임지게 하는 방식은 세종대왕이 실시한 ‘되새김 회의’ 덕분이다. 일반 기업의 회의 내용을 보면 참석자의 의견이 전혀 없이 CEO는 ‘내가 왕이다’라는 과대망상적 사고를 갖고 일방적 지시와 거친 말로 ‘동물농장 놀이’를 하고 있는 것을 흔히 볼 수 있다. 이런 회의를 자세히 관찰해 보면 대부분이 ‘되풀이 회의’인데 매일 되풀이되는 유사한 내용과 결론도 없는 회의가 지속되고 있는 것이다. 이런 되풀이 회의 방법으로는 ‘창의력’을 기대하지 못한다. CEO는 ‘되새김 회의’를 할 수 있게 많은 고민과 노력을 해야 현 복잡계의 환경에서 생존을 위한 필요조건인 ‘경영조직의 IQ’를 높일 수 있으며 지속 경영이 가능해지는 것이다. 세상에는 공짜가 없다. <출처 : 한국경제매거진>

First Mover 전략의 핵심은 역동성 최근 지속 성장을 추구하는 기업은 물론이고 창조경제를 지향하는 국가 차원에서도 ‘퍼스트 무버’가 화두가 되고 있다. 퍼스트 무버 이점의 기반마저 흔들리고 있는 21세기 경영환경에서 기업들은 지키는 마켓리더가 아닌, 움직이는 마켓리더를 지향해야 한다. ‘강남스타일’과 ‘젠틀맨’의 연이은 세계적 히트로 월드 스타가 된 가수 싸이(PSY). 싸이는 과연 퍼스트 무버(First Mover)일까? 비트 강한 클럽풍의 댄스 음악, B급 문화, K팝의 해외무대 진출 면에서 본다면 최초라 말할 순 없다. 반면에 자신만의 색깔을 입혀 새로운 음악 카테고리 창출에 성공했다는 점에서는 퍼스트 무버임에 틀림없다. 진지한 ‘싼티’를 누구나 들어도 신나고 흥미진진한 리듬과 춤으로 구현했고, 이를 유머러스한 뮤직비디오에 담아 유튜브(YouTube)로 글로벌 시장 전체에 동시 배포하고 광고 등으로 수익을 벌어들였다. 싸이가 유튜브의 메가 스타가 된 데에는 대중음악의 소비 경험을 다차원적으로 발전시킨 점도 한몫을 했다. ‘강남스타일’은 보고 듣는 음악을 넘어 함께 참여해서 춤추는 음악이다. 무료 배포된 뮤직비디오에는 안무 따라 하기나 패러디 동영상 만들기를 추가해 ‘말춤’을 세계적으로 유행시켰다. 또한 세계인들이 쉽게 공감할 수 있는 음악 형식에 21세기 강남 상업문화라는 한국과 싸이 자신만의 차별적 내용을 결합시켜 앞서 해외무대를 노크한 여느 K팝 가수들과는 사뭇 다른 접근으로 전세계인들의 마음을 사로잡을 수 있었다. 경영 전략의 고전적 주제 중 하나인 퍼스트 무버가 최근 지속 성장을 추구하는 기업은 물론이고 창조경제를 지향하는 국가 차원에서도 화두가 되고 있다. 그동안 단기간에 급속한 발전을 이끌어온 효율성 중심의 패스트 팔로워(Fast Follower)전략이 급변하는 경쟁 환경 속에선 한계가 있음을 인식했기 때문이다. 퍼스트 무버로의 전환은 지속 성장을 위한 불가피한 선택이라 하겠다. 그러나 정작 무엇이 퍼스트 무버인지에 대한 개념상 혼란이 있고, 과연 퍼스트 무버가 유효한 전략인지에 대한 의문도 있다. 누가 퍼스트 무버인가 기업 경영의 관점에서 무엇을 퍼스트 무버라고 할 수 있을까? 사례를 분석해보면 퍼스트 무버로 불릴 수 있는 세 가지 유형이 발견된다. 최초 출시, 대중시장화의 선도, 그리고 시장 재정의가 그것이다. 이들 각 유형은 시장 진입의 시점, 경쟁의 방식, 제품의 특성 등에서 차이를 보이지만 고객이 이들을 선도자로 느끼고 인정할 때 비로소 진짜 퍼스트 무버가 된다는 공통분모를 갖는다. ● 최초 제품 출시로 시장 개척 퍼스트 무버를 다른 기업보다 새로운 산업이나 제품 카테고리에 먼저 진입하여 최초로 제품을 출시한 기업으로 받아들일 수 있다. 탄산 음료에서 코카콜라, 안전면도기에서 질레트, 진공청소기에서 후버(Hoover), 즉석 카메라에서 폴라로이드. 이들 기업은 세상에 없던 제품을 처음 선보여 새로운 시장을 개척한 퍼스트 무버이다. 경쟁자보다 시장에 먼저 들어가 제품을 출시함으로써 스스로 개척한 시장의 주도권을 차지할 수 있었다. 선발 진입자는 산업표준에 상당한 영향을 주고 특허 등을 통해 기술적 리더십을 가질 수 있다. 필수 원자재나 전문 기술 인력, 공급자와 유통채널 등 여러 희소 자원들을 선점하여 시장 지배력 강화에도 유리하다. 한번 고착화(Lock-in)된 고객이 다른 제품으로 옮겨가지 않도록 붙들어 둘 수 있는 전환비용(Switching Cost)도 선발자의 이점을 누리게 한다. 더구나 후발 진입자의 추격 리드타임이 길어지거나 네트워크 효과가 있는 제품일수록 고객 고착화는 더욱 강해져 최초 진입자의 경쟁우위는 더욱 커지게 된다.

한마디로, 이 유형의 퍼스트 무버가 가지는 경쟁적 이점은 선점한 시장에 후발 주자들이 쉽사리 들어오는 것을 막는 강력한 진입장벽 구축에 기인한다고 볼 수 있다. ● 대중시장화를 선도 퍼스트 무버를 단지 시장의 선발 진입이라는 타이밍으로만 단정짓기에는 논란의 여지가 있다. 시장을 개척한 것 못지않게 틈새시장에 불과한 초기 시장을 얼마나 의미 있는 규모의 대중시장(Mass Market)으로 키워냈느냐가 실질적으로 더 중요할 수 있다. 최초 진입자의 이점이 반드시 그 시장의 육성이나 지배력 확보로 이어지는 것은 아니다. 에디슨의 대표적 발명품으로 흔히 떠올리는 전구를 보자. 사실 에디슨은 백열전구를 처음 발명한 사람이 아니다. 에디슨이 등장하기 전 이미 20종의 백열전구에 대한 특허가 출원된 상태였다. 에디슨과 거의 같은 시기인 1879년 영국의 화학자 조셉 스완은 가정용 백열전구를 발명해 대중 앞에서 시연까지 했다. 그럼에도 불구하고 많은 사람들이 에디슨을 백열전구를 처음 만든 사람으로 여기는 것은 이전 것보다 훨씬 뛰어난 제품을 발명해 새로운 전기조명 시장의 대중화를 선도했기 때문이다. 당시 전기조명의 주류였던 아크등은 실내에서 쓰기에는 너무 밝고 위험했고, 이를 극복하기 위한 금속 필라멘트 방식은 수명이 너무 짧다는 걸림돌이 있었다. 에디슨과 그의 연구팀은 무려 6천 가지 재료들로 시험을 거듭하여 진공 속에서 1,000시간 이상 지속되는 필라멘트 소재를 활용한 실용적인 전구를 만들어내는 기술적 혁신을 이뤄냈다. 최초로 잘못 알고 있는 경우가 비단 에디슨 전구만은 아니다. 최초의 제품을 만들고도 대중화 경쟁에서 추월당한 사례는 빈번하다. P&G가 1961년에 내놓은 ‘팸퍼스’를 최초의 일회용 기저귀라고 생각하지만, 사실은 1932년 존슨앤존슨 계열사인 치커피 밀즈의 ‘척스’이다. 최초의 온라인 서점도 ‘아마존’이 아니라, 1991년 미국 오하이오주에서 ‘컴퓨터 리터러시 북스토어(Computer Literacy Bookstore)’라는 서점 체인을 운영하던 찰스 스택이라는 사람에 의해 처음으로 구현되었다. 이와 관련해 ‘Fast Second’의 저자인 마르키데스 교수는 새로운 시장의 표준이 되는 지배적 디자인(Dominant Design)이 출현하는 타이밍을 알아차리고 최적의 시점에 시장에 진입하여 시장에서 성공하는 기업이 실질적 선도 기업이라고 주장한 바 있다. ● 시장 재정의 IT업계에서는 최초가 아닌 플레이어가 선발 진입자로 오인되는 경우가 매우 흔하다. 급격한 기술 발전으로 시장을 개척할 때 유용했던 기술이나 방식만으로는 시장을 키우고 주도권을 유지하기가 그만큼 더 어렵다는 얘기다. 한국의 엠피맨과 IBM의 사이먼(Simon)이 가장 먼저 출시된 MP3플레이어와 스마트폰이지만, 많은 사람들이 애플의 아이팟과 아이폰을 최초로 여긴다. 지금은 너무나 익숙한 SNS의 경우도 ‘페이스북(2006년)’이나 ‘트위터(2006년)’를 먼저 떠올리기 쉽지만, 그것보다 10년 이상 앞선 Six Degrees.com(1997년)이 개개인의 프로필, 친구 리스트 등을 게재하는 서비스를 제공하면서 시작되었다(<그림 1> 참조). 그로부터 수년간 다양한 서비스를 제공하는 사이트들이 등장하고 소멸하는 과정을 반복했다. 웹에서 제대로 구현되어 사람들의 삶 속으로 녹아 들어간 것은 2000년 이후였고, 본격적인 SNS의 성공 모델을 보여준 것은 ‘마이스페이스’에 이르러서다. 그러다가 단기적 수익을 위해 많은 광고를 붙인 마이스페이스와 달리, 사용자 경험에 방해 요소들을 최대한 배제하면서 쿨한 SNS 포지션을 강화하고 오픈 플랫폼으로 빠르게 진화한 페이스북이 대표주자로 올라선 것이다.

최초로 오인되지 않더라도, 시장을 정의하기에 따라 퍼스트 무버가 다르게 해석될 수도 있다. 후발 주자가 세상을 뒤흔들만한 혁신으로 시장을 재정의함으로써 기존 시장의 선발 진입자가 몰락하거나 시장 전체 파이가 더 커지는 경우, 과연 누구를 퍼스트 무버로 볼 것인가? 검색엔진 시장을 보자. 최초의 웹 검색엔진 서비스는 알리웹(ALIWEB)이었고, 상업적 성공을 거둔 첫번째는 라이코스였다. 곧이어 수많은 검색엔진들이 경쟁을 벌이다가 사람들이 원하는 웹사이트를 찾는 가장 대중적인 도구로 검색시장을 만든 퍼스트 무버는 디렉토리 방식의 야후였다. 그러나 승승장구하던 야후도 수익모델 한계에 부딪혀 키워드 검색방식을 받아들이고 포털로의 변신 등을 시도했지만 역부족이었다. 반면 뒤늦게 뛰어든 구글은 사용자 관점에서 페이지 링크 정보를 분석해 최적의 문서를 판단해 찾아주는 페이지랭크(PageRank)방식으로 시장을 새롭게 정의했다. 이전보다 월등한 검색엔진으로 시장의 파이를 키우고 동시에 기존의 그래픽 기반 배너 광고에서 텍스트 기반 검색 광고로 시장을 재편하는데 성공한 구글은 야후를 제치고 시장을 선도할 수 있었다. 웹 검색엔진이라는 미지의 시장을 처음 발견한 것은 알리웹이지만, 디렉토리 방식으로 대중시장화를 이끈 것은 야후라 할 수 있고, 혁신적 방식으로 재정의된 시장에서의 퍼스트 무버는 구글로 볼 수 있다. ● 고객이 느끼고 인정해야 학계와 기업들은 저마다 퍼스트 무버를 지향해야 한다고 말하면서도 그 개념에 대한 논쟁은 끊이질 않았다. 크게 진입 시점의 우열과 대중시장의 창출여부로 수렴될 수 있다. 최초 제품을 출시한 선발 진입자를 퍼스트 무버로 보는 시각은 신시장을 개척했다는 점에서 의의가 있지만 오히려 적절한 시점에 움직여 선발 진입자를 몰락시킨 많은 패스트 팔로워의 성공 사례들로 빨리 움직이는 전략의 효과성에 의문을 갖게 한다. 반면 일정 규모 이상의 시장을 창출하고 그 주도권을 확보한 선도자를 퍼스트 무버로 보는 시각은 시장을 정의하는 방식에 따라 하나의 산업에서도 여러 퍼스트 무버가 존재하는 모순을 피할 수 없다. 이 두 가지 모두 공급자적 마인드 중심으로 퍼스트 무버를 바라봤기 때문이다. 고객 입장에서 본다면 누가 먼저 제품을 출시했든, 누가 시장을 키워냈는지 하는 것은 사실 그다지 중요치 않다. 에디슨이나 애플처럼 비록 한발 늦게 제품을 내놓더라도 자신들의 현재 삶을 바꿀 만큼 큰 혁신적 가치를 제공받았다면 그 기업을 퍼스트 무버로 기억할 것이다.

인터넷 도입기에는 야후를 통해 세상을 뒤흔들 만큼 차별적인 가치를 느꼈기에 야후를 퍼스트 무버로 여겼을 것이고, 인터넷이 확장되면서 구글을 통해 이전에 없던 좀더 나은 방식으로 검색문제를 해결할 수 있게 되어서 구글을 퍼스트 무버로 생각하는 것이다. 결국 퍼스트 무버는 기업들 자신이 그렇다고 주장하는 것이 아니라, 고객들이 느끼고 판단하는 것이 합당하다. 사람들이 그 기업을 통해 이전에 경험해보지 못한 차별적인 가치를 느끼고 이것이 행동이나 삶의 방식에까지 스며들어 변화시킬 수 있어야 한다. 이때 고객들이 제공받는 혁신적 가치 측면에서 첫번째로 떠올릴 수 있는 기업이 자연스레 퍼스트 무버로 불릴 것이고 새로운 시장화에도 성공할 것이다. 삶을 변화시킨 이케아 대표적인 글로벌 저가 가구 브랜드로 유명한 이케아를 보자. 저가 전략이 오늘의 이케아를 만들어 준 유일한 이유가 아니며, 또한 이케아만이 저가 전략을 이용한 유일한 기업이 아니다. 이케아에게 저가 전략이란 대다수 사람들에게 더 나은 일상생활을 안겨준다는 남다른 기업 목적을 실행하기 위한 적절한 수단이었을 뿐이다. 그렇기 때문에 낮은 가격임에도 기능성이나 기술적인 품질을 양보하지 않았다. 이케아는 매장에서 판매 가격을 낮게 유지하기 위해 가구를 압축적으로 포장하는데 지속적인 노력을 기울여 왔다. 대표적인 예가 이케아의 상징과도 같은 특별한 포장법인 ‘플랫팩(flat pack)’이다. 이케아가 그 포장법을 가장 먼저 고안한 것은 아니지만, 플랫팩의 잠재력을 최대한 체계적으로 이용한 최초의 업체라 할 수 있다. 이 포장법으로 운송, 유통, 보관의 효율성을 극대화하여 비용을 크게 절감할 수 있었다. 뿐만 아니라 최고 인재들을 고용해 비용이 덜 드는 제조기술을 활용할 수 있는 디자인을 고안한 것으로 유명한데, 실제보다 더 값비싸게 보이게 하는 것은 기본이다. 또한 특별히 낮은 가격에 소싱이 가능하다면 기발한 상상력으로 색다른 공급업체에 의존하는 것도 주저하지 않는다. 예를 들어, 특수한 탁자 제작은 스키 제조업체에게 맡기고, 침대 머리판은 문 공장에서 사들이고 철사 틀로 만드는 소파와 탁자는 심지어 쇼핑카트 제조업체에서 사왔다. 그 대신에 고객도 불편을 감내해야 한다. 이케아 매장에서 가구 판매에 발생하는 작업량의 80%는 고객 몫이다. 원하는 제품을 찾아 선반에 싣고 계산대로 옮겨 돈을 지불하고 자동차에 손수 실어 집으로 가져가 조각들을 붙들고 직접 조립해야 한다. 일명 캐쉬앤캐리(cash-and-carry) 시스템의 가구점을 최초로 생각해 낸 업체는 아니지만 그런 방식의 개발과 판매를 비즈니스 중심에 둔 최초 업체이다. 저가전략, 독특한 포장법과 디자인, 그리고 캐쉬앤캐리 그 자체로는 퍼스트 무버는 아니다. 하지만 이 모든 시도들이 하나의 메커니즘으로 결합해 최고급 가구를 구입할 수 없는 많은 사람들에게 ‘더 나은 일상생활’을 안겨주기 위한 이케아만의 독특한 문제해결 방식이 작동케 했다. 이를 통해 이케아는 가구를 장기적인 투자로 보는 오랜 전통을 무너뜨렸고 가구를 패션으로 보는 시각을 진척시켜 가구 산업을 재정의했다. 또한 고객이 혼자 움직이고 결정하고 직접 조립하게 함으로써 소비자를 함께 활동하는 사람들로 변화시키고 참여의 기쁨을 안겨 줬다. 종합하자면, 이케아는 가구 시장에서 삶을 바꿀 만한 혁신적 가치를 제공하는데 최초였기에 고객이 인정하고 그들의 마음을 사로잡은 퍼스트 무버가 된 것이다. 퍼스트 무버 이점 기반이 흔들린다 세상을 바꿀 만큼 커다란 혁신적 가치를 제공해 고객이 인정하는 기업이 진정한 퍼스트 무버이다. 그러나 최근 산업 변화의 주기가 짧아지고 더 변덕스러워져 그 자리를 계속 지키기가 어려워졌다.

시장의 개척에서건 육성에서건 선도자의 우위는 확보한 시장 지배력이 높은 진입장벽을 통해 상당 기간 유지될 수 있다는 것을 전제해왔다. 하지만 인터넷, 모바일을 필두로 한 정보기술의 발달이 이러한 전제에 근본적인 영향을 주면서 퍼스트 무버 이점의 기반마저 흔들리는 경우가 발생하고 있다. ● 진입장벽 무력화 기존에는 연관이 없어 보이던 산업 영역으로부터 훨씬 더 나은 가치 제공자들이 넘어 들어와 진입장벽 자체를 무력화시키고 있다. 휴대용 네비게이션 기기의 경우, 지도제작은 소수 기업에 의해 지배되는 성숙한 산업이었다. 그러다가 MapQuest와 야후지도 같은 무료 길찾기 인터넷사이트로부터 시작된 경쟁은 고급 GPS기기들로 옮겨왔다. 하지만 스마트폰이 나오면서, 구글 지도 네비게이션 앱이 고급 GPS기기들을 비용 면에서 압도하게 된다. 순식간에 무료로 설치되는 네비게이션 어플들은 기존 네비게이션 제품보다 저렴하고 자동적으로 업데이트된다. 급기야 Garmin, TomTom 같은 네비게이션 업체들의 시장점유율은 급락했다. 이들 시장 파괴자들이 위협적인 것은 소비자 효용을 높이는 방향으로 기존 기술을 적절히 조합해 이용함으로써 기술적 진입장벽을 쉽게 극복한다는 점이다. 스마트폰은 네비게이션뿐만 아니라 카메라, 휴대용 게임기 등 IT기술 제품은 물론이고 도서, 교육, 유통 등 인접 산업의 가치사슬까지도 변화시키고 있다. 유통 측면에서도 온라인 유통의 비중이 증가하고 오프라인 쇼핑 시에도 제품이나 브랜드에 대한 정보를 검색하고 획득하는 것이 손쉬워졌다. 이로 인해 오프라인 유통의 진열 공간(Shelf Space)과 상관 없이 소비자들의 구매의사결정에 더 많은 제품 효용을 고려하는 것이 가능해지면서 퍼스트 무버의 유통 장악력 효과가 감소하고 있다. ● 변덕스런 소비자의 빠른 전환 앞서 언급한 기존 산업의 진입장벽을 무력화시키는 시장 파괴자의 출현으로 고객의 혁신 수용 패턴과 속도가 달라지고 있다. 앵그리버드 게임은 안드로이드용 기기용 출시 첫날 백만 번 이상 다운로드 되었고, 7개월 만에 다운로드 수가 2억 번을 넘어섰다. 스마트폰 열풍에 힘입은 ‘카카오톡’을 기반으로 국민 게임이 된 ‘애니팡’도 출시 두 달 만에 2천만 번 이상 내려 받아졌다. 이와 같이 무료 모바일 앱에서 고객들이 혁신 제품을 수용하는 모습은 에버렛 로저스(Everett Rogers)의 고전적인 수용곡선과는 달라진 모습을 보인다. 초기 제품 사용을 시도한 그룹과 그 나머지 단 그룹뿐이다. 아이패드가 나왔을 때 모든 사람들이 하나씩 가지고 싶어했듯이, 시작부터 모든 그룹이 동시에 수용될 수가 있어 수용 곡선은 위로 더 볼록하고 포화상태에 도달 후 새로운 혁신 제품이 등장하면 급감하는 형태다(<그림 2> 참조).

이는 서로 연결된 소비자들이 제품에 대한 정보를 교환하면서 ‘똑똑한 소비자’로 변모했기 때문이다. 소셜미디어 서비스 이용의 확대로 소비자들은 제품의 성능, 가격, 만족도 등 사용 경험을 공유하면서 과거처럼 기업이 제공하던 가치를 더 이상 수동적으로 받아들이지 않는다. 오히려 능동적으로 새로운 가치를 찾아 브랜드마저 쉽게 옮기고 있는 추세다. 또한 자기가 신뢰할 수 있는 지인들이나 전문가들에 의해 기존 사용 제품과 경쟁 제품간 편익 비교에 지속적으로 노출되면서, 기존 제품의 편익에 대한 무한 신뢰를 거두고 급격히 전환하는 소비자들의 쏠림 현상이 가속화되는 상황이다. 퍼스트 무버 전략의 핵심은 역동성(Dynamism) 공고하던 산업의 진입장벽이 무너지고 소비자들도 쉽게 묶어놓을 수 없게 된 경영 환경 변화 속에서 기업들은 여전히 퍼스트 무버를 지향해야 할까? 만약 지향해야 한다면 어떤 모습이 바람직할까? ● 선도자의 이점은 여전히 유효 퍼스트 무버의 우위를 누릴 수 있는 기반 요소들이 정보화 사회 도래로 영향을 받게 되었지만, 이점의 지속기간이 짧아졌을 뿐 그 자체가 부정되는 것은 아니다. 혁신의 수용여부가 더 빨리 그것도 한꺼번에 결정되는 승자독식 시장의 특성이 심화되면서 보다 민첩한 움직임이 중요해졌을 뿐이다. 혁신적 제품의 개발과 마케팅 등의 동시다발적 고려가 현재와 미래의 퍼스트 무버에게 필요하다. 더구나 시장의 성장이나 기술의 발전 속도 면에서 전통적인 선도자 이점을 누릴 수 있는 산업들이 여전히 존재한다. 화학이나 반도체 등 주기적으로 대규모 투자가 뒤따라야 하는 장치 산업의 경우에는 혁신적 아이디어만으로는 신규 후발자가 진입장벽을 단번에 넘기가 힘겨울 것이다. OS처럼 사용자가 일단 선택한 제품 및 이에 연동된 제품·서비스에 점점 고착화되는 플랫폼 기반 사업에서도 고객 전환이 어렵다. 또한 TV같이 시장 성장세보다 기술 발전이 빠른 산업에서는 차세대 제품의 최초 출시로 소비자들에게 확실한 기술 우위와 표준임을 각인시켜주는 이미지 효과를 통해 시장에서 유리한 포지션을 확보할 수 있다. ● 단기적 독점 이익을 반복적으로 추구 그럼에도 불구하고 근본적으로 퍼스트 무버도 영원할 수 없다. 하버드대학의 몽고메리(Cynthia A. Montgomery) 교수는 그녀의 저서 ‘The Strategist’에서 “전략이란 기업에 유리한 포지션을 확보하는 방법이다. 그러나 변하지 않는 고정된 것으로 생각할 수 없으며, 발전하고 움직이고 변화하는 시스템이다.”라고 주장했다. 퍼스트 무버 전략도 마찬가지다. 앞서 언급한 기존 산업의 진입장벽을 무력화시키는 시장 파괴자의 출현이 정보 기반 제품과 서비스 중심이지만 이를 넘어 발산될 가능성이 충분하기 때문이다. 예를 들어, 온라인 예약과 리뷰, 모바일 기기를 통한 쿠폰 및 위치기반 서비스가 레스토랑 사업 운영에 이미 영향을 주고 있으며, 머지않은 미래에 자율 주행 자동차까지 출현할지도 모른다. 최선의 대응은 지키는 마켓리더가 아닌, 움직이는 마켓리더를 지향하는 것이다. 세상을 바꿀만한 자신만의 혁신적 가치를 찾아 지속적으로 새로운 퍼스트 무버로 거듭나야 한다. 바르셀로나의 리오넬 메시도 옆에서 동료가 좋은 기회를 잡고 있어도 항상 더 좋은 공간으로 움직이는 것으로 유명하다. 이처럼 축구에서 훌륭한 골잡이들은 골을 넣는 재주도 좋지만, 남보다 먼저 좋은 위치를 선정하는 능력에서 탁월하다는 공통점이 있다.

마찬가지로 퍼스트 무버 전략을 성공시키기 위해서는 끊임없이 다이내믹한 변화가 필수적이다. 급변하고 예측 불가능한 21세기 경영환경에서 지속적으로 경쟁우위를 창출하기 위한 전략은 과거처럼 한번 창출해 놓은 시장의 독점적 지위를 높은 진입장벽을 구축해 지키기에는 한계가 있다. 시장 지배자라도 새로운 시장 공간을 계속 창조해 자유롭게 옮겨 다니며 일시적 독점에서 오는 경쟁우위를 반복해서 누리는, Hit & Run식의 ‘역동적인 퍼스트 무버’를 지향하는 것이 21세기 창조경영 시대에 적합한 전략이다. 자신만의 음악 카테고리 창출로 일약 월드 스타가 된 싸이. 머지않은 미래에 또다른 창조적 혁신으로 변화를 이끌어 가는 다이나믹한 퍼스트 무버로서의 그를 기대해본다. <출처 : LG경제연구원>

환자의 시시콜콜한 말도 적고 또 적는 지방병원… 外國人 환자 몰려 디테일로 승부하는 대전 '선병원' 작지만 강한 지방병원 외국인 환자 유치 증가율 3년 평균 390%로 전국 1위 종합병원 100곳 견학오기도 환자가 말하면 모두 적는다 조명 눈부시다·베개가 높다 MRI 장비 소리가 크다 등 사소한 불만도 전부 기록 대응 매뉴얼 만들어 공유 해외 병원서 쏟아지는 러브콜 中 제약회사가 만든 병원에 노하우 수출·컨설팅 제공 베트남 국영기업과도 계약 1966년 20병상의 정형외과 의원으로 출발한 대전의 선병원은 요즘 외국인 환자 유치에 관한 한 '떠오르는 스타' 대접을 받는다. 최근 3년 연평균 증가율이 무려 390%로, 전국 최고를 기록했다. 작년에도 2323명의 외국인 환자를 끌어들여 전년도보다 2.7배가 넘는 실적을 올렸다. 이런 공로로 올 4월 정부의 '글로벌 헬스케어 유공 포상'에서 서울대학교병원·연세세브란스병원에 이어 동상 격인 장관 표창을 삼성서울병원과 함께 공동 수상했다. 지방 병원의 자존심을 세운 셈이다. 대전 시내와 유성에 흩어져 있는 병원 건물을 모두 합해야 900병상에 불과하고, 수도권에서도 꽤 먼 거리에 있지만, 이 병원의 '내공'은 전 세계 병원업계에서 연구 대상이다. 지금까지 벤치마킹을 위해 이 병원을 다녀간 국내 종합병원이 100개가 넘는다. 지난해 서울대병원과 삼성의료원도 두 차례나 이 병원을 방문했다. 해외에서도 발길이 이어진다. 작년 한 해에만 일본·중국·러시아·베트남·태국·인도·몽골 등 해외 20개국의 병원과 기관이 병원 경영을 배우러 왔다. 병원 업무에 지장을 받을 정도가 되자 아예 방문 가능한 날을 월 1회, 마지막 주 금요일로 제한했다. 중국과 베트남에선 함께 일해 보자며 '러브콜'을 보내고 있다. 외국 병원들은 "건물 짓고 장비 사는 일은 우리가 할 테니, 그리고 충분한 비용을 지불할 테니 병원을 운영하는 시스템과 서비스 정신을 전수해 달라"며 손을 내밀고 있다. 로열티를 받고 '병원 운영 노하우'를 수출하는 개념인 것이다. 무엇이 지방의 한 병원을 이토록 '작지만 강한' 존재로 만든 것일까. 선승훈 원장은 "무엇보다 디테일에 대한 집요함, 그리고 끊임없이 메모하고 매뉴얼화한 결과인 것 같다"고 말했다. "모든 것을 수첩에 적어라"

이 병원의 모든 간호사는 주머니에 손바닥만 한 수첩과 볼펜을 갖고 다닌다. 전쟁터에 나간 군인에게 소총이 그렇듯이 이 병원 간호사들에겐 이 수첩이 비장의 '개인 화기'이다. 환자가 입원을 하거나, 뭔가 좋은 점, 나쁜 점을 말할 때면 간호사들은 어김없이 이 수첩을 꺼내 들고 받아 적는다. 이런 식으로 수첩엔 환자에 대한 모든 것이 적힌다. 'A환자는 높은 베개를 싫어함' 'B환자는 목소리가 작은 편이라 귀를 기울여 들어야 함' 'C환자는 음식을 짜지 않게 해달라는 요구가 있음' 등이다. '인공관절 수술 때문에 입원한 D환자는 혈당이 높음. 당뇨를 체크할 필요가 있음'처럼 환자가 갖고 있는 잠재 질환에 대한 내용도 담긴다. 간호사들은 수첩에 적은 새로운 내용을 곧바로 컴퓨터에 입력한다. 간호사 개개인의 서비스를 조직 차원에서 체계적으로 관리하는 것이다. 선 원장은 "간호사들이 수첩에 적은 '환자의 모든 것'은 의료 기록과 함께 우리 병원의 가장 소중한 '보물'"이라고 말했다. 환자가 이 병원을 다시 찾을 때면 이 자료를 총동원, 마치 오래전부터 알고 있는 고객처럼 환자에게 최상의 '맞춤' 서비스를 제공한다는 것이다. 수간호사들은 젊은 간호사들에게 수시로 "오늘은 많이 받아 적었니" "받아 적기 힘들지. 그래도 바로바로 받아 적는 습관을 들여야 한다"라고 말을 건넨다. 매주 수요일 오후 수간호사 회의 땐 간호사들이 메모를 제대로 하는지 확인하는 시간도 있다. 이종범 신경외과 수간호사는 "적어 두면 환자가 말한 내용을 잊어버릴 일도 없고, 환자가 싫어하는 일은 절대 반복하지 않으며, 만족하는 내용은 계속해서 서비스를 극대화할 수 있다"며 "환자 본인조차 모르고 있던 잠재적 질병을 찾아내는 데도 큰 도움이 된다"고 말했다. 모든 것을 매뉴얼화 ▲ 간호사들의 매뉴얼. / 기록에 대한 집착은 매뉴얼로 연결된다. 이 병원 관계자들은 "직원들이 하는 일, 각 분야가 맡는 업무를 매뉴얼로 만든 것이야말로 우리 병원 경쟁력의 진면목"이라고 입을 모은다. 선병원은 2005년 본격적인 매뉴얼화에 돌입했고, 2011년엔 전산화 작업도 마쳤다. 간호사용 '가이드북'엔 이른바 '발딱 응대'라는 항목이 있다. 손님과 얘기할 땐 즉시 일어나 눈높이를 맞춰야 한다는 것이다. 또 병실에 들어갈 땐 노크를 하고 "안녕하십니까"라고 말하고, 나올 땐 복도에서 "편히 쉬십시오"라고 말해야 한다는 내용도 포함돼 있다. 간호사뿐만 아니다. 의사들이 속해 있는 진료부를 비롯해 이 병원의 30개 부서가 모두 이런 매뉴얼을 만들어 관리·공유하고 끊임없이 업그레이드하고 있다. 이규은 행정원장은 "세면대는 휠체어가 밑으로 들어갈 수 있도록 높이 1m15㎝로 해야 하고, 샤워실은 침대 카트가 들어갈 수 있도록 너비를 맞춰야 하며, 병실 청소는 6인실→3인실→2인실→1인실→특실 순으로 한다는 것도 매뉴얼로 다 만들어 놨다"고 말했다.

디테일에 대한 집착 선병원이 매뉴얼에 들어갈 내용을 습득하는 경로는 무궁무진하다. 우선 매년 한두 차례 직원 15~20명을 해외로 보내 다양한 경험을 하게 한다. 그러기를 벌써 10여 년째다. 좋은 것, 맛있는 것, 재밌는 것을 다 경험해 보고 병원에 응용하겠다는 것이다. 간호사들이 환자의 정보를 수첩에 적고 이를 전산으로 관리하는 시스템은 2000년대 초 선 원장과 직원 20여명이 함께 방문했던 싱가포르 6성급 호텔의 서비스에서 아이디어를 얻어 발전시킨 것이다. 선 원장은 "고급 호텔과 항공사, 유명 레스토랑이 모두 우리의 스승이자 배움터"라고 말했다. '발딱 응대'는 2005년 태국 방콕에 있는 사미티벳병원 간호사들이 의자에 앉아 있는 상대방과 눈높이를 맞추기 위해 무릎을 꿇는 것을 보고 벤치마킹한 것이다. 재작년엔 'CCO(Chief Client Officer·주요고객담당자)'라고 불리는 4명의 '별동대'를 투입했다. 온종일 환자들을 졸졸 따라다니며 환자들이 불편해하는 요소를 찾아내는 것이 이들의 임무다. 대부분의 환자는 불만이 있어도 말을 잘 안 한다는 것을 깨달은 뒤, 아예 환자처럼 병원을 경험하도록 한 것이다. MRI 촬영을 하는 할머니를 따라갔다가 장비에 달린 헤드폰 음악 소리가 너무 크다는 점을 발견해 그 즉시 소리를 줄였고, 밤에 침대에 함께 누웠다가 시계 초침 소리가 유난히 크게 들린다는 점을 알게 돼 병실의 모든 시계를 소리 안 나는 시계로 바꾸기도 했다. 이상동 CCO는 "초기엔 개선 사항이 하루에 10여건 정도였는데, 제도가 활성화되면서 작년에 17건 정도까지 올라갔다가 올해 들어선 하루 6건 정도로 줄었다"며 "그만큼 우리 병원의 서비스 곳곳이 좋아졌다는 의미일 것"이라고 말했다. 이 병원 직원들은 사소한 것이라도 그냥 지나치지 않는 문화에 익숙하다. 응급실에 온 환자들 눈이 부시지 않도록 모든 조명을 간접조명으로 바꾸어 놓았고, 응급실 차량이 드나드는 통로는 일반 출입구와 따로 만들어 환자를 신속히 옮길 수 있도록 했다. 119 구조대원들이 쉬는 작은 공간을 만들고 그곳에 커피·컵라면·담요 등을 갖춰 놓아 호평을 받기도 했고, 차를 대신 주차해 주는 '발레파킹'을 도입했다. 정성희 세계경영연구원(IGM) 교수는 "요즘은 고객의 작은 욕구·수요 등을 찾아내 이를 고객이 예상했던 수준을 뛰어넘는 가치로 만들어 제공하는 '마이크로 밸류 마케팅(micro value marketing)'의 시대"라며 "작다고 생각하는 서비스 하나가 100-1=99 또는 100+1=101을 만드는 '1'이 아니라, '0' 또는 '200'을 만들 수 있는 차별화의 핵심 요인이 될 수 있다"고 말했다. 정 교수는 선병원 서비스 전략이 '마이크로 밸류'가 성공할 수 있는 3가지 조건, 즉 '고객이 원하고, 지속 가능하며, 독특해야 한다'는 점을 모두 만족하는 것으로 평가된다고 말했다. 외국 병원, "이 병원의 매뉴얼을 삽으로 떠서 그대로 옮기고 싶다" 올 초 선 원장은 몽골에서 그곳 보건부 소속 공무원 및 전국 국립병원장을 상대로 강연을 했다. 그중 한 참석자가 "미국과 일본, 대만을 다 가봤는데 뭔가 허전하고 빠진 게 있는 듯했다"며 "그건 바로 환자 그리고 사람에 대한 진정성 있는 마음 자세였다"고 말했다. 그는 "선병원의 서비스 정신과 운영 시스템이 아주 마음에 든다"며 "선병원의 모든 것을 그대로 삽으로 떠서 옮겨놓고 싶다"고 했다. 또 몽골의 국립병원은 작년부터 5년간 매년 의사와 직원 10여 명을 선병원에 파견, 6개월씩 연수를 시키고 있다.

선병원은 최근 중국 제약회사그룹인 '동제당'과 베이징 중심부에 병원 설립을 위한 계약을 체결했다. 동제당이 건강검진과 치과를 중심으로 한 병원을 설립하고, 선병원은 부지 선정과 직원 교육, 내부 설계, 경영 노하우 전수 등 '토털 컨설팅'을 맡기로 했다. 또 중국의 최고 병원으로 꼽히는 한 병원과도 '매니지먼트 수출'을 위한 상담을 진행하고 있고, 계약 체결을 앞두고 있다. 베트남 국영기업인 섬유그룹과는 투자 확약서를 체결하고 이동 건강검진버스 설치 작업을 진행하고 있다. 섬유그룹의 올해 검진 대상자는 약 10만명이다. 선병원은 이동 건강검진버스의 설계와 검진 항목, 검진 노하우 등을 전수할 계획이다. Article in brief '선병원'에서 얻는 경영 시사점 ①고객의 니즈(needs)를 빠짐없이 기록하고, 또 기록하라. 직원이 현장에서 입수한 정보를 기록하고, 저장하라. 나아가 중요 내용은 매뉴얼로 만들라. ‘평생 고객’을 만들 수 있다. ②동종 경쟁업체와 비교하지 말고 다른 업종에서 배워라. 동종 업계의 선두 기업은 이미 많은 관심과 주목을 받기 십상이다. 그럴 때 경쟁자들의 레이더에서 벗어나 있는 전혀 다른 업종의 성공 노하우를 살피면 남다른 전략을 창출할 수 있다. ③디테일에 집착하라. 큰 성공을 거둔 기업과 작은 성공을 거둔 기업의 차이는 바로 종이 한 장 차이, 즉 디테일에 있다. ④고객 입장이 돼서 똑같이 겪어 보라. 사자가 어떻게 사냥하는지 알고 싶으면 동물원이 아닌 정글로 가야 한다. <출처 : 조선비즈>

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